虽然纳豆被视为保健食品，但能受得了它特殊气味的人实在不多。
　　不过这并不影响小熊电器创始人李一峰推出了一台兼具酿米酒、做纳豆功能的酸奶机。他的观点是，“只要有人有这样的需求，我都会考虑去做”。李一峰的目标是让小熊电器做到“小小家电”各细分市场的前两名。
　　依靠酸奶机起家的小熊电器，在之后陆续开拓了大的家电企业“不太屑于做”，小的企业又不容易做好的产品。淘宝数据魔方显示，目前淘宝全网小熊品牌的月销售额在2000万左右，其中酸奶机及煮蛋器是细分市场的第一名。据李一峰提供的数据，2006年至今，公司的年销售额保持了100%的增速，2011年收入超过2亿元，推出了包括煮蛋器、电炖盅在内的十余个品类。
　　2005年，李一峰离开工作了十余年的电器公司，开始创业。之所以首先瞄准酸奶机，最直接的灵感来自于一个MBA同学。对方做过相关市场调研并判断前景不错—“当时达能的进入把整个酸奶市场带动了起来”。更重要的原因在于，李一峰认为，酸奶机和电水壶、电压力锅不同，属于小众产品，可以避免与大厂商形成直接的正面竞争。况且，酸奶机本身技术门槛低、投入小，特别适合像他这种只有十几万元启动资金的创业者。
　　酸奶的制作原理是让乳酸菌在牛奶中发酵生长，所以酸奶机只需具备加热、控温这两个核心部件来保证乳酸菌生长的最适合温度—42°C就可以了。这在李一峰的眼中“几乎没有技术风险”，是相当轻松就能做好的一个产品。
　　他也分析了当时市面上已有的家用酸奶机，但动辄三四百元，而且机身像豆浆机一样庞大—不论是定价还是外观设计，李一峰认为都没有契合市场的需求。
　　按照盒装牛奶一般250ML或1L的容量，他判断把酸奶机做成1L至1.5L的容量就足够了。“不要为了让用户觉得值300块钱，而把它做得像电饭锅一样大。”为了清洁方便，他把机身做成矮胖型；把容器的圆角尽量做大，酸奶机内胆的深度做得比外层略低使牛奶不易 洒出。
　　在酸奶机之后，小熊电器面临着要开发后续产品的压力。对此，李一峰的基本观点是，“产品要能带来新奇感，量小一点也无妨”。
　　“小熊做的通常是实力雄厚的大家电企业不太会关注的产品—后者做的产品一般都是年销量在千万台级别的”，小熊电器研发总监陈勇说。
　　小熊电器推出的第二个产品—煮蛋器正是基于这一开发思路。包括李一峰、陈勇在内的开发团队发现，虽然十多年前就已经有公司在做煮蛋器，但大多形状雷同—“不是母鸡就是小鸡”的卡通外观；价格做得“很烂”—出厂价才十几元钱。
　　最大的问题在于设计不够合理。当时的煮蛋器大致分为有开关和没开关两类：有开关的在水温达到之后，一定要有人去摁一下开关，否则会一直处于干烧状态；没开关的，在水温达到之后、被拔掉电源之前也是一直干烧。虽然一些产品采用了轰鸣器作为报警装置，但李一峰认为噪音太大，人如果离开了一点作用都没有，更何况成本还增加了。小熊电器的解决办法是把温控器和开关做成一体，一旦干烧就自动断电。
　　这样一个在电水壶等产品上早已采用的小小改进，帮助小熊煮蛋器夺得了淘宝该品类下的销量第一。据小熊旗舰店的负责人包文青介绍，目前该店煮蛋器的销量已经超过了酸奶机。
　　李一峰称，小熊电器的产品中没有完全是原创的东西，要做的是从有到更好的过程。
　　线上渠道快速的反馈机制，为李一峰设计出更好的产品帮了大忙。
　　在推出煮蛋器后不久，就有用户反映更喜欢吃煎鸡蛋，李一峰想到可以在蒸盘下多做一层煎锅层，售价也随之翻了近一番。线上渠道本身的投入成本不高，也意味着他有了更多的试错机会。
　　在接连推出几个产品，并获得用户的反馈之后，小熊电器大致勾勒出受众人群的形象—“20岁至35岁，以女性居多”。
　　电热饭盒，就是小熊电器直接瞄准目标人群，定向开发的一款产品。陈勇首先设想了一下她们的工作、生活状态，如“大多在没有食堂的写字楼工作，周边即便有吃饭的地方，也可能担心不够干净”，进而推导出“热饭”是这个群体较突出的需求。电热饭盒在旗舰店上市后的一个月内卖出3000台，远超出800台的计划量。
　　贴近舆论关注度高的方面，是小熊电器产品的 另一个特点。比如陈勇认为销量至多不过两三百万台的豆芽机，正满足了那些担心“豆芽被化学药物催熟”的消费者的需要。
　　也有一些产品在上市后反应很一般。比如一个叫“比比熊”的子品牌，提供暖奶器之类的母婴用品。销量上不去，在李一峰看来，是因为它与自身占优的厨房类产品的渠道是分离开的。小熊品牌在母婴产品中的认知度很低，又还不具备砸钱投资源的条件。而包文青则认为，创新性较同类产品无明显优势也是表现不佳的原因之一。
　　可以将小熊的产品开发思路略微总结一下：瞄准能带给人新奇感的，同时避开那些技术复杂的产品；进行技术创新—最主要是通过结构及操作的简单化来提升用户体验；最后用以暖色为基调，把旋钮、把手、操作面板都做得尽可能圆润的外观设计，来给产品打上“小熊”烙印。
　　虽然现在酸奶机、煮蛋器、电炖盅仍是小熊电器的主力产品，占总销售额的75%，但李一峰希望豆芽机这样的新产品能在未来一两年贡献一半以上的销售额。
　　如果说产品研发依靠的是李一峰及团队的判断力，那走上以线上销售渠道为主的发展之路则事出偶 然。
　　在前一家公司李一峰做过研发、技术等岗位，并做到了副总，但对做市场他完全没有经验。小熊也尝试过在商场或者小区做演示，免费试喝，但发现一天只卖几台产品，算上人力成本，“很难盈利”。
　　为保证先生存下来，小熊电器开始通过上阿里巴巴、参加礼品展来找客户，既给大的品牌做OEM，又把自有品牌卖给有渠道开拓能力的代理商。
　　也是在这个时候，他开始发现很多人通过阿里巴巴向他拿货，大多是几十件一批的小订单，而后转手放到淘宝上卖。出厂价50元的产品，在商场要卖到100元左右，但淘宝上可能60元就能买到。他担心这会影响线下的销售，决心全面禁止。
　　可没过多久，他就发觉“越是想堵越是堵不住”，2007年他的态度变成了默许—既不明说能卖，也不说不能卖；2008年索性就全面放开了。小熊电器还提出了“线上授权经销商”的概念，官方指定的经销商会获得“线上授权防伪证书”—现在其200余家经销商中有一半是经过了此种认证的网商。
　　现在，线上线下的具体销量仍无法准确统计—一些线下传统经销商也开网店，但从2008年和2009年线下渠道更多，到2010年差不多平衡，再到2011年两者来了个翻转的情况来看，线上销量增速明显更快。这对小熊电器的订单响应速度提出了更高要求。
　　“我们跟客户约定的交货期是三天至五天，如果碰到做活动，你又供不上货，网店会被罚款，严重的甚至得关店。”李一峰说。
　　2011年上半年小熊就曾一度严重缺货，接的单和库存之间的差额最大时接近十万台。那还只是一个老款的酸奶机产品。但因为模具产量有限，一天至多只能做两三千个，只好不停开模具，增加生产线，“回过头来发现，已经开了五条生产线”。
　　这促使小熊电器在今年上马可与客户端信息联动的ERP管理项目，及时了解订单情况以便制定生产计划。下一步，建立集中仓库，省却二次中转也是公司考虑中的方向。
　　对线上经销商的管理也不是一步到位的。最初为了避免恶意竞争，会将产品价格规定死，但之后发现有经销商可能搭送更多赠品，等于价格还是乱了套，于是就把包括促销在内的规则都加以明确。
　　有的经销商向李一峰抱怨厂商给的支持不够，在上新品的时候拿不到货。对于这些和经销商合作中带来的争议点，李一峰的态度是，“游戏一起玩，要尽可能公平对待”。之后的“上新”保证主要店铺同时上，并将2009年小熊电器自建的淘宝旗舰店在2011年转给包文青的易积电器—一家专门为品牌提供电子商务外包服务的经销商做。在鼓励经销商之间公平竞争的同时，小熊也找准了自身定位—只做产品和品牌，不做后端运 营。
　　虽然每年李一峰都要为“下一步厂房该往哪扩”苦恼一遍—从最开始的70平方米办公室，到现在在顺德勒流工业区零零散散已经有5块地盘，却仍不跟上生产线扩充的速度。显然，如何让产品线的拓展速度跟上公司的发展速度，才是令他更为发愁的。
　　他目前的解决办法是“品牌升级”。在意识到健康这个单一方向过窄后，将原本“分享健康未来”的口号改成了“快乐生活，家有小熊”，并顺势推出了蒸脸器等产品。2012年又提出了“妙想生活”的新概念，这一切都是为下一步的品类扩张做准备。
　　最不能让小熊电器放松警惕的或许是，像美的这样曾被李一峰视作对“小小家电”看不上眼的大公司，也正开始向这一领域发力了。