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快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，只要把这条公理执行到位，电商动摇不了大卖场的地位。
还记得2012年，国内两位富豪马云、王健林打下的“亿元赌局”：王健林说，10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿；如果没到，他给我一个亿。
尽管几年前互联网势如破竹，但很多做实业的人还是觉得马云不自量力。
现在看来，不是马云太狂妄，而是特定时期，优势赶不上趋势。
从服装业开始，互联网对传统零售的打击似乎就没有尽头。淘宝的出现让大部分服装实体店活不下去；一开始专注3C的京东逼得苏宁、国美纷纷“上线”，线下3C卖场式微……现在，轮到了超市。如果高频刚需的超市品类再被线上拿下，那么这个赌局马云胜算很大。
超市大卖场就处于这么一个待宰的关口。所以我们看到，天猫开超市了，京东开超市了……据调查，在过去的5年时间里，全国购物者光顾频率在卖场渠道下降19%。不要小看这个数字，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%―10%，如果毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了。
这是一场没有硝烟却又危机四伏的消费者争夺战。转型是必然的，那么，究竟要怎么转？我认为大卖场至少要把握好以下几个关键点。
便宜才是硬道理
零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手。电商凭什么火？还不是因为比实体店更便宜。所以这个时间点，大卖场需要做到两件事：一是产品成本要足够低，只有成本足够低，才能有更高的性价比。这需要大卖场掌握供应链，比如打败沃尔玛的折扣店阿尔迪，价格比沃尔玛还便宜20%，就是在供应链上下的功夫。
二是要与线上平台比价，夺回主动权。前几年美国市场传统零售商反击电商的策略中，价格看齐亚马逊是重要手段之一，塔吉特（Target）、沃尔玛、JCPenny、百思买、家得宝等都参与其中。从表面上看，它们的成本提高了，实际上把消费者吸引到实体店所带来的收益要远远大于具体商品的利润下滑，因为会有很多计划之外的消费产生。更重要的是，这个做法给消费者灌输了一个消费观念：网上价格不一定就比实体店便宜。
品类重置
压缩该压缩的品类，为顾客提供更符合需求的商品精选，这是大卖场必须做的调整。可以说，中国整个零售渠道的变化是随着中产阶级整体偏好而调整的。在物质生活更加丰富的今天，中产阶级的需求更加多元化，对消费的考虑因素也更多。他们追求方便，关注健康，同样也愿意为品质而买单。
现在大卖场的品类结构和线上品类结构有很多是重叠的，从消费人群和品类上看，大卖场有很多部分被线上取代，比如卫生纸、食用油等这种标准化的常规品类，消费者已经不需要去大卖场体验，在家里网购就可以解决。很多年轻人认为大卖场已经成为周末偶尔去玩玩的地方。所以，大卖场的空间功能将会变成仓储功能，大卖场的数量会下降，一部分品类也会被压缩，这是必然的趋势，大卖场要顺应这个调整，做出对自己有利的抉择。
美国有个大卖场Costco（好市多），在全世界都被电商冲击得一塌糊涂的时候，它的老店同比每年还在增长5%―7%，凭什么？除了性价比之外，很重要的一点就是它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。为了提高消费频次，它还做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。这就实现了对大卖场价值的重塑。
发展新的业态
创新新的业态也是一种发展方向。据调查，在线下零售普遍感到压力巨大的环境下，中小型零售业态的销售呈现了较好的增长，主要来自现代渠道里面积更小的便利店、小超市业态，还有一些专业渠道像化妆品渠道、母婴渠道等。
在美国市场中，为应对亚马逊的冲击，自2013年开始，美国零售商就开启了“新店模式”。此类店铺的核心特点是面积更小、距离更近、商品更符合并满足消费需求。沃尔玛和塔吉特可谓其中翘楚。
沃尔玛的“沃尔玛邻里市场店”，相对于传统店铺店小（通常为4000平方米），位置好（通常开在商业区附近，甚至还开在大学里），离目标消费者非常近。以生鲜、汽油、药品为核心品类——这都是电商企业根本无法满足的需求。再加上沃尔玛的低价策略，此类店铺一出现就吸引了大量客流。
类似的，塔吉特的小型店City Target也在运营之中，相比于传统店铺，City Target店更小（约7400到1.48万平方米）、距离顾客更近、商品包装更小——超大包装只适合传统开在郊区的卖场。City Target目前的经营状况也十分出众，其官方数据显示，不少小型店的客流量已经超过大店了。
不一样的体验
最后说说大卖场的先发优势——体验，相比线上来说，实体店在这一点上的功能无可比拟，如果能让它发挥更大的作用，效果应该非常可观。
还是借鉴一下美国零售大卖场的做法。比如卖场APP，美国大卖场是以服务好顾客的手机作为一大要点。因此，第一条思路就是打造一个顾客不会删除的APP。APP必须为用户提供“更便捷的功能”或“更多样的优惠”。从功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在于店内导航系统，消费者可以在APP中找到想找的商品，然后在店内打开APP，自动导航到商品处——对于服装等必须“试穿”的品类，这是非常重要的。此外，从功能角度，此类一般还包括价格匹配系统——如果在官方APP中买贵了，你可以拿回差价——包括沃尔玛、诺斯通等零售商都已经实现了这个功能。
此外，更多的付款方式也是大卖场的一大重头戏，如今家乐福、沃尔玛等大卖场已经普及支付宝和微信支付，这些都能给消费者带来体验或直接增加体验。
实际上，快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，只要把这条公理执行到位，电商就动摇不了大卖场的地位。
罗马不是一天建成的，大卖场的转型也需要一个过程。
专题编辑：
王 玉 289360562@qq.com
还记得2012年，国内两位富豪马云、王健林打下的“亿元赌局”：王健林说，10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿；如果没到，他给我一个亿。
尽管几年前互联网势如破竹，但很多做实业的人还是觉得马云不自量力。
现在看来，不是马云太狂妄，而是特定时期，优势赶不上趋势。
从服装业开始，互联网对传统零售的打击似乎就没有尽头。淘宝的出现让大部分服装实体店活不下去；一开始专注3C的京东逼得苏宁、国美纷纷“上线”，线下3C卖场式微……现在，轮到了超市。如果高频刚需的超市品类再被线上拿下，那么这个赌局马云胜算很大。
超市大卖场就处于这么一个待宰的关口。所以我们看到，天猫开超市了，京东开超市了……据调查，在过去的5年时间里，全国购物者光顾频率在卖场渠道下降19%。不要小看这个数字，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%―10%，如果毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了。
这是一场没有硝烟却又危机四伏的消费者争夺战。转型是必然的，那么，究竟要怎么转？我认为大卖场至少要把握好以下几个关键点。
便宜才是硬道理
零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手。电商凭什么火？还不是因为比实体店更便宜。所以这个时间点，大卖场需要做到两件事：一是产品成本要足够低，只有成本足够低，才能有更高的性价比。这需要大卖场掌握供应链，比如打败沃尔玛的折扣店阿尔迪，价格比沃尔玛还便宜20%，就是在供应链上下的功夫。
二是要与线上平台比价，夺回主动权。前几年美国市场传统零售商反击电商的策略中，价格看齐亚马逊是重要手段之一，塔吉特（Target）、沃尔玛、JCPenny、百思买、家得宝等都参与其中。从表面上看，它们的成本提高了，实际上把消费者吸引到实体店所带来的收益要远远大于具体商品的利润下滑，因为会有很多计划之外的消费产生。更重要的是，这个做法给消费者灌输了一个消费观念：网上价格不一定就比实体店便宜。
品类重置
压缩该压缩的品类，为顾客提供更符合需求的商品精选，这是大卖场必须做的调整。可以说，中国整个零售渠道的变化是随着中产阶级整体偏好而调整的。在物质生活更加丰富的今天，中产阶级的需求更加多元化，对消费的考虑因素也更多。他们追求方便，关注健康，同样也愿意为品质而买单。
现在大卖场的品类结构和线上品类结构有很多是重叠的，从消费人群和品类上看，大卖场有很多部分被线上取代，比如卫生纸、食用油等这种标准化的常规品类，消费者已经不需要去大卖场体验，在家里网购就可以解决。很多年轻人认为大卖场已经成为周末偶尔去玩玩的地方。所以，大卖场的空间功能将会变成仓储功能，大卖场的数量会下降，一部分品类也会被压缩，这是必然的趋势，大卖场要顺应这个调整，做出对自己有利的抉择。
美国有个大卖场Costco（好市多），在全世界都被电商冲击得一塌糊涂的时候，它的老店同比每年还在增长5%―7%，凭什么？除了性价比之外，很重要的一点就是它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。为了提高消费频次，它还做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。这就实现了对大卖场价值的重塑。
发展新的业态
创新新的业态也是一种发展方向。据调查，在线下零售普遍感到压力巨大的环境下，中小型零售业态的销售呈现了较好的增长，主要来自现代渠道里面积更小的便利店、小超市业态，还有一些专业渠道像化妆品渠道、母婴渠道等。
在美国市场中，为应对亚马逊的冲击，自2013年开始，美国零售商就开启了“新店模式”。此类店铺的核心特点是面积更小、距离更近、商品更符合并满足消费需求。沃尔玛和塔吉特可谓其中翘楚。
沃尔玛的“沃尔玛邻里市场店”，相对于传统店铺店小（通常为4000平方米），位置好（通常开在商业区附近，甚至还开在大学里），离目标消费者非常近。以生鲜、汽油、药品为核心品类——这都是电商企业根本无法满足的需求。再加上沃尔玛的低价策略，此类店铺一出现就吸引了大量客流。
类似的，塔吉特的小型店City Target也在运营之中，相比于传统店铺，City Target店更小（约7400到1.48万平方米）、距离顾客更近、商品包装更小——超大包装只适合传统开在郊区的卖场。City Target目前的经营状况也十分出众，其官方数据显示，不少小型店的客流量已经超过大店了。
不一样的体验
最后说说大卖场的先发优势——体验，相比线上来说，实体店在这一点上的功能无可比拟，如果能让它发挥更大的作用，效果应该非常可观。
还是借鉴一下美国零售大卖场的做法。比如卖场APP，美国大卖场是以服务好顾客的手机作为一大要点。因此，第一条思路就是打造一个顾客不会删除的APP。APP必须为用户提供“更便捷的功能”或“更多样的优惠”。从功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在于店内导航系统，消费者可以在APP中找到想找的商品，然后在店内打开APP，自动导航到商品处——对于服装等必须“试穿”的品类，这是非常重要的。此外，从功能角度，此类一般还包括价格匹配系统——如果在官方APP中买贵了，你可以拿回差价——包括沃尔玛、诺斯通等零售商都已经实现了这个功能。
此外，更多的付款方式也是大卖场的一大重头戏，如今家乐福、沃尔玛等大卖场已经普及支付宝和微信支付，这些都能给消费者带来体验或直接增加体验。
实际上，快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，只要把这条公理执行到位，电商就动摇不了大卖场的地位。
罗马不是一天建成的，大卖场的转型也需要一个过程。
专题编辑：
王 玉 289360562@qq.com