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一个企业、组织、国家能够打造出类似隐形飞机、苹果手机、好莱坞大片等超级产品，不仅是企业凝心聚力研发和制造的过程，也不仅是能量汇聚的突然爆发，其根本上是隐性系统经过漫长有序的积累传递后，透过某一种有意识的方式缔造出来的。
这样的超级产品有时候是一个具体产品；有时候是一种思想和理论；有时候是产生某种产品或服务的平台或机制；有时候某个国家组织本身就成为了超级产品；有时候甚至是一种口号、理念、文化思想。超级产品的功能性，已经不能简单地用传统狭隘的制造产品的概念来定义。
什么才是“超级”
能被称为“超级”的产品首先应该是范式转换的催化剂，即长期形成的思维习惯、价值观的改变和转移。无论是从模拟时代走到数字时代，还是从单一产品走向系统，这样的产品都意味着新时代的到来，新产品、新思想彻底打败旧产品，旧产品、旧思想被迫退出。
新范式推动老范式的过程，新生力量长期被压抑，在地下活动，凝聚力量。而火山喷发的那一刻，往往必须要有一个实在的产品、服务或模式作为载体来推翻压迫。通过这个产品最广泛地被广大消费者感知，新模式才能受到足够多的鼓励、爱戴和投票。任何新范式，在刚出现的时候，其社会能量是极低的，必须要有一个具体的产品。
超级产品背后应该是思想、理念、认知方式、思考方式、价值观、组织方式、家庭方式等全方位切换。在同一代范式当中出现了若干个好的产品，表面上是不同的东西，其实只是不同方位的表达，在定性上做的一些局部层面的改进。
范式转换过程也是各方面角逐利益的过程，企业会用反变革战略，通过一系列的阻挠，比如价值观、生活方式、传播方式、互动方式等，全方位试图拖慢新范式产品的出现，以及拖垮新范式产品背后的投资者，使得消费者从内心里面厌恶或害怕新产品出现。因此超级产品背后的推手，如果对这样一些反变革策略没有足够认知，必将使超级产品出现的时间被人为地拖慢，满足于周期性的改良，为了所谓的保证持久竞争力，反而错失最佳时机。
无论什么革命性的举措、制度，在经过一段时间运行成为正统后，都会因边际效应递减，因此这些格局需要借由各种力量进行改变。借由超级产品的产生，越来越成为一种通行的力量，通过互联网、社交媒体对普世价值观的传播，来改变以往的格局。维萨卡迎合了整个世界金融一体化、全球化的过程；阿里巴巴的支付宝，很好地解决了中国商家交易过程当中没有信用管理基础的问题。
一般来说，从产品到思维的转变，深度依赖于宗教型的意识形态塑造能力。希特勒把自己打造成德国宗教当中的大祭司，完成政教合一的双重身份引领德国崛起。但凡超级国家、超级组织，往往本身是高级意识形态塑造的专家，对意识形态管理的超级圣手。如共产主义催生的旗手马克思，之后所有社会主义阵营的开国领袖列宁、斯大林都是意识形态管理的大师。
简单类比一下宗教结构与苹果公司有意无意形成的以文化为基石的社会交流结构，就会发现二者之间有着高度一致的内在形似性。
产品意识的层次
超级产品意识的产生，必须仰赖于一个体系，而这个体系是有层次的。
第一个层次是集体无意识层次。之所以构成一种集体无意识、集体盲区，是把本该意识到的一个东西，通过特有的文化传说习俗给忽略掉，认知不到了某种主流文化，自动形成了一种衍生文化，使得我们难以看到一些真相。当你用集体意识去发展超级产品的时候，很难做得出来。包括中国企业做半导体、做芯片，为什么做不过韩国和日本？原因是中国在用培育产品的方法做，而韩国是用市场化、培育产业的方法在做，用人造产业的方法做。
第二个层次是潜意识层次。潜意识阶段是隐隐约约的感觉，是经过分析、挖掘以后，可以找出来的一个阶段。比如说美国的很多文化作品，事实上就是利用了人性的阴暗面，人性、物欲、金钱欲，所以这种产品的成功是有它的基础的。比如说各种电子游戏，无外乎是满足了人们的金钱欲、物欲、暴力欲，所以它是对潜意识的加工。如果说暴雪公司在全球的成功，魔兽在全球的成功，是一场盛宴的话，其盛宴背后，是一种很自觉的高度自觉体系化，条分缕析，洞若观火地对人类意识玩弄于股掌之上。这方面，史玉柱对人性的洞察和运用，也是其打造出《征途》的一个根本原因，可惜未能上升到组织化，上升到企业层面。
第三个层次是意识层次。这样的境界是人人嘴中无，人人心中有，说出来大家就能感知到了，他已经到了潜意识与意识之间，快捅破的阶段，但是还没有捅破。包括分众传媒对等电梯的无聊时间的加工和应用，是一种潜意识，说出来我们就感觉到了，但是没说出来，我们都没感觉到，原来如此。但是就怕企业自身也处在隐约阶段，没有有意识地去管理这个发现，这时候是打造不了超级产品的。
第四个层次是自发与主动意识层次。是利用自身的意识，对意识、无意识的冲突进行管理。就像中国的若干电视剧（谍战片、古装片、清宫戏），什么热追什么，发现群众原来有这个需求就去追，但是能不能追出来却不一定，这需要看机会。一部《疯狂的石头》出来以后，就有若干《疯狂的XX》。一部《泰囧》出来以后，就有若干旅行片、喜剧片出现。但是胜者寥寥无几，因为它是个自发的过程，不是自觉的过程。
第五个层次是自觉。上升到用一个系统的、体系的办法，去发展、发明、发现这一类的东西。我们要找到办法是什么，体系是什么，系统是什么，输入什么，输出什么。把这些找着以后，就能够高度地重复这一超级产品的开发过程。之所以好莱坞被叫成好莱坞工业，就是它把文化作品的产生，变成一个工业化的自觉系统。
第六个层次是自慧层次。要更大程度上不是简单地靠一个系统，而是靠一个聪明的系统。大家都能用自觉系统来做产品，但是只有聪明地用自觉系统来做产品的，才能做出超级产品。自己智慧、聪明地运用了超级产品产生过程的各种节奏，苹果的发展过程亦是如此。
最后是组织智商层次。如何用组织智商能力、组织智商管理来打造超级产品，是我们当前思考的关键要点，也是高智慧区。组织智商是借由一种有意识的超组织管理方式，把一个组织对外的信息觉察能力、敏感能力、反应能力等，充分对应起来，产生一种组织直觉的能力，形成一个可见、可触、可摸、可管理的系统，可以管理起来，可以提升。 管理产品的节奏和维度
我们所面对的市场梯级和研发产品的梯级之间，存在一个节奏的关系。只有管理好产品的节奏，才能与市场无缝对接。我们还要预言竞争对手的产品速度和节奏，并且高于、胜于他们。
我们塑造品牌，管理品牌形成的节奏，升级品牌的节奏，必须是与时俱进的，必须跟得上我们的思考。比如苏宁的品牌年轻化、时尚化，过程的节奏较为柔性，恰当地引领了苏宁的变化，在品牌年轻化上占了极大的便宜。
营销的节奏与速度也是一样的道理。大众汽车之所以2012年在中国出现了巨大的产品混乱，就是因为没有处理好营销速度问题。它既把很多技术整合到中国的所有产品上来，又期望于把全球所有的畅销产品，全部集中到中国市场来，所以形成了认知混乱、信息混乱，各个产品之间的争夺资源混乱，最终这种混乱自乱阵脚，使得大众遭遇了极大的风波。
然后是意识形态塑造的速度与节奏。意识形态要被塑造，如果过早地超前于企业的发展，最终占便宜的是其他人；而如果过于慢，考虑到意识形态形成还有一个过程，要滞后于产品发布和可管理过程，这时候意识形态的塑造，又会支撑不了企业的发展。这时候，如何对意识形态的速度与节奏进行管理，就成为了一个重点。
风险性预算与投资的速度和节奏也要提前关注。我们之所以塑造不出来超级产品，还有个致命的缺陷，就是没法做风险性预算，即所谓的先烧钱再挣钱的这样一种预算能力。如何先烧钱再挣钱，烧钱烧下去以后，会形成怎样的风潮，烧钱的影响以及衍生效应如何有序地管理，亏损的同时如何对消费者的理念和意识进行巨大地塑造。通过找出消费者整个意识形态的一个体系，把意识形态当中关键的若干环节，找着其临界点进行推动，使之超过临界点，这是我们的关键。
与产品节奏相对应的是节点，即产品管理的维度。围绕消费行为的关键节点，对产品设置节点。如果一个企业的信息发布及意识形态塑造过程，围绕着这样一些节点来投入，最终当临界点被超过以后，消费者的意识就会发生巨大的跃迁。
任何一个超级产品的产生，不是借由某一个环节而诞生的。任何一个超级产品，哪怕是产品的研发过程，也有几百个关键节点。从消费者的定义、需求方式的定义、当代思潮的定义、消费者体验的定义、意见领袖的定义等多个维度去考虑，才能形成一个产品定义，而且必须是动态的定义。
产品定义之后，产品的开发过程，又和产品定义要进行动态性的互动。产品开发的定型和产品定义之间，又要延伸出来，这个产品定型所荷载的文化意义、使用意义在哪里，战略性诉求点借由哪些功能表达出来。
而这些表达一旦荷载以后，我们又要反过来看看，当初产品的定义、产品的定型等多个维度，和这次定义之间的关联性是什么。然后不断地反复这种循环，往后展开，再回过头来追溯。这样一个动态过程，构成了所谓超级产品的千层饼式互相轮动，像轮子一样相互促进。
这个过程，我们要进行多维度的高速柔性管理。首先是多维度的，不能只顾某一段，要对千层饼多个节点同时进行管理；然后要高速，不能顾得了上头顾不了下头，顾得了前头顾不了后头。我们对意识的感知是高速的，品牌的塑造是高速的，产品的发售是高速的，产品的研发是高速的，产品的制造是高速的，顾客的管理是高速的，顾客反应的感知也是高速的。
这个过程的管理还要是柔性的。我们必须系统，但是考虑到超级产品本身是个复杂的系统，超级产品的环境更是个超级复杂系统，超级产品和消费者之间的互动关系，是个非常复杂的关系，超级产品和竞争对手之间的关系也是个复杂系统，所以围绕这一切复杂系统，我们最终要进行柔性管理。
[编辑 胡 俊]
E-mail：hj@chinacbr.com
这样的超级产品有时候是一个具体产品；有时候是一种思想和理论；有时候是产生某种产品或服务的平台或机制；有时候某个国家组织本身就成为了超级产品；有时候甚至是一种口号、理念、文化思想。超级产品的功能性，已经不能简单地用传统狭隘的制造产品的概念来定义。
什么才是“超级”
能被称为“超级”的产品首先应该是范式转换的催化剂，即长期形成的思维习惯、价值观的改变和转移。无论是从模拟时代走到数字时代，还是从单一产品走向系统，这样的产品都意味着新时代的到来，新产品、新思想彻底打败旧产品，旧产品、旧思想被迫退出。
新范式推动老范式的过程，新生力量长期被压抑，在地下活动，凝聚力量。而火山喷发的那一刻，往往必须要有一个实在的产品、服务或模式作为载体来推翻压迫。通过这个产品最广泛地被广大消费者感知，新模式才能受到足够多的鼓励、爱戴和投票。任何新范式，在刚出现的时候，其社会能量是极低的，必须要有一个具体的产品。
超级产品背后应该是思想、理念、认知方式、思考方式、价值观、组织方式、家庭方式等全方位切换。在同一代范式当中出现了若干个好的产品，表面上是不同的东西，其实只是不同方位的表达，在定性上做的一些局部层面的改进。
范式转换过程也是各方面角逐利益的过程，企业会用反变革战略，通过一系列的阻挠，比如价值观、生活方式、传播方式、互动方式等，全方位试图拖慢新范式产品的出现，以及拖垮新范式产品背后的投资者，使得消费者从内心里面厌恶或害怕新产品出现。因此超级产品背后的推手，如果对这样一些反变革策略没有足够认知，必将使超级产品出现的时间被人为地拖慢，满足于周期性的改良，为了所谓的保证持久竞争力，反而错失最佳时机。
无论什么革命性的举措、制度，在经过一段时间运行成为正统后，都会因边际效应递减，因此这些格局需要借由各种力量进行改变。借由超级产品的产生，越来越成为一种通行的力量，通过互联网、社交媒体对普世价值观的传播，来改变以往的格局。维萨卡迎合了整个世界金融一体化、全球化的过程；阿里巴巴的支付宝，很好地解决了中国商家交易过程当中没有信用管理基础的问题。
一般来说，从产品到思维的转变，深度依赖于宗教型的意识形态塑造能力。希特勒把自己打造成德国宗教当中的大祭司，完成政教合一的双重身份引领德国崛起。但凡超级国家、超级组织，往往本身是高级意识形态塑造的专家，对意识形态管理的超级圣手。如共产主义催生的旗手马克思，之后所有社会主义阵营的开国领袖列宁、斯大林都是意识形态管理的大师。
简单类比一下宗教结构与苹果公司有意无意形成的以文化为基石的社会交流结构，就会发现二者之间有着高度一致的内在形似性。
产品意识的层次
超级产品意识的产生，必须仰赖于一个体系，而这个体系是有层次的。
第一个层次是集体无意识层次。之所以构成一种集体无意识、集体盲区，是把本该意识到的一个东西，通过特有的文化传说习俗给忽略掉，认知不到了某种主流文化，自动形成了一种衍生文化，使得我们难以看到一些真相。当你用集体意识去发展超级产品的时候，很难做得出来。包括中国企业做半导体、做芯片，为什么做不过韩国和日本？原因是中国在用培育产品的方法做，而韩国是用市场化、培育产业的方法在做，用人造产业的方法做。
第二个层次是潜意识层次。潜意识阶段是隐隐约约的感觉，是经过分析、挖掘以后，可以找出来的一个阶段。比如说美国的很多文化作品，事实上就是利用了人性的阴暗面，人性、物欲、金钱欲，所以这种产品的成功是有它的基础的。比如说各种电子游戏，无外乎是满足了人们的金钱欲、物欲、暴力欲，所以它是对潜意识的加工。如果说暴雪公司在全球的成功，魔兽在全球的成功，是一场盛宴的话，其盛宴背后，是一种很自觉的高度自觉体系化，条分缕析，洞若观火地对人类意识玩弄于股掌之上。这方面，史玉柱对人性的洞察和运用，也是其打造出《征途》的一个根本原因，可惜未能上升到组织化，上升到企业层面。
第三个层次是意识层次。这样的境界是人人嘴中无，人人心中有，说出来大家就能感知到了，他已经到了潜意识与意识之间，快捅破的阶段，但是还没有捅破。包括分众传媒对等电梯的无聊时间的加工和应用，是一种潜意识，说出来我们就感觉到了，但是没说出来，我们都没感觉到，原来如此。但是就怕企业自身也处在隐约阶段，没有有意识地去管理这个发现，这时候是打造不了超级产品的。
第四个层次是自发与主动意识层次。是利用自身的意识，对意识、无意识的冲突进行管理。就像中国的若干电视剧（谍战片、古装片、清宫戏），什么热追什么，发现群众原来有这个需求就去追，但是能不能追出来却不一定，这需要看机会。一部《疯狂的石头》出来以后，就有若干《疯狂的XX》。一部《泰囧》出来以后，就有若干旅行片、喜剧片出现。但是胜者寥寥无几，因为它是个自发的过程，不是自觉的过程。
第五个层次是自觉。上升到用一个系统的、体系的办法，去发展、发明、发现这一类的东西。我们要找到办法是什么，体系是什么，系统是什么，输入什么，输出什么。把这些找着以后，就能够高度地重复这一超级产品的开发过程。之所以好莱坞被叫成好莱坞工业，就是它把文化作品的产生，变成一个工业化的自觉系统。
第六个层次是自慧层次。要更大程度上不是简单地靠一个系统，而是靠一个聪明的系统。大家都能用自觉系统来做产品，但是只有聪明地用自觉系统来做产品的，才能做出超级产品。自己智慧、聪明地运用了超级产品产生过程的各种节奏，苹果的发展过程亦是如此。
最后是组织智商层次。如何用组织智商能力、组织智商管理来打造超级产品，是我们当前思考的关键要点，也是高智慧区。组织智商是借由一种有意识的超组织管理方式，把一个组织对外的信息觉察能力、敏感能力、反应能力等，充分对应起来，产生一种组织直觉的能力，形成一个可见、可触、可摸、可管理的系统，可以管理起来，可以提升。 管理产品的节奏和维度
我们所面对的市场梯级和研发产品的梯级之间，存在一个节奏的关系。只有管理好产品的节奏，才能与市场无缝对接。我们还要预言竞争对手的产品速度和节奏，并且高于、胜于他们。
我们塑造品牌，管理品牌形成的节奏，升级品牌的节奏，必须是与时俱进的，必须跟得上我们的思考。比如苏宁的品牌年轻化、时尚化，过程的节奏较为柔性，恰当地引领了苏宁的变化，在品牌年轻化上占了极大的便宜。
营销的节奏与速度也是一样的道理。大众汽车之所以2012年在中国出现了巨大的产品混乱，就是因为没有处理好营销速度问题。它既把很多技术整合到中国的所有产品上来，又期望于把全球所有的畅销产品，全部集中到中国市场来，所以形成了认知混乱、信息混乱，各个产品之间的争夺资源混乱，最终这种混乱自乱阵脚，使得大众遭遇了极大的风波。
然后是意识形态塑造的速度与节奏。意识形态要被塑造，如果过早地超前于企业的发展，最终占便宜的是其他人；而如果过于慢，考虑到意识形态形成还有一个过程，要滞后于产品发布和可管理过程，这时候意识形态的塑造，又会支撑不了企业的发展。这时候，如何对意识形态的速度与节奏进行管理，就成为了一个重点。
风险性预算与投资的速度和节奏也要提前关注。我们之所以塑造不出来超级产品，还有个致命的缺陷，就是没法做风险性预算，即所谓的先烧钱再挣钱的这样一种预算能力。如何先烧钱再挣钱，烧钱烧下去以后，会形成怎样的风潮，烧钱的影响以及衍生效应如何有序地管理，亏损的同时如何对消费者的理念和意识进行巨大地塑造。通过找出消费者整个意识形态的一个体系，把意识形态当中关键的若干环节，找着其临界点进行推动，使之超过临界点，这是我们的关键。
与产品节奏相对应的是节点，即产品管理的维度。围绕消费行为的关键节点，对产品设置节点。如果一个企业的信息发布及意识形态塑造过程，围绕着这样一些节点来投入，最终当临界点被超过以后，消费者的意识就会发生巨大的跃迁。
任何一个超级产品的产生，不是借由某一个环节而诞生的。任何一个超级产品，哪怕是产品的研发过程，也有几百个关键节点。从消费者的定义、需求方式的定义、当代思潮的定义、消费者体验的定义、意见领袖的定义等多个维度去考虑，才能形成一个产品定义，而且必须是动态的定义。
产品定义之后，产品的开发过程，又和产品定义要进行动态性的互动。产品开发的定型和产品定义之间，又要延伸出来，这个产品定型所荷载的文化意义、使用意义在哪里，战略性诉求点借由哪些功能表达出来。
而这些表达一旦荷载以后，我们又要反过来看看，当初产品的定义、产品的定型等多个维度，和这次定义之间的关联性是什么。然后不断地反复这种循环，往后展开，再回过头来追溯。这样一个动态过程，构成了所谓超级产品的千层饼式互相轮动，像轮子一样相互促进。
这个过程，我们要进行多维度的高速柔性管理。首先是多维度的，不能只顾某一段，要对千层饼多个节点同时进行管理；然后要高速，不能顾得了上头顾不了下头，顾得了前头顾不了后头。我们对意识的感知是高速的，品牌的塑造是高速的，产品的发售是高速的，产品的研发是高速的，产品的制造是高速的，顾客的管理是高速的，顾客反应的感知也是高速的。
这个过程的管理还要是柔性的。我们必须系统，但是考虑到超级产品本身是个复杂的系统，超级产品的环境更是个超级复杂系统，超级产品和消费者之间的互动关系，是个非常复杂的关系，超级产品和竞争对手之间的关系也是个复杂系统，所以围绕这一切复杂系统，我们最终要进行柔性管理。
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