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2月5日，联想集团宣布，已经退休4年的柳传志复出，担任董事局主席，原董事局主席杨元庆接替威廉·阿梅里奥(William Amelio)的职位重新担任CEO，现任企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。
中国最大PC厂商的缔造者之一柳传志重新披挂上阵，统率联想3万多员工应对全球金融危机，必有一搏，这让IT业界为之一振。
前度刘郎今又来
柳传志复出，是形势所逼，受命于危难之间。
联想集团2008年第三季度(10～12月)财报显示，季内销售额为35.9亿美元，上年同期销售约为44.9亿美元，同比下降20％；截至20(38年的12月31日，前9个月营收约为121.3亿美元，上年同期约为126.2亿美元，同比下降3.8％季内联想亏损约9700万美元，而上年同期实现利润约1.73亿美元。
继上一季度利润骤降之后，这是联想集团继多元化失败之后首次出现亏损。联想去年11月7日公布的截至9月30日第二财季业绩显示，季内联想营收43.26亿美元，较去年同期微增0.37％；净利润2300万美元，较去年同期下降78.1％；毛利率由去年同期的14.1％下滑至12.6％。
联想眼下糟糕的业绩让柳传志这位元老寝食不安。其实，柳传志4年前退休后，一直是“退而不体”。虽说是悄然间柳传志变了，转身资本运作，用他的经验、资本和前瞻性的眼光帮助更多的企业发展。但联想的命运一直让他梦萦魂绕，就像一个慈祥的父亲，时刻关注着自己的孩子成长。
作为一个40岁才开始进入商界、用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志深情地对外界说，“联想就是我的命”，重新出任联想集团董事局主席“义不容辞”。柳传志说，“这种场面所谓的惊涛骇浪我见过多次了，这次亏损的绝对值是最大的，但是相对值不是最大。”“我是一个非执行董事长。我的工作主要是支持杨元庆和COO他们能够更全力地关注业务方面，更好地去执行。”
联想1984年初始时只有20万元的资本，到了2007年，已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额为1400亿元，有3万多名员工。在中科院干了13年磁记录电路研究，“憋得不行”走上创业之路的柳传志有着充分值得骄傲的资本。
而柳传志至今仍是联想的“灵魂”，是一个若即若离的“影子”。在联想内部，柳传志一直是“二线老板”。有这样一个真实的故事，CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题议而不决，说要请示一下自己的Boss(老板)，与会者以为是杨元庆，阿梅里奥摇了摇头，有人问：“不是Boss Yang吗?”，阿梅里奥说：“BossLiu”。
“柳传志效应”立竿见影。柳传志复出消息公布的第二天，联想集团的股票就暴涨10.96％，报收于1.62港元。
某门户网站的一项有38335人参与的网络调查显示，62.4％的人看好柳传志重新出山，“不看好”的比例是21.8％，有15.8％觉得“不好说”。另外，55.3％的人看好联想能再创辉煌，26.3％的人觉得这“需要再观察”，18.4％的人“不看好”。
老江湖面临新问题
不过，此一时彼一时。与当年联想并购IBM PC业务时金戈铁马、气吞如虎相比，如今联想在市场上遭遇戴尔和惠普的两面夹击，气势明显减退。
2月5日的分析师会议上，联想集团CFO黄伟明表示，未来几个季度对联想集团来说仍旧充满挑战。特别是即将到来的第四季度，“市场放缓、价格竞争将会继续存在，而第四季度是传统的销售淡季”。此外，大规模结构调整所产生的1.5亿美元重组费用当中将会有1.2亿美元反映在四季度，巨亏几成定局。
更为不利的是，未来市场增长依然不乐观，IDC目前发布报告，将2009年全球PC销售量增长预测从13.7％下调至3.8％，销售额预期由原来的增长4.5％调整为下降5.3％。
而联想的国际化人事背景也会让柳传志感到棘手。联想在国际化扩张过程中，团队布局一直在调整，其第一代核心团队为IBM的班底，第二代为戴尔，而现在则是联想为主。
联想内部已形成林立派系，杂合型人事组合更难有执行力。因此，联想未来的最大挑战是供应链，有人甚至用“毒瘤”来形容联想眼下的供应链，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的人事变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到严重影响。
有分析指出，联想的翻身必须借助一个成规模的PC市场来支撑。柳传志如何找到这个最佳平台呢?
面对本土市场和国际路线上的双重“遭遇”，柳传志的魄力和能力将受到全面考验。而打通柳传志面前今非昔比的两重关卡，需要的不仅是大气，是勇气，更是非同寻常的睿智。在国际化之路没有回头余地的前提下，要想在国内外市场实现鱼和熊掌兼得，眼下的柳传志或许会选择稳中求胜之路。
老辣生姜还管用吗
老帅复出，救企业于水深火热之中，不乏成功的范例。
1997年，正当苹果遭遇困境之际，在时任苹果董事埃德加·s·伍拉德的劝说下，已于80年代卸任的乔布斯重新出任苹果掌门人。乔布斯对奄奄一息的苹果公司进行大刀阔斧的公司改组和一连串新产品降价促销的措施。终于在1998年第四个财政季度创造了1.09亿美元的利润，让“苹果”重新“红”了起来。
作为联想的开山鼻祖，无论是收购IBM PC业务之前的旧联想还是收购之后的新联想，柳传志无疑都是联想的教父与灵魂，但问题是，当全球金融危机压力使得联想财务状况持续低迷的当下，仅凭元老的个人魅力和精神，能否再次振兴联想，让即将跌入谷底的联想业绩图抛物线再次神奇地回升?柳传志这块“老辣生姜”还能管用吗?
对此，柳传志和他的核心团队充满信心。
首先是“杨柳配”能再现辉煌。在联想的发展过程中，柳传志与杨元庆这一对搭档最为默契和谐，当年柳传志将联想CliO的重任委托于他，看中的是杨元庆的务实精神。
用人不疑，柳传志对杨元庆放手任用。在联想整合IBM后国际化之路不顺以及国内市场份额下降的情势下，柳传志几乎没有批评杨元庆一句，而是不断地夸他，还说不会降他的薪水。杨元庆对于这位老上司也佩服得五体投地：柳传志可以领导公司克服金融风暴，让联想变得更强，更健康。
“杨柳配”恰如一对父子兵。柳传志善于沟通协调，而杨元庆长于冲锋陷阵，—个羽扇纶巾，—个攻城略地。优势互补，人们期待着，“杨柳配”会绽放出—个新联想的灿烂春色。
再就是联想新的战略方向会让联想走出困境。面对眼前的现状，再次出任联想集团董事局主席的柳传志认为。要应对这种金融危机，联想必须在海外市场发展消费类业务，在联想发展过程中，杨元庆积累了在国内消费市场的经验，这将对联想把中国智慧向海外复制起到十分重要的作用；同时联想必须加大力度发展新兴市场。
从柳传志近日的表态来看。就地区而言，他的战略是在稳住欧洲、美国等大国家市场阵脚的同时。主打印度、俄罗斯、巴西等阵地。以突破现有瓶颈；就产品而言，他的策略是在稳住高端产品的同时转向消费类产品的主战场。同时，花大力气进行联想内部的业务架构和公司结构的调整。
对于重掌联想帅印，柳传志倒是成竹在胸，信心百倍。他表示，有信心在三年内让联想在财务数据上有相当大的变化。对此的应对举措是：第一，帮助稳固联想作为国际公司的组织结构和文化基础；第二，帮助杨元庆制定适合发展的战略并监督执行；第三，让联想这个中国的品牌被更多国际客户认可。这份从容不追的大将之风恐怕是赢得众多网友支持和看好的重要因素之一。
有专家指出，柳传志在过去几年内通过和创业家、投资人士的沟通，积累了非常多的投资经验，在看待联想战略、和股东沟通方面将有新的眼光，有利于帮助联想走出困局。
中国最大PC厂商的缔造者之一柳传志重新披挂上阵，统率联想3万多员工应对全球金融危机，必有一搏，这让IT业界为之一振。
前度刘郎今又来
柳传志复出，是形势所逼，受命于危难之间。
联想集团2008年第三季度(10～12月)财报显示，季内销售额为35.9亿美元，上年同期销售约为44.9亿美元，同比下降20％；截至20(38年的12月31日，前9个月营收约为121.3亿美元，上年同期约为126.2亿美元，同比下降3.8％季内联想亏损约9700万美元，而上年同期实现利润约1.73亿美元。
继上一季度利润骤降之后，这是联想集团继多元化失败之后首次出现亏损。联想去年11月7日公布的截至9月30日第二财季业绩显示，季内联想营收43.26亿美元，较去年同期微增0.37％；净利润2300万美元，较去年同期下降78.1％；毛利率由去年同期的14.1％下滑至12.6％。
联想眼下糟糕的业绩让柳传志这位元老寝食不安。其实，柳传志4年前退休后，一直是“退而不体”。虽说是悄然间柳传志变了，转身资本运作，用他的经验、资本和前瞻性的眼光帮助更多的企业发展。但联想的命运一直让他梦萦魂绕，就像一个慈祥的父亲，时刻关注着自己的孩子成长。
作为一个40岁才开始进入商界、用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志深情地对外界说，“联想就是我的命”，重新出任联想集团董事局主席“义不容辞”。柳传志说，“这种场面所谓的惊涛骇浪我见过多次了，这次亏损的绝对值是最大的，但是相对值不是最大。”“我是一个非执行董事长。我的工作主要是支持杨元庆和COO他们能够更全力地关注业务方面，更好地去执行。”
联想1984年初始时只有20万元的资本，到了2007年，已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额为1400亿元，有3万多名员工。在中科院干了13年磁记录电路研究，“憋得不行”走上创业之路的柳传志有着充分值得骄傲的资本。
而柳传志至今仍是联想的“灵魂”，是一个若即若离的“影子”。在联想内部，柳传志一直是“二线老板”。有这样一个真实的故事，CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题议而不决，说要请示一下自己的Boss(老板)，与会者以为是杨元庆，阿梅里奥摇了摇头，有人问：“不是Boss Yang吗?”，阿梅里奥说：“BossLiu”。
“柳传志效应”立竿见影。柳传志复出消息公布的第二天，联想集团的股票就暴涨10.96％，报收于1.62港元。
某门户网站的一项有38335人参与的网络调查显示，62.4％的人看好柳传志重新出山，“不看好”的比例是21.8％，有15.8％觉得“不好说”。另外，55.3％的人看好联想能再创辉煌，26.3％的人觉得这“需要再观察”，18.4％的人“不看好”。
老江湖面临新问题
不过，此一时彼一时。与当年联想并购IBM PC业务时金戈铁马、气吞如虎相比，如今联想在市场上遭遇戴尔和惠普的两面夹击，气势明显减退。
2月5日的分析师会议上，联想集团CFO黄伟明表示，未来几个季度对联想集团来说仍旧充满挑战。特别是即将到来的第四季度，“市场放缓、价格竞争将会继续存在，而第四季度是传统的销售淡季”。此外，大规模结构调整所产生的1.5亿美元重组费用当中将会有1.2亿美元反映在四季度，巨亏几成定局。
更为不利的是，未来市场增长依然不乐观，IDC目前发布报告，将2009年全球PC销售量增长预测从13.7％下调至3.8％，销售额预期由原来的增长4.5％调整为下降5.3％。
而联想的国际化人事背景也会让柳传志感到棘手。联想在国际化扩张过程中，团队布局一直在调整，其第一代核心团队为IBM的班底，第二代为戴尔，而现在则是联想为主。
联想内部已形成林立派系，杂合型人事组合更难有执行力。因此，联想未来的最大挑战是供应链，有人甚至用“毒瘤”来形容联想眼下的供应链，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的人事变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到严重影响。
有分析指出，联想的翻身必须借助一个成规模的PC市场来支撑。柳传志如何找到这个最佳平台呢?
面对本土市场和国际路线上的双重“遭遇”，柳传志的魄力和能力将受到全面考验。而打通柳传志面前今非昔比的两重关卡，需要的不仅是大气，是勇气，更是非同寻常的睿智。在国际化之路没有回头余地的前提下，要想在国内外市场实现鱼和熊掌兼得，眼下的柳传志或许会选择稳中求胜之路。
老辣生姜还管用吗
老帅复出，救企业于水深火热之中，不乏成功的范例。
1997年，正当苹果遭遇困境之际，在时任苹果董事埃德加·s·伍拉德的劝说下，已于80年代卸任的乔布斯重新出任苹果掌门人。乔布斯对奄奄一息的苹果公司进行大刀阔斧的公司改组和一连串新产品降价促销的措施。终于在1998年第四个财政季度创造了1.09亿美元的利润，让“苹果”重新“红”了起来。
作为联想的开山鼻祖，无论是收购IBM PC业务之前的旧联想还是收购之后的新联想，柳传志无疑都是联想的教父与灵魂，但问题是，当全球金融危机压力使得联想财务状况持续低迷的当下，仅凭元老的个人魅力和精神，能否再次振兴联想，让即将跌入谷底的联想业绩图抛物线再次神奇地回升?柳传志这块“老辣生姜”还能管用吗?
对此，柳传志和他的核心团队充满信心。
首先是“杨柳配”能再现辉煌。在联想的发展过程中，柳传志与杨元庆这一对搭档最为默契和谐，当年柳传志将联想CliO的重任委托于他，看中的是杨元庆的务实精神。
用人不疑，柳传志对杨元庆放手任用。在联想整合IBM后国际化之路不顺以及国内市场份额下降的情势下，柳传志几乎没有批评杨元庆一句，而是不断地夸他，还说不会降他的薪水。杨元庆对于这位老上司也佩服得五体投地：柳传志可以领导公司克服金融风暴，让联想变得更强，更健康。
“杨柳配”恰如一对父子兵。柳传志善于沟通协调，而杨元庆长于冲锋陷阵，—个羽扇纶巾，—个攻城略地。优势互补，人们期待着，“杨柳配”会绽放出—个新联想的灿烂春色。
再就是联想新的战略方向会让联想走出困境。面对眼前的现状，再次出任联想集团董事局主席的柳传志认为。要应对这种金融危机，联想必须在海外市场发展消费类业务，在联想发展过程中，杨元庆积累了在国内消费市场的经验，这将对联想把中国智慧向海外复制起到十分重要的作用；同时联想必须加大力度发展新兴市场。
从柳传志近日的表态来看。就地区而言，他的战略是在稳住欧洲、美国等大国家市场阵脚的同时。主打印度、俄罗斯、巴西等阵地。以突破现有瓶颈；就产品而言，他的策略是在稳住高端产品的同时转向消费类产品的主战场。同时，花大力气进行联想内部的业务架构和公司结构的调整。
对于重掌联想帅印，柳传志倒是成竹在胸，信心百倍。他表示，有信心在三年内让联想在财务数据上有相当大的变化。对此的应对举措是：第一，帮助稳固联想作为国际公司的组织结构和文化基础；第二，帮助杨元庆制定适合发展的战略并监督执行；第三，让联想这个中国的品牌被更多国际客户认可。这份从容不追的大将之风恐怕是赢得众多网友支持和看好的重要因素之一。
有专家指出，柳传志在过去几年内通过和创业家、投资人士的沟通，积累了非常多的投资经验，在看待联想战略、和股东沟通方面将有新的眼光，有利于帮助联想走出困局。