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信用卡作为国外商业银行最主要的利润来源，近年来在国内得到了广泛的重视，各家商业银行纷纷将发展信用卡业务作为战略转型的重点，加大对信用卡业务的投入。但是从国内商业银行信用卡业务的发展现状来看，除了招商、广发等少数银行基本实现盈亏平衡，大多数银行还处在黎明前的黑暗状态。与此同时，外资银行通过与中资银行建立合资信用卡中心的模式，开始加速进军中国信用卡市场，继2003年花旗人股浦发、两行联手在国内发行信用卡后，2005年5月，交行与汇丰联合推出双币信用卡。在看好中国市场的同时，外资银行将如何真正享用中国信用卡业务这块蛋糕?本文拟通过分析中外合资信用卡中心的运营模式获得答案，针对中资银行信用卡管理中存在的主要问题，提出中资银行发展信用卡业务的对策建议。
中外合资信用卡中心运营模式特点
独立的公司式组织体制
受现有法律的约束，目前成立的中外合资信用卡中心在法律主体上仍然作为中资银行的一个内设机构，还不具有真正独立的法人资格。但是在实际运作中，基本上采用的是公司式的运作方式，实行独立管理、独立核算。在业务管理方面，对信用卡业务，从产品研发、市场营销到内部风险控制等各个方面均实行集中统一管理，“中心”不参与母公司银行卡业务的管理，母公司也不参与“中心”信用卡业务的管理。在人员管理方面，“中心”管理人员由中外资银行分别派驻或各自聘请，内部员工普遍由市场招募，在编制上归中心管理，与母公司无关，保证了信用卡中心在人员管理上的独立性。在财务核算方面，“中心”收益和成本均实行独立核算。
强势的品牌经营策略
外资银行都非常重视品牌管理，对于在国内合资发行信用卡，也将品牌管理的理念和策略贯穿其中。表现为：明确的产品定位，如交行与汇丰的太平洋卡定位为经济发达地区的中高等收入人群，以增加每张卡的预期使用率；强势的品牌营销，太平洋卡将在总行的层面进行集中式的营销，其力度将远远超过一般的产品推广；独特的文化内涵，太平洋卡具有“中国人的国际卡”的文化特性，尽量给人以文化上的认同感。
有效的风险控制体系
中外合资的信用卡中心的经营者对待风险的理念是管理风险，将风险视为成本的一部分，不求风险最低，但求利润最大，在信用卡的经营管理中找准风险与利润之间的平衡点。比如在评判信用卡申领人的条件上，如果要求太高，可选择的客户群体就会缩小，条件太低，则进来的客户良莠不齐，会提高信用卡的经营风险。信用卡中心充分发挥中外银行在客户信息资源、风险控制中的长处，建立有效的风险控制体系，能够在信用卡申领人的筛选中取得最佳的平衡点。在信用卡的管理过程中，充分发挥外资银行的经验，建立专业的部门进行管理，同时引进量化管理方法，大大提高风险管理的有效性。
科学的成本控制体制
对成本的有效控制是减少支出，提高盈利的一个重要途径。中外合资的信用卡中心由于财务上独立核算，具有控制成本的内在激励和可操作性。如，交行与汇丰合资的太平洋卡中心将办公地点搬离总部所在的市中心黄金地段，落户市郊，大大减少了租赁成本。同时，信用卡中心引入较为先进的管理会计等方法，将成本和收益量化到个人，进一步加强了对成本的控制能力。此外，由于实行集中式管理，一定程度上降低了信用卡的管理和运营成本。
有利的盈利模式
中外合资信用卡的收入主要由年费、透支利息和商户反馈收益等三部分组成，在发卡初期一般都实行年费减免等优惠，因此年费收入在整体收入中所占的比重较少，透支利息收入取决于发卡规模的扩大和持卡人消费习惯，这部分的收入在短期内的占比将较为有限，但从中长期来看，这部分收入将是中外合资信用卡的经营者争取的主要收入来源。总体来说，中外合资的信用卡收入主要来源短期内是商户反馈收益，中长期则是年费和透支利息。
盈利来自于收入的增加和成本的节约，一方面中外合资信用卡凭借强劲的营销手段、高品质的服务，增加发卡量，达到规模经济。同时，其发卡对象针对性较强，预期利息收入的占比将较高。另一方面，信用卡中心具有有效的成本和风险控制手段，能够将运作成本控制到最低，从而能够有效地提高盈利预期。
中资信用卡管理中存在的主要问题
中资银行信用卡业务虽然近年来发展较快，但是发卡规模、整体盈利情况并不理想，在查找原因时，大都会归结于信用环境不好、特约商户数量少、以及居民的消费习惯难以改变等外因。但是，对比先进的信用卡管理模式，中资银行在信用卡管理中存在着差距，这同样也阻碍中资银行信用卡业务的发展，这些差距和问题主要有以下方面。
体制弊端制约规模效益，限制业务收入增长
目前国内信用卡基本上由银行的内设部门经营，作为银行发展其他业务的附属产品，信用卡部门没有独立的人事权、财务权和经营决策权。体制弊端制约着发展动力，是造成信用卡达不到市场规模，影响效益提高的根本原因。在现有体制下，其一，由于运营的不独立和人员的非专业化，在满足客户需要时往往力不从心，对于产品的开发也难以有大的突破，使得信用卡在市场中的需求难以调动起来。其二，作为银行的内设附属机构，相对于对公信贷和其它主要业务部分，银行不可能在资源上有太多的倾斜，而信用卡业务往往需要较高的前期投入，在有限资源的约束下，信用卡业务的发展受到严重制约。其三，受核算方式的制约，分支行发展信用卡业务的经营成果往往难以体现，加之总行对其的考核权重又不可能很大，无法调动分支行发卡的积极性。其四，在非独立核算的情况下，由于利润难以考核，最简单的管理就是分派发卡量指标，相关部门本身缺乏发卡的利益驱动力，规模的扩张主要也是为了完成任务。在此情况下，重规模、轻效益、轻实质的问题普遍存在。
缺乏科学的成本控制，导致产品运营成本上升
国内银行成本控制的观念较弱，往往侧重于发卡规模，而对于其中投入的成本很少计算，资源的使用缺乏合理性。其一，发卡机构选择不合理。国内银行在发卡时，往往追求网点的规模，很少考虑到发卡带来的收益和成本比。随着发卡机构的设立，必然需要相应的人、财、物等固定投入，需要一定的成本，发卡机构的盈亏平衡点一般在8万张左右，而实际上，一些发卡机构的发卡量甚至不足1万张，缺乏成本概念减少了整体的盈利。其二，缺乏统一的管理，增加了发卡成本。目前，国内银行总行和分支行发卡往往各自为政，总行和分支行重复进行品牌营销、制定促销计划、制定操作流程等管理性工作，分行重复进行制卡、授权等工作。这些极大地增加了营销投入、设备投入和人力费用支出，而且由于缺乏系统性，效果往往并不理想。其三，专业化程度低，导致成本难以下降。由于采取分散运作方式，产品研发、营销、客户服务、风险管理等方面分散在各分支 行完成，难以形成总行为主的专业化运营机制，无法获得专业化效益。
风险管理能力薄弱，增加风险成本
国内银行信用卡风险管理主要集中在发卡机构，从全行来看，风险管理人员队伍过于庞大，而对于单个发卡机构，在分散控制的情况下，显得风险管理人员配备不足。在人员不足的情况下，分支行审查审批和风险控制人员有所交叉，为风险管理遗留极大的隐患。此外，在人手不足的情况下，很难苛求风险管理人员的风险管理能力，造成相关人员素质参差不齐，造成一方面，客户的资格评定环节比较薄弱，存在误受或误拒的风险。另一方面，在后继管理中，对风险监控、催收等风险管理职能不到位，会侵蚀现有的盈利。
中资银行发展信用卡业务的对策建议
按照国际经验和相关预测，未来信用卡在我国具有很大的发展潜力，信用卡收入将成为国内商业银行的主要的潜在收入来源，国内商业银行如何将潜在的收益变为现实，在与外资银行的竞争中获胜，关键在于早做准备，做好准备，具体来说，应该从以下几方面着手。
高度重视信用卡业务，建立独立的条线化管理体制
要高度重视信用卡业务，改变信用卡是附属产品的观念，将信用卡的管理从其它部门中分离出来。鉴于目前国内银行普遍推行条线式管理，可以借此机会将信用卡业务作为独立的产品线分离出来。在人员、财务、经营方面实行独立管理、独立运作。这样，一是可以增强人员的专业性和管理的专业性，二是增强财务的独立性，便于强化考核、激励约束机制，便于推动业务发展。此外，在独立运作的基础上，可进一步对条线内的资源进行整合，将目前分散在分支行的资源集中到总行的层面利用，提高运营效率。
找准市场定位，加强营销管理
由于产品开发方面的非专业化，一定程度上造成国内信用卡业务品种单一，产品同质化程度严重，制约了市场的开拓。为此，关键是做好市场细分，根据不同的消费群体推出特色信用卡，以增加产品的针对性，提高信用卡的市场占有率和实际使用率。此外，要引入品牌营销的理念和方法。信用卡具有明显的买方市场特性，在买方市场中，要想在众多的信用卡中脱颖而出，吸引客户使用，有力的品牌营销必不可少。国内商业银行应该制定系统的营销计划，集中营销资源，加大营销投入，以真正达到预期效果。同时，要关注产品和服务的质量，只有过硬的质量才能支撑品牌形象，使信用卡能够为市场真正接受。
强化成本控制和风险控制
强化成本控制，关键在于两点，一是变分散管理为集中管理，取得规模经济带来的成本节约。二是加强成本管理，减少成本支出。积极引入．管理会计的方法，将成本尽量细分到各个分支机构和人员，对于投入产出比达不到预期效果的发卡机构，坚决地予以撤销。同时，应强化对每个员工的成本和收益核算，以员工对银行的净利润贡献率作为考核的依据，使每个员工都能节约成本，达到控制成本的效果。强化风险控制，一是要有专门的风险控制部门和人员，提高风险管理的独立性和专业性，二是在强调本土特色的前提下，积极引进西方商业银行成熟的风险管理技术和工具，增强风险管理的科学性和先进性，增强银行抵御风险能力，增加盈利。
(作者单位：交通银行研发部)
中外合资信用卡中心运营模式特点
独立的公司式组织体制
受现有法律的约束，目前成立的中外合资信用卡中心在法律主体上仍然作为中资银行的一个内设机构，还不具有真正独立的法人资格。但是在实际运作中，基本上采用的是公司式的运作方式，实行独立管理、独立核算。在业务管理方面，对信用卡业务，从产品研发、市场营销到内部风险控制等各个方面均实行集中统一管理，“中心”不参与母公司银行卡业务的管理，母公司也不参与“中心”信用卡业务的管理。在人员管理方面，“中心”管理人员由中外资银行分别派驻或各自聘请，内部员工普遍由市场招募，在编制上归中心管理，与母公司无关，保证了信用卡中心在人员管理上的独立性。在财务核算方面，“中心”收益和成本均实行独立核算。
强势的品牌经营策略
外资银行都非常重视品牌管理，对于在国内合资发行信用卡，也将品牌管理的理念和策略贯穿其中。表现为：明确的产品定位，如交行与汇丰的太平洋卡定位为经济发达地区的中高等收入人群，以增加每张卡的预期使用率；强势的品牌营销，太平洋卡将在总行的层面进行集中式的营销，其力度将远远超过一般的产品推广；独特的文化内涵，太平洋卡具有“中国人的国际卡”的文化特性，尽量给人以文化上的认同感。
有效的风险控制体系
中外合资的信用卡中心的经营者对待风险的理念是管理风险，将风险视为成本的一部分，不求风险最低，但求利润最大，在信用卡的经营管理中找准风险与利润之间的平衡点。比如在评判信用卡申领人的条件上，如果要求太高，可选择的客户群体就会缩小，条件太低，则进来的客户良莠不齐，会提高信用卡的经营风险。信用卡中心充分发挥中外银行在客户信息资源、风险控制中的长处，建立有效的风险控制体系，能够在信用卡申领人的筛选中取得最佳的平衡点。在信用卡的管理过程中，充分发挥外资银行的经验，建立专业的部门进行管理，同时引进量化管理方法，大大提高风险管理的有效性。
科学的成本控制体制
对成本的有效控制是减少支出，提高盈利的一个重要途径。中外合资的信用卡中心由于财务上独立核算，具有控制成本的内在激励和可操作性。如，交行与汇丰合资的太平洋卡中心将办公地点搬离总部所在的市中心黄金地段，落户市郊，大大减少了租赁成本。同时，信用卡中心引入较为先进的管理会计等方法，将成本和收益量化到个人，进一步加强了对成本的控制能力。此外，由于实行集中式管理，一定程度上降低了信用卡的管理和运营成本。
有利的盈利模式
中外合资信用卡的收入主要由年费、透支利息和商户反馈收益等三部分组成，在发卡初期一般都实行年费减免等优惠，因此年费收入在整体收入中所占的比重较少，透支利息收入取决于发卡规模的扩大和持卡人消费习惯，这部分的收入在短期内的占比将较为有限，但从中长期来看，这部分收入将是中外合资信用卡的经营者争取的主要收入来源。总体来说，中外合资的信用卡收入主要来源短期内是商户反馈收益，中长期则是年费和透支利息。
盈利来自于收入的增加和成本的节约，一方面中外合资信用卡凭借强劲的营销手段、高品质的服务，增加发卡量，达到规模经济。同时，其发卡对象针对性较强，预期利息收入的占比将较高。另一方面，信用卡中心具有有效的成本和风险控制手段，能够将运作成本控制到最低，从而能够有效地提高盈利预期。
中资信用卡管理中存在的主要问题
中资银行信用卡业务虽然近年来发展较快，但是发卡规模、整体盈利情况并不理想，在查找原因时，大都会归结于信用环境不好、特约商户数量少、以及居民的消费习惯难以改变等外因。但是，对比先进的信用卡管理模式，中资银行在信用卡管理中存在着差距，这同样也阻碍中资银行信用卡业务的发展，这些差距和问题主要有以下方面。
体制弊端制约规模效益，限制业务收入增长
目前国内信用卡基本上由银行的内设部门经营，作为银行发展其他业务的附属产品，信用卡部门没有独立的人事权、财务权和经营决策权。体制弊端制约着发展动力，是造成信用卡达不到市场规模，影响效益提高的根本原因。在现有体制下，其一，由于运营的不独立和人员的非专业化，在满足客户需要时往往力不从心，对于产品的开发也难以有大的突破，使得信用卡在市场中的需求难以调动起来。其二，作为银行的内设附属机构，相对于对公信贷和其它主要业务部分，银行不可能在资源上有太多的倾斜，而信用卡业务往往需要较高的前期投入，在有限资源的约束下，信用卡业务的发展受到严重制约。其三，受核算方式的制约，分支行发展信用卡业务的经营成果往往难以体现，加之总行对其的考核权重又不可能很大，无法调动分支行发卡的积极性。其四，在非独立核算的情况下，由于利润难以考核，最简单的管理就是分派发卡量指标，相关部门本身缺乏发卡的利益驱动力，规模的扩张主要也是为了完成任务。在此情况下，重规模、轻效益、轻实质的问题普遍存在。
缺乏科学的成本控制，导致产品运营成本上升
国内银行成本控制的观念较弱，往往侧重于发卡规模，而对于其中投入的成本很少计算，资源的使用缺乏合理性。其一，发卡机构选择不合理。国内银行在发卡时，往往追求网点的规模，很少考虑到发卡带来的收益和成本比。随着发卡机构的设立，必然需要相应的人、财、物等固定投入，需要一定的成本，发卡机构的盈亏平衡点一般在8万张左右，而实际上，一些发卡机构的发卡量甚至不足1万张，缺乏成本概念减少了整体的盈利。其二，缺乏统一的管理，增加了发卡成本。目前，国内银行总行和分支行发卡往往各自为政，总行和分支行重复进行品牌营销、制定促销计划、制定操作流程等管理性工作，分行重复进行制卡、授权等工作。这些极大地增加了营销投入、设备投入和人力费用支出，而且由于缺乏系统性，效果往往并不理想。其三，专业化程度低，导致成本难以下降。由于采取分散运作方式，产品研发、营销、客户服务、风险管理等方面分散在各分支 行完成，难以形成总行为主的专业化运营机制，无法获得专业化效益。
风险管理能力薄弱，增加风险成本
国内银行信用卡风险管理主要集中在发卡机构，从全行来看，风险管理人员队伍过于庞大，而对于单个发卡机构，在分散控制的情况下，显得风险管理人员配备不足。在人员不足的情况下，分支行审查审批和风险控制人员有所交叉，为风险管理遗留极大的隐患。此外，在人手不足的情况下，很难苛求风险管理人员的风险管理能力，造成相关人员素质参差不齐，造成一方面，客户的资格评定环节比较薄弱，存在误受或误拒的风险。另一方面，在后继管理中，对风险监控、催收等风险管理职能不到位，会侵蚀现有的盈利。
中资银行发展信用卡业务的对策建议
按照国际经验和相关预测，未来信用卡在我国具有很大的发展潜力，信用卡收入将成为国内商业银行的主要的潜在收入来源，国内商业银行如何将潜在的收益变为现实，在与外资银行的竞争中获胜，关键在于早做准备，做好准备，具体来说，应该从以下几方面着手。
高度重视信用卡业务，建立独立的条线化管理体制
要高度重视信用卡业务，改变信用卡是附属产品的观念，将信用卡的管理从其它部门中分离出来。鉴于目前国内银行普遍推行条线式管理，可以借此机会将信用卡业务作为独立的产品线分离出来。在人员、财务、经营方面实行独立管理、独立运作。这样，一是可以增强人员的专业性和管理的专业性，二是增强财务的独立性，便于强化考核、激励约束机制，便于推动业务发展。此外，在独立运作的基础上，可进一步对条线内的资源进行整合，将目前分散在分支行的资源集中到总行的层面利用，提高运营效率。
找准市场定位，加强营销管理
由于产品开发方面的非专业化，一定程度上造成国内信用卡业务品种单一，产品同质化程度严重，制约了市场的开拓。为此，关键是做好市场细分，根据不同的消费群体推出特色信用卡，以增加产品的针对性，提高信用卡的市场占有率和实际使用率。此外，要引入品牌营销的理念和方法。信用卡具有明显的买方市场特性，在买方市场中，要想在众多的信用卡中脱颖而出，吸引客户使用，有力的品牌营销必不可少。国内商业银行应该制定系统的营销计划，集中营销资源，加大营销投入，以真正达到预期效果。同时，要关注产品和服务的质量，只有过硬的质量才能支撑品牌形象，使信用卡能够为市场真正接受。
强化成本控制和风险控制
强化成本控制，关键在于两点，一是变分散管理为集中管理，取得规模经济带来的成本节约。二是加强成本管理，减少成本支出。积极引入．管理会计的方法，将成本尽量细分到各个分支机构和人员，对于投入产出比达不到预期效果的发卡机构，坚决地予以撤销。同时，应强化对每个员工的成本和收益核算，以员工对银行的净利润贡献率作为考核的依据，使每个员工都能节约成本，达到控制成本的效果。强化风险控制，一是要有专门的风险控制部门和人员，提高风险管理的独立性和专业性，二是在强调本土特色的前提下，积极引进西方商业银行成熟的风险管理技术和工具，增强风险管理的科学性和先进性，增强银行抵御风险能力，增加盈利。
(作者单位：交通银行研发部)