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作为校长，在学校管理中往往有这样的困惑：在原单位成绩平平的职工，换一家单位便成了优秀员工；在原来单位不思进取，换一个领导或结构重组后就来了干劲；教学成绩较差，可偏偏受到学生喜欢和拥戴。究竟是什么原因?是员工素质的问题，还是管理技术的问题?也许都有关系，但可以肯定的是，管理者必然有问题。
为何出现这一怪状，又如何避免这一情况的出现?笔者以为，学校管理必须厘清三个问题。
一、学校管理的价值观追问——约束，还是激励
我们常常会为“不管就乱，一管就死”的现象所困惑，常常会因管理双方之间的矛盾而伤感。于是，有的学校开始整肃纪律、严格管理。为了加强车辆管理，加强用车效率，某校硬把不同路线的用车申请人，派往同一车辆上。看上去，出车成本大大降低，可人力成本很少顾及。有的学校为堵塞漏洞、杜绝浪费，采购物品一般都要货比三家，择最优惠价格采买货物，但往往忽略其性能和使用要求。还有的学校为了治散、治懒、治乱，让“监禁”管理、高压管理、威吓管理、惩罚性管理大行其道，结果管理严格了，人心分散了，管理上去了，质量下来了。我们不禁要问：学校管理究竟是约束，还是激励?
某校，在一个周六组织游园活动。筹备会上，有两方就参加活动的要求针锋相对。一方观点认为，谁参加活动奖励谁300元；另一方认为，学校活动系学校组织，谁不参加活动予以重罚。经过激烈的讨论和对决，学校形成决议：“凡参加活动并准时报到者，奖励每人300元。”当天，除了两位休产假的教师没有参加活动外，还有三位教师没能按时赶到集合地点外，其他教师悉数到场，活动开展得也有声有色。只有三位迟到的教师，因为没领到规定的活动金，对活动组织者不依不饶，坚持索要每人300元活动金，搞坏了活动的组织气氛，影响了组织者的情绪。
从管理方法上看，最有效的办法不外乎是“奖励人想要得到的”和“剥夺其不想失去的”两种。从管理效益看，虽然有3人没有完全达到活动要求，但也算达到了预期参加活动的人数。
可是，三位迟到的教师为啥“纠缠”组织管理者?管理者究竟该怎样处理三位教师的诉求呢?“给与不给”好似“奖还是罚”，又一次促使管理者深思，学校管理究竟是要激励还是束缚呢?给三位教师活动金似乎有道理，紧扣三位教师迟到好像也不无道理。其实，既然奖励参与者每人300元，就希望教师踊跃参加活动；三位教师虽然迟到了但一样赶到了现场，也算是对学校活动的参与。管理者怎么好拒绝三位教师的追随呢?所以，我期待着学校管理，能像导演对演员的管理，不是把每一个动作、每一个笑容、每一块肌肉都管死，而是让演员收放自如、有的放矢、神采飞扬。
二、学校管理的75法论追问——“舞剑”，还是“悬剑”
学校熟悉“教无定法，教必有法”的内涵。其实，管理也一样，“管无定法，管必有法”，但目前的学校管理“管多理少”，有制度管理却缺少文化管理。所以，有必要从方法论层面探究学校管理。
以学校“监考管理”为例分析。在学校每到期中、期末考试安排监考时，教师不是请假，就是在考场上打自己的“小算盘”。于是，学校以设立专门监考奖或规定“每少监考一次扣款100元”，在重罚之下的确遏制住了请假行为。然而借故如厕、喝水等把机动监考骗进考场而自己遛弯、吃早点等现象也随即出现。当然，这些现象仍可以通过制度限制，但教师在考场上的表现远不是制度能限制的。有的学校规定“教师在考场上不得看书、阅报”，结果却出现了玩手机游戏者，又进一步规定“在考场不得用手机玩游戏”，随即又出现了阅卷、登分者，进而规定“在考场上不得做与考试无关的活动”，监考教师又将目光移向了窗外的风景……
是学校制裁得不够狠?还是学校管理制度不够细?可以说都不是，但监考安排难管理这一顽症得不到有效治愈，究其原因在于制度本身的缺陷。因为制度管理只侧重行为的管理，缺少对心理文化的构建。先来分析一则管理案例。
在北洋政府时期，称为东北王的张作霖，出身绿林，大字不识一个，但满腹韬略，深谙管理之道。一日，军需官来到奉天的大帅府老虎厅，报告通化一战的战况并献上战利品。当那把德国左轮呈在张大帅面前时，大帅边看左轮，边看着那少将的腰间边说：“把你腰间的家伙拿过来。”
那少将有些紧张，但也不敢违抗命令。大帅拿过来看是一只精美的英国勃朗宁，“妈巴子!好的不给我。”
“那，那，那是上次……”
“立正!”大帅下令。
那少将直立不动。大帅一举枪，啪的一声枪响，少将的帽子不见了，但他仍保持立正状态。
“妈巴子，好样的!这勃朗宁你要是喜欢，就拿去玩吧，这左轮我留着。”
上述案例酷似击剑手的“剑术”，张大帅虽然未严惩军需官，但“剑指”军需官的隐情，不漠视问题，不回避矛盾；张大帅虽并未非收缴那把勃朗宁手枪，但举枪明示军需官，也即“舞剑”告诫哪些事可为、哪些事不可为、哪些事怎么为。如果张大帅以剑刺杀或刺伤军需官就是“用剑”；如果张大帅事前安民告示，能让军需官自觉自愿招认自己的隐情或错误，那可谓是“悬剑”。
在学校管理中，长期用剑会挫伤很多人，经常舞剑会伤害员工的情。所以，用剑不如舞剑，舞剑不如悬剑，悬而不用，是为至用。要达到悬剑之境界，学校管理者应该“像车胎越受气越有力量，像闹钟通过敲打自己来影响别人”；应该追求“悬剑”，悬而不用，以“不战而屈人之兵”为管理之道。
三、学校管理的主体性追问——“他管”，还是“自理”
我们常寄希望于管理高手的出现，却很少对管理进行反思；我们很多情况下强调“他管”的效应，却无视管理主体是谁的追问。其实，管理者如果满足被管理者“自我改造”之意愿，那管理生态就会大为改进，对管理者而言管理就成了服务，对被管理者而言管理就成了自我成长。所以，学校管理应推崇自我管理。
研究过名师成长规律的人会发现100％的名师善于学习，每一位名师都追求卓越的理想。对此，笔者产生过两个疑问。一是为什么同一所学校的教师接受同样的管理，有人能成长为名师，有人却永远望尘莫及；二是“热爱学习”、“追求卓越”究竟是不是“他管”的结果。如果不是“他管”在起作用，那又是怎样的管理在起作用?没有哪位管理者承认，名师的成长是游离于管理之外的成长。言外之意就是名师成长也需要管理，需要一种自我给力的管理。
带上这样的思考，笔者深入到教学一线、课堂教学去调查研究，发现课堂管理也很好地印证了“他管”不如“自理”。
学习《翠鸟》第三段时，老师发现学生小庆打了个呵欠，又与同桌嘀咕起来，便语调平缓却又认真地说：“小庆，请你去逮一只翠鸟。”
小庆慢慢腾腾站起来，很茫然的样子。老师又重复了一遍刚才的话，并加了一句：“请你不要推辞。”
“到哪儿去速呢?”小庆可怜巴巴地说。
其他学生也是面面相觑、神情迷惘，教师说：“你们看看书嘛，大家都读第三段，看看到哪儿去逮，看出来后告诉小庆。”
还没等别人发言，小庆自己说：“翠鸟不好逮，它住在陡峭的石壁上，洞口小，里面又深，谁上得去呀?”
老师哈哈大笑，小庆说的正是第三段的主要内容，他读懂了。当问小庆为什么请他去逮翠鸟时，小庆不好意思地笑了，说：“刚才我和同学说话了。”
“你有点疲劳了，是不?不过逮翠鸟这个光荣而艰巨的任务你虽然没有完成，却帮助同学们读懂了第三段，功不可没!”
学生们听了，都发出了会心的笑声。
假如教师在课堂上提出的是：“小庆，你不听倒也罢了，怎么可以影响别人呢”，或者说“小庆，你嘀嘀咕咕，干吗呢”之类来自教师的批评。可以想象，小庆必然是一言不发、怯生生地站起来，要么就是敌视着教师，当然也就不会有“我刚才说话了”的反省和自理式管理了。
学校管理是为解决问题而存在，为师生健康成长而存在。因此，要追崇激励管理，尊崇人文管理，推崇自我管理。
为何出现这一怪状，又如何避免这一情况的出现?笔者以为，学校管理必须厘清三个问题。
一、学校管理的价值观追问——约束，还是激励
我们常常会为“不管就乱，一管就死”的现象所困惑，常常会因管理双方之间的矛盾而伤感。于是，有的学校开始整肃纪律、严格管理。为了加强车辆管理，加强用车效率，某校硬把不同路线的用车申请人，派往同一车辆上。看上去，出车成本大大降低，可人力成本很少顾及。有的学校为堵塞漏洞、杜绝浪费，采购物品一般都要货比三家，择最优惠价格采买货物，但往往忽略其性能和使用要求。还有的学校为了治散、治懒、治乱，让“监禁”管理、高压管理、威吓管理、惩罚性管理大行其道，结果管理严格了，人心分散了，管理上去了，质量下来了。我们不禁要问：学校管理究竟是约束，还是激励?
某校，在一个周六组织游园活动。筹备会上，有两方就参加活动的要求针锋相对。一方观点认为，谁参加活动奖励谁300元；另一方认为，学校活动系学校组织，谁不参加活动予以重罚。经过激烈的讨论和对决，学校形成决议：“凡参加活动并准时报到者，奖励每人300元。”当天，除了两位休产假的教师没有参加活动外，还有三位教师没能按时赶到集合地点外，其他教师悉数到场，活动开展得也有声有色。只有三位迟到的教师，因为没领到规定的活动金，对活动组织者不依不饶，坚持索要每人300元活动金，搞坏了活动的组织气氛，影响了组织者的情绪。
从管理方法上看，最有效的办法不外乎是“奖励人想要得到的”和“剥夺其不想失去的”两种。从管理效益看，虽然有3人没有完全达到活动要求，但也算达到了预期参加活动的人数。
可是，三位迟到的教师为啥“纠缠”组织管理者?管理者究竟该怎样处理三位教师的诉求呢?“给与不给”好似“奖还是罚”，又一次促使管理者深思，学校管理究竟是要激励还是束缚呢?给三位教师活动金似乎有道理，紧扣三位教师迟到好像也不无道理。其实，既然奖励参与者每人300元，就希望教师踊跃参加活动；三位教师虽然迟到了但一样赶到了现场，也算是对学校活动的参与。管理者怎么好拒绝三位教师的追随呢?所以，我期待着学校管理，能像导演对演员的管理，不是把每一个动作、每一个笑容、每一块肌肉都管死，而是让演员收放自如、有的放矢、神采飞扬。
二、学校管理的75法论追问——“舞剑”，还是“悬剑”
学校熟悉“教无定法，教必有法”的内涵。其实，管理也一样，“管无定法，管必有法”，但目前的学校管理“管多理少”，有制度管理却缺少文化管理。所以，有必要从方法论层面探究学校管理。
以学校“监考管理”为例分析。在学校每到期中、期末考试安排监考时，教师不是请假，就是在考场上打自己的“小算盘”。于是，学校以设立专门监考奖或规定“每少监考一次扣款100元”，在重罚之下的确遏制住了请假行为。然而借故如厕、喝水等把机动监考骗进考场而自己遛弯、吃早点等现象也随即出现。当然，这些现象仍可以通过制度限制，但教师在考场上的表现远不是制度能限制的。有的学校规定“教师在考场上不得看书、阅报”，结果却出现了玩手机游戏者，又进一步规定“在考场不得用手机玩游戏”，随即又出现了阅卷、登分者，进而规定“在考场上不得做与考试无关的活动”，监考教师又将目光移向了窗外的风景……
是学校制裁得不够狠?还是学校管理制度不够细?可以说都不是，但监考安排难管理这一顽症得不到有效治愈，究其原因在于制度本身的缺陷。因为制度管理只侧重行为的管理，缺少对心理文化的构建。先来分析一则管理案例。
在北洋政府时期，称为东北王的张作霖，出身绿林，大字不识一个，但满腹韬略，深谙管理之道。一日，军需官来到奉天的大帅府老虎厅，报告通化一战的战况并献上战利品。当那把德国左轮呈在张大帅面前时，大帅边看左轮，边看着那少将的腰间边说：“把你腰间的家伙拿过来。”
那少将有些紧张，但也不敢违抗命令。大帅拿过来看是一只精美的英国勃朗宁，“妈巴子!好的不给我。”
“那，那，那是上次……”
“立正!”大帅下令。
那少将直立不动。大帅一举枪，啪的一声枪响，少将的帽子不见了，但他仍保持立正状态。
“妈巴子，好样的!这勃朗宁你要是喜欢，就拿去玩吧，这左轮我留着。”
上述案例酷似击剑手的“剑术”，张大帅虽然未严惩军需官，但“剑指”军需官的隐情，不漠视问题，不回避矛盾；张大帅虽并未非收缴那把勃朗宁手枪，但举枪明示军需官，也即“舞剑”告诫哪些事可为、哪些事不可为、哪些事怎么为。如果张大帅以剑刺杀或刺伤军需官就是“用剑”；如果张大帅事前安民告示，能让军需官自觉自愿招认自己的隐情或错误，那可谓是“悬剑”。
在学校管理中，长期用剑会挫伤很多人，经常舞剑会伤害员工的情。所以，用剑不如舞剑，舞剑不如悬剑，悬而不用，是为至用。要达到悬剑之境界，学校管理者应该“像车胎越受气越有力量，像闹钟通过敲打自己来影响别人”；应该追求“悬剑”，悬而不用，以“不战而屈人之兵”为管理之道。
三、学校管理的主体性追问——“他管”，还是“自理”
我们常寄希望于管理高手的出现，却很少对管理进行反思；我们很多情况下强调“他管”的效应，却无视管理主体是谁的追问。其实，管理者如果满足被管理者“自我改造”之意愿，那管理生态就会大为改进，对管理者而言管理就成了服务，对被管理者而言管理就成了自我成长。所以，学校管理应推崇自我管理。
研究过名师成长规律的人会发现100％的名师善于学习，每一位名师都追求卓越的理想。对此，笔者产生过两个疑问。一是为什么同一所学校的教师接受同样的管理，有人能成长为名师，有人却永远望尘莫及；二是“热爱学习”、“追求卓越”究竟是不是“他管”的结果。如果不是“他管”在起作用，那又是怎样的管理在起作用?没有哪位管理者承认，名师的成长是游离于管理之外的成长。言外之意就是名师成长也需要管理，需要一种自我给力的管理。
带上这样的思考，笔者深入到教学一线、课堂教学去调查研究，发现课堂管理也很好地印证了“他管”不如“自理”。
学习《翠鸟》第三段时，老师发现学生小庆打了个呵欠，又与同桌嘀咕起来，便语调平缓却又认真地说：“小庆，请你去逮一只翠鸟。”
小庆慢慢腾腾站起来，很茫然的样子。老师又重复了一遍刚才的话，并加了一句：“请你不要推辞。”
“到哪儿去速呢?”小庆可怜巴巴地说。
其他学生也是面面相觑、神情迷惘，教师说：“你们看看书嘛，大家都读第三段，看看到哪儿去逮，看出来后告诉小庆。”
还没等别人发言，小庆自己说：“翠鸟不好逮，它住在陡峭的石壁上，洞口小，里面又深，谁上得去呀?”
老师哈哈大笑，小庆说的正是第三段的主要内容，他读懂了。当问小庆为什么请他去逮翠鸟时，小庆不好意思地笑了，说：“刚才我和同学说话了。”
“你有点疲劳了，是不?不过逮翠鸟这个光荣而艰巨的任务你虽然没有完成，却帮助同学们读懂了第三段，功不可没!”
学生们听了，都发出了会心的笑声。
假如教师在课堂上提出的是：“小庆，你不听倒也罢了，怎么可以影响别人呢”，或者说“小庆，你嘀嘀咕咕，干吗呢”之类来自教师的批评。可以想象，小庆必然是一言不发、怯生生地站起来，要么就是敌视着教师，当然也就不会有“我刚才说话了”的反省和自理式管理了。
学校管理是为解决问题而存在，为师生健康成长而存在。因此，要追崇激励管理，尊崇人文管理，推崇自我管理。