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我曾经看过这样一篇报道，讲述的是中国北方的农民企业家，十几年时间，他的企业就从白手起家发展成为全国首屈一指的大集团之一，他本人也跻身热门富豪排行榜之列。这位企业家在经营理念和实践中创新颇多，我印象最深的有2个：一是关于最大限度用活流动资金的“8个茶壶6个盖”；另一个则是处理合作伙伴关系的“股权比例与分红比例倒挂”。在我看来，仅仅这2个方而，就注定了这位企业家的成功。
我认识的一部分海归朋友，回国创业没有成功，又游回去了。究其原因，有不少人的问题跟合作伙伴有关：有没处理好与合作伙伴关系的；有没能找到合适的合作伙伴的；还有根木役找合作伙伴而单干失败的。
对于个人英雄主义者来说，这是一个不幸的年代，单枪匹马包打天下的日子已经——去不复返了。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在这个年代，稍稍成规模的事情，就很难一个人奋斗到底。也许可以一个人开个头，但要想做大、做强，可持续性发展，至少在某个时期需要一个或多个相同地位的合作伙伴加盟。
丢手绢 找朋友
理想的合作伙伴，与你能形成互补：专业、特长、性格、能力及其他资原。相对于由友谊或家族等因素而结成的伙伴关系，这种进行过一定程度筛选、具有鲜明的互补性质的伙伴关系也被人称为战略性伙伴关系。
对于离乡多年再回国创业的海归而言，对本土的一切实际已经很陌生：游戏规则、文化理念、行为规范、社会资源。一个本土的合作伙伴，往往至关重要，他能在这些方面弥补海归的不足。
问题是，该怎么去寻找、怎么去选择适合的合作伙伴呢?很多情况下，第一印象起到至关重要的作用。但就像找对象一样，第一印象还需要验证。因此，最好双方有机会相处一段时间，互相有所了解。慢慢发现对方的优缺点和实力所在，再决定是否进入更密切合作的阶段。
选择合作伙伴，最重要的标准是人品；其次是看对方其他方面的能力。比如，要考察其行业经验、商业经验、管理能力、社会资源、一技之长等。特别注意潜在的伙伴能否与目前的团队形成互补。
我们目前在国内的这个项目，当初在寻找合作伙伴时，坚持了这么几个原则：首先，一定要有本土的主要合作伙伴；其次，这个本土的合作伙伴一定要有很好的人品、——定的行业经验，并且能全力以赴，全身心地投入。
我运气不错，找到了这样的合作伙伴，并且非常愉快地合作至今。令我吃惊的是，从我的合作伙伴身上，多多少少都看到了与前面提到的那位农民企业家相似的远见和智慧。
小股份 大蛋糕
蛋糕就是利益。物色合作伙伴的同时，蛋糕的分配方案就提上了议事日程。
蛋糕的分配，无非是3个主要方面：股权、薪水和奖励。股权是重中之重，因为它不仅涉及发言权、影响力，而且涉及未来的利益分配。薪水和奖励则主要是针对直接参与管理、运作的人员。
利益分配方式的选择，取决于参与者的目标和心态。是希望搭进自己全部的时间和精力，“占大头也吃大头”呢，还是希望在能享受闲庭信步般潇洒的同时，建造一台能自动运转的“机器”？
这就有了“大股份、小蛋糕”与“小股份、大蛋糕”的认知问题。
对于那些既没有多少商业经验，又没有殷实家底的海归而言，做一个像模像样的事业，完全“独资”显然不现实。而绝对“控股”，如果不善于引进其他激励机制，处于从属地位的合作伙伴就很难达到与企业休戚相关、荣辱与共的境界。“控股”方劳心费神、孤立无援不说，合作根本就难继续维持。
怎么才能避免这种情况发生呢，
让利。就是让关键的合作伙伴在股份比例上占到足够大，要让利到那些战略性合作伙伴认为这个项目值得他用最大的精力去贡献、去经营、去占有、去创造。这样，所有资源才能被最大限度地整合，蛋糕才有可能在最短的时间内做大。蛋糕做大了，即使你的股份比“一股独大”减少了，但实际分到的蛋糕却比那更大。
当然，一个企业，需要有一个绝对的权利配置，需要有权威，股权的分散度有一个最低限度，让利与股权集中度的关系需要平衡。“股权比例与分红比例倒挂”为此提供了一个模式。
那位农民企业家在十多年的经营中，一直遵循着这一规则。自己控股，利益分配上却长期倒挂，让小股东得到超出股权比例的分红利益。我对此的理解是，即使在游戏规则尚不健全的中国，控制了股权，同样意味着控制了企业。但利益分配的“倒挂”却能有效地吸引和利用包括资金在内的其他资源，最人限度地调动其他资原持有者的积极性，这需要法律的保障、企业家的诚信、牺牲精神和长远的战略眼光。
懦弱与自知
凡夫俗子，都有怯懦的时候。在投资创业前期，对未来利益进行分割时，我们与生俱来的怯懦表现为股权崇拜和患得患失。股权的配置直接影响到股东在企业中的发言权和后续的物质利益，因而成了各方争夺的目标。
我所在的团队也曾经有这么一个倾向，只看见股权相对比例的大小，看不见做大蛋糕后的潜在收益。见不得合作伙伴的份额比自己大，容易眼红、嫉妒。即使那些懂得“小股份、大蛋糕”道理的人，出常常摆脱不了这种“小农意识”的心态。
这种懦弱，无疑不利于企业做大、做强。
可不可以少一点这种懦弱呢，其实蛋糕做大了，这些可能会和自己一起富起来，甚至可能会比自己更富的人，不是别人，而是自己的合作伙伴，是自己的朋友，是在某一个阶段，用某一种方式为这个企业的发展奠定基础、贡献资原、甚至保驾护航的人。朋友们和自己一起发达，或比自己更发达，今后相互帮助的机会更大，自己获得的帮助会更多，对自己又有什么不好呢，
对海归来说，与合作伙伴合作，可以学到如何在中国创业；如何管理中国员工；如何与中国的供应商和客户打交道；如何与各级政府和主管部门合作等。学到这些，股权上吃点亏，让点利，可不可以算交的学费呢，
归根结底是要不要做大蛋糕的问题。
每个人都有自己聪明的一面，但聪明也分几类，有贪小便宜和眼前利益的“聪明”；也有某一方面或某一领域胜人一筹的“聪明”；还有接近大智大慧，洞悉全局的“聪明”。最后一种“聪明”就包含了如何认识自己。
人贵在有自知之明。发现自己的弱点和短处，发现自己不擅长某一事情，或发现自己不属于某一行业或专业中的佼佼者，也是一种自知之明。尽管这个过程往往不令人兴奋，但在“找朋友”和“分蛋糕”的游戏中，尤其需要这种自知之明。
有了自知之明，才会少一点懦弱，多一点勇敢，就会明白采用怎样的合作方式，共同做大蛋糕。
“JCOLOR”的蛋糕
我所在"JCOLOR”公司同其他技术密集型企业一样，股权的分配也由“现金股”和“技术股”两个部分组成。然而，“JCOL-OR”技术股的分配依据，不仅仅是技术，还有其他方面。
最开始，我们与北美的其他合作伙伴，将"JCOLOR”项目完善，并确定了其在国内开展的必要性。随后启动了国内市场调研和在国内开展此项目的可行性调研。并且得以联系到国内的合作伙伴，争取到资金支持和其他资源的支持。
通过国内外这些具有鲜明互补性质的合作伙伴的共同推动，尤其是同内有行业经验的合作伙伴的推动，我们这个项目在短时间内得以形成一套较为完善的商务计划，市场调查工作也进展顺利。整个项目得以迅速启动，赢得了宝贵的时间，电就赢得了宝贵的商机。
都说时间就是财富，如果没有这些合作伙伴，我一个人不知道还要在黑暗的“隧道”里摸索多久，甚至能否走出这个“隧道”都是未知数。
于是我们将项目启动时间提前方面的贡献和对项目完整性的促进方面的贡献用股权体现出来，按照国内约定俗成的叫法称为“技术股”，虽然从本质上讲，叫“无形资产股”可能更恰当。由于这部分“无形资产”的贡献叨切实实来自创业团队中多位合作伙伴，我们在与风险投资资金拼盘时，将“无形资产”股份分摊给了这几位合作伙伴。
这为我们“外资方”和“内资方”此后的合作奠定了良好的基础，也最大限度地调动了所有人为共同事业奋斗的积极性。
“JCOLOR”创业团队中有2个核心。一个是以我本人为代表的“外资方”；一个是以我的国内合作伙伴所代表的“内资方”。我们的“互补性”非常分明。
我和其他几位“外资方”为公司相关技术的第一提供者，并且通过“留学人员”的特殊身份注入“外资”，使“JCOLOR"有了“中外合资企业”的身份。在建立一整套详尽的质量管理体系和国际市场开发方面也优势突出。
而“内资方”所长的却是“外资方”天生的缺陷，有的甚至是致命的缺陷。比如国内生意场上的游戏规则，如何规避商业陷阱，国内的法律体系和执行状况，国内员工的管理等。而且在资金方面给予了公司发展强劲的支持。
即使经过这些年的摔打，我们这些海归在面对一些突发事件的，往扫：也会束手无策，这时，国内合作伙伴的老道和周全让我们继续着惊讶，电继续着发自心底的庆幸——幸亏还有他们。
我认识的一部分海归朋友，回国创业没有成功，又游回去了。究其原因，有不少人的问题跟合作伙伴有关：有没处理好与合作伙伴关系的；有没能找到合适的合作伙伴的；还有根木役找合作伙伴而单干失败的。
对于个人英雄主义者来说，这是一个不幸的年代，单枪匹马包打天下的日子已经——去不复返了。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在这个年代，稍稍成规模的事情，就很难一个人奋斗到底。也许可以一个人开个头，但要想做大、做强，可持续性发展，至少在某个时期需要一个或多个相同地位的合作伙伴加盟。
丢手绢 找朋友
理想的合作伙伴，与你能形成互补：专业、特长、性格、能力及其他资原。相对于由友谊或家族等因素而结成的伙伴关系，这种进行过一定程度筛选、具有鲜明的互补性质的伙伴关系也被人称为战略性伙伴关系。
对于离乡多年再回国创业的海归而言，对本土的一切实际已经很陌生：游戏规则、文化理念、行为规范、社会资源。一个本土的合作伙伴，往往至关重要，他能在这些方面弥补海归的不足。
问题是，该怎么去寻找、怎么去选择适合的合作伙伴呢?很多情况下，第一印象起到至关重要的作用。但就像找对象一样，第一印象还需要验证。因此，最好双方有机会相处一段时间，互相有所了解。慢慢发现对方的优缺点和实力所在，再决定是否进入更密切合作的阶段。
选择合作伙伴，最重要的标准是人品；其次是看对方其他方面的能力。比如，要考察其行业经验、商业经验、管理能力、社会资源、一技之长等。特别注意潜在的伙伴能否与目前的团队形成互补。
我们目前在国内的这个项目，当初在寻找合作伙伴时，坚持了这么几个原则：首先，一定要有本土的主要合作伙伴；其次，这个本土的合作伙伴一定要有很好的人品、——定的行业经验，并且能全力以赴，全身心地投入。
我运气不错，找到了这样的合作伙伴，并且非常愉快地合作至今。令我吃惊的是，从我的合作伙伴身上，多多少少都看到了与前面提到的那位农民企业家相似的远见和智慧。
小股份 大蛋糕
蛋糕就是利益。物色合作伙伴的同时，蛋糕的分配方案就提上了议事日程。
蛋糕的分配，无非是3个主要方面：股权、薪水和奖励。股权是重中之重，因为它不仅涉及发言权、影响力，而且涉及未来的利益分配。薪水和奖励则主要是针对直接参与管理、运作的人员。
利益分配方式的选择，取决于参与者的目标和心态。是希望搭进自己全部的时间和精力，“占大头也吃大头”呢，还是希望在能享受闲庭信步般潇洒的同时，建造一台能自动运转的“机器”？
这就有了“大股份、小蛋糕”与“小股份、大蛋糕”的认知问题。
对于那些既没有多少商业经验，又没有殷实家底的海归而言，做一个像模像样的事业，完全“独资”显然不现实。而绝对“控股”，如果不善于引进其他激励机制，处于从属地位的合作伙伴就很难达到与企业休戚相关、荣辱与共的境界。“控股”方劳心费神、孤立无援不说，合作根本就难继续维持。
怎么才能避免这种情况发生呢，
让利。就是让关键的合作伙伴在股份比例上占到足够大，要让利到那些战略性合作伙伴认为这个项目值得他用最大的精力去贡献、去经营、去占有、去创造。这样，所有资源才能被最大限度地整合，蛋糕才有可能在最短的时间内做大。蛋糕做大了，即使你的股份比“一股独大”减少了，但实际分到的蛋糕却比那更大。
当然，一个企业，需要有一个绝对的权利配置，需要有权威，股权的分散度有一个最低限度，让利与股权集中度的关系需要平衡。“股权比例与分红比例倒挂”为此提供了一个模式。
那位农民企业家在十多年的经营中，一直遵循着这一规则。自己控股，利益分配上却长期倒挂，让小股东得到超出股权比例的分红利益。我对此的理解是，即使在游戏规则尚不健全的中国，控制了股权，同样意味着控制了企业。但利益分配的“倒挂”却能有效地吸引和利用包括资金在内的其他资源，最人限度地调动其他资原持有者的积极性，这需要法律的保障、企业家的诚信、牺牲精神和长远的战略眼光。
懦弱与自知
凡夫俗子，都有怯懦的时候。在投资创业前期，对未来利益进行分割时，我们与生俱来的怯懦表现为股权崇拜和患得患失。股权的配置直接影响到股东在企业中的发言权和后续的物质利益，因而成了各方争夺的目标。
我所在的团队也曾经有这么一个倾向，只看见股权相对比例的大小，看不见做大蛋糕后的潜在收益。见不得合作伙伴的份额比自己大，容易眼红、嫉妒。即使那些懂得“小股份、大蛋糕”道理的人，出常常摆脱不了这种“小农意识”的心态。
这种懦弱，无疑不利于企业做大、做强。
可不可以少一点这种懦弱呢，其实蛋糕做大了，这些可能会和自己一起富起来，甚至可能会比自己更富的人，不是别人，而是自己的合作伙伴，是自己的朋友，是在某一个阶段，用某一种方式为这个企业的发展奠定基础、贡献资原、甚至保驾护航的人。朋友们和自己一起发达，或比自己更发达，今后相互帮助的机会更大，自己获得的帮助会更多，对自己又有什么不好呢，
对海归来说，与合作伙伴合作，可以学到如何在中国创业；如何管理中国员工；如何与中国的供应商和客户打交道；如何与各级政府和主管部门合作等。学到这些，股权上吃点亏，让点利，可不可以算交的学费呢，
归根结底是要不要做大蛋糕的问题。
每个人都有自己聪明的一面，但聪明也分几类，有贪小便宜和眼前利益的“聪明”；也有某一方面或某一领域胜人一筹的“聪明”；还有接近大智大慧，洞悉全局的“聪明”。最后一种“聪明”就包含了如何认识自己。
人贵在有自知之明。发现自己的弱点和短处，发现自己不擅长某一事情，或发现自己不属于某一行业或专业中的佼佼者，也是一种自知之明。尽管这个过程往往不令人兴奋，但在“找朋友”和“分蛋糕”的游戏中，尤其需要这种自知之明。
有了自知之明，才会少一点懦弱，多一点勇敢，就会明白采用怎样的合作方式，共同做大蛋糕。
“JCOLOR”的蛋糕
我所在"JCOLOR”公司同其他技术密集型企业一样，股权的分配也由“现金股”和“技术股”两个部分组成。然而，“JCOL-OR”技术股的分配依据，不仅仅是技术，还有其他方面。
最开始，我们与北美的其他合作伙伴，将"JCOLOR”项目完善，并确定了其在国内开展的必要性。随后启动了国内市场调研和在国内开展此项目的可行性调研。并且得以联系到国内的合作伙伴，争取到资金支持和其他资源的支持。
通过国内外这些具有鲜明互补性质的合作伙伴的共同推动，尤其是同内有行业经验的合作伙伴的推动，我们这个项目在短时间内得以形成一套较为完善的商务计划，市场调查工作也进展顺利。整个项目得以迅速启动，赢得了宝贵的时间，电就赢得了宝贵的商机。
都说时间就是财富，如果没有这些合作伙伴，我一个人不知道还要在黑暗的“隧道”里摸索多久，甚至能否走出这个“隧道”都是未知数。
于是我们将项目启动时间提前方面的贡献和对项目完整性的促进方面的贡献用股权体现出来，按照国内约定俗成的叫法称为“技术股”，虽然从本质上讲，叫“无形资产股”可能更恰当。由于这部分“无形资产”的贡献叨切实实来自创业团队中多位合作伙伴，我们在与风险投资资金拼盘时，将“无形资产”股份分摊给了这几位合作伙伴。
这为我们“外资方”和“内资方”此后的合作奠定了良好的基础，也最大限度地调动了所有人为共同事业奋斗的积极性。
“JCOLOR”创业团队中有2个核心。一个是以我本人为代表的“外资方”；一个是以我的国内合作伙伴所代表的“内资方”。我们的“互补性”非常分明。
我和其他几位“外资方”为公司相关技术的第一提供者，并且通过“留学人员”的特殊身份注入“外资”，使“JCOLOR"有了“中外合资企业”的身份。在建立一整套详尽的质量管理体系和国际市场开发方面也优势突出。
而“内资方”所长的却是“外资方”天生的缺陷，有的甚至是致命的缺陷。比如国内生意场上的游戏规则，如何规避商业陷阱，国内的法律体系和执行状况，国内员工的管理等。而且在资金方面给予了公司发展强劲的支持。
即使经过这些年的摔打，我们这些海归在面对一些突发事件的，往扫：也会束手无策，这时，国内合作伙伴的老道和周全让我们继续着惊讶，电继续着发自心底的庆幸——幸亏还有他们。