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一方面是整体销量下降，产量过剩，企业出现亏损；另一方面却又孤注一掷，大肆扩张。这种现象的背后，又折射出汇源怎样的经营思维模式呢?
一方面是整体销量下降，产量过剩，企业出现亏损；另一方面却又孤注一掷，大肆扩张。这种现象的背后，又折射出汇源怎样的经营思维模式呢?
纵观汇源近十年来走过的历程以及朱新礼独特的经营思维模式，在汇源一系列动作背后，朱新礼急需重新拉升汇源企业的总体价值。
笔者认为，汇源必须力求在以下五个方面走出困境，才能保住汇源这块“金字招牌”。一、寻找企业新的增长点
汇源的支柱产品中高浓度果蔬汁市场已增长乏力。汇源2009年果蔬汁的销量为84万多吨，较2008年销量仅增加0.9％。汇源2009年年报坦承，“本集团产品销售额的增长低于中国果蔬汁市场产品销售额的平均增长水平”。
汇源要想在中国饮料行业重振雄风，就必须尽快寻找企业新的增长点。而新产品的开发与推广正是汇源的软肋。汇源近十年来似乎进入牛奶、儿童乳饮料、瓶装水、茶饮料甚至果冻等行业，大多以失败告终。但这并不妨碍汇源进入新行业的信心。
汇源现在已是华山一条路，无突破就意味着没落。朱新礼绝不会坐以待毙，形势逼迫他必须放手一搏。
二、满足投资伙伴的需求
从2000年开始，朱新礼已逐步将汇源企业打造成一个出售的产品。汇源公司一系列的市场行为已不再是单纯地满足市场扩张的需求，更不是做大做强民族品牌的愿望。
汇源一方面产量过剩，另一方面不惜重金建设新的生产基地和原料基地，根本目标是招来投资者的关注，为售卖一个好价钱增添砝码。这个时期朱新礼是成功的。达能、统一花费重金的强势进入，让朱新礼收益颇丰。已经尝到甜头的汇源仍然要在这条路上走下去。
三、低浓度果汁，汇源永远的痛
号称中国果汁行业的第一品牌，汇源在低浓度果汁市场始终被可口可乐“美汁源”、统一“鲜橙多”和康师傅“每日C”等品牌压制着。2008年汇源便以“柠檬me”系列进军低浓度果汁市场，但在2009年财报中，其表现明显为“拖后腿”，仅占总销售额的27.3％。
低浓度果汁市场容量在急剧放大，娃哈哈、农夫山泉等企业巧生低浓度果汁市场—路高歌猛进。而果汁市场往日的霸主汇源却难以有所作为。心高气傲的“汇源”自然不甘寂寞。在创意能力不足的前提下，跟进策略至少不会使汇源被对手甩得更远。
四、可口可乐收购案的失败，汇源必须重新证明自己
再看看果汁果乐，前途未卜。朱新礼拿50亿元砸向碳酸饮料，被认为是经受并购失败后潜心一年的重磅出击。虽然我国碳酸饮料市场仍然高达400亿，仅次于饮用水市场，位居饮料行业第二位，两乐的市场份额就高达90％以上。但朱新礼强烈的自尊心以及娃哈哈成功的先例，促使汇源必须重新证明自己，重新在中国饮料市场竖起民族品牌的大旗。
一年的时间，汇源又将产品触角伸向茶饮料市场，收购沉寂市场多年的“旭日升”，大有博击茶饮料市场之势。朱新礼明确表示，今后汇源集团将实施双品牌，将旗下原有茶饮料统一纳入茶水事业部，并以“旭日升”品牌单独运作。以一个“过气”品牌去博取新的市场机会点，我们不去评论汇源的鲁莽，但在这背后反映出汇源在饮料行业遭遇到发展的瓶颈并急于寻求突破的心理。
五、稳定压倒一切
可口可乐收购案失败对汇源冲击最大的是内部人心的稳定。朱新礼的家族式管理，维系员工稳定的主要是乡土情结和亲情观。但可口可乐收购案让公司老员工看到了危机以及资本的无情。大量元老级员工的流失，营销管理中层剧烈的变动，使得汇源大厦的根基发生了动摇。所以，朱新礼必须要让员工看到企业新的生机。汇源高举高打和高调扩张策略，无疑可以让企业员工重拾信心，看到希望。但是，汇源就像一辆飞驰在悬崖边的列车，稍有不慎就有颠覆的危险。
当汇源面临高浓度果蔬饮料增长乏力，低浓度果汁产业扩张又晚了一步；进入碳酸饮料行业后，我们都为它倒吸了一口凉气；不禁又问果汁果乐何以“乐呵”之时，汇源的出路又在哪里呢?
汇源掌门人朱新礼在告诉我们：融资和整合之路是企业走出困境之根本。
我们不禁担忧：还会有达能、统一等对汇源情有独钟的企业和机构出现吗?反正鱼饵已经仍进水里，单等鱼儿上钩了。
一方面是整体销量下降，产量过剩，企业出现亏损；另一方面却又孤注一掷，大肆扩张。这种现象的背后，又折射出汇源怎样的经营思维模式呢?
纵观汇源近十年来走过的历程以及朱新礼独特的经营思维模式，在汇源一系列动作背后，朱新礼急需重新拉升汇源企业的总体价值。
笔者认为，汇源必须力求在以下五个方面走出困境，才能保住汇源这块“金字招牌”。一、寻找企业新的增长点
汇源的支柱产品中高浓度果蔬汁市场已增长乏力。汇源2009年果蔬汁的销量为84万多吨，较2008年销量仅增加0.9％。汇源2009年年报坦承，“本集团产品销售额的增长低于中国果蔬汁市场产品销售额的平均增长水平”。
汇源要想在中国饮料行业重振雄风，就必须尽快寻找企业新的增长点。而新产品的开发与推广正是汇源的软肋。汇源近十年来似乎进入牛奶、儿童乳饮料、瓶装水、茶饮料甚至果冻等行业，大多以失败告终。但这并不妨碍汇源进入新行业的信心。
汇源现在已是华山一条路，无突破就意味着没落。朱新礼绝不会坐以待毙，形势逼迫他必须放手一搏。
二、满足投资伙伴的需求
从2000年开始，朱新礼已逐步将汇源企业打造成一个出售的产品。汇源公司一系列的市场行为已不再是单纯地满足市场扩张的需求，更不是做大做强民族品牌的愿望。
汇源一方面产量过剩，另一方面不惜重金建设新的生产基地和原料基地，根本目标是招来投资者的关注，为售卖一个好价钱增添砝码。这个时期朱新礼是成功的。达能、统一花费重金的强势进入，让朱新礼收益颇丰。已经尝到甜头的汇源仍然要在这条路上走下去。
三、低浓度果汁，汇源永远的痛
号称中国果汁行业的第一品牌，汇源在低浓度果汁市场始终被可口可乐“美汁源”、统一“鲜橙多”和康师傅“每日C”等品牌压制着。2008年汇源便以“柠檬me”系列进军低浓度果汁市场，但在2009年财报中，其表现明显为“拖后腿”，仅占总销售额的27.3％。
低浓度果汁市场容量在急剧放大，娃哈哈、农夫山泉等企业巧生低浓度果汁市场—路高歌猛进。而果汁市场往日的霸主汇源却难以有所作为。心高气傲的“汇源”自然不甘寂寞。在创意能力不足的前提下，跟进策略至少不会使汇源被对手甩得更远。
四、可口可乐收购案的失败，汇源必须重新证明自己
再看看果汁果乐，前途未卜。朱新礼拿50亿元砸向碳酸饮料，被认为是经受并购失败后潜心一年的重磅出击。虽然我国碳酸饮料市场仍然高达400亿，仅次于饮用水市场，位居饮料行业第二位，两乐的市场份额就高达90％以上。但朱新礼强烈的自尊心以及娃哈哈成功的先例，促使汇源必须重新证明自己，重新在中国饮料市场竖起民族品牌的大旗。
一年的时间，汇源又将产品触角伸向茶饮料市场，收购沉寂市场多年的“旭日升”，大有博击茶饮料市场之势。朱新礼明确表示，今后汇源集团将实施双品牌，将旗下原有茶饮料统一纳入茶水事业部，并以“旭日升”品牌单独运作。以一个“过气”品牌去博取新的市场机会点，我们不去评论汇源的鲁莽，但在这背后反映出汇源在饮料行业遭遇到发展的瓶颈并急于寻求突破的心理。
五、稳定压倒一切
可口可乐收购案失败对汇源冲击最大的是内部人心的稳定。朱新礼的家族式管理，维系员工稳定的主要是乡土情结和亲情观。但可口可乐收购案让公司老员工看到了危机以及资本的无情。大量元老级员工的流失，营销管理中层剧烈的变动，使得汇源大厦的根基发生了动摇。所以，朱新礼必须要让员工看到企业新的生机。汇源高举高打和高调扩张策略，无疑可以让企业员工重拾信心，看到希望。但是，汇源就像一辆飞驰在悬崖边的列车，稍有不慎就有颠覆的危险。
当汇源面临高浓度果蔬饮料增长乏力，低浓度果汁产业扩张又晚了一步；进入碳酸饮料行业后，我们都为它倒吸了一口凉气；不禁又问果汁果乐何以“乐呵”之时，汇源的出路又在哪里呢?
汇源掌门人朱新礼在告诉我们：融资和整合之路是企业走出困境之根本。
我们不禁担忧：还会有达能、统一等对汇源情有独钟的企业和机构出现吗?反正鱼饵已经仍进水里，单等鱼儿上钩了。