论文部分内容阅读
我们已经走进“以服务定生存、以文化定输赢、以和谐定发展”的新时代。服务已经成为当今竞争的焦点热点亮点。我们应该秉承“人人皆可创新、处处皆有商机、顾客的难题就是创新的课题”和“与时俱进因你而变”的创新理念，深入探寻把握服务升级的客观规律，不断提升企业的创新力、服务力、竞争力。
“顾客的难题就是创新的课题”
是现代企业生存发展之必须
优秀的企业都是服务型创新型企业，都是着眼顾客的难题，实施服务创新，化怨为机、化诉为利，不断为顾客排忧解难、创造顾客感动忠诚，在成就顾客的同时发展自己，实现了和谐健康发展。
被誉为商界西点军校、企业家摇篮的通用电气，秉承坚持诚信、注重业绩、渴望变革的价值观，强调客户是公司的核心，对客户充满热忱；以客户的成功衡量自己的成功。蓝色巨人IBM，秉承成就客户、创新为要、诚信负责的价值观，强调IBM就是服务，无论一小步还是一大步，都是带动世界的脚步。中国标杆企业、曾打败爱立信、诺基亚、摩托罗拉等巨头而跃居世界第一的华为，其腾飞的秘诀就是着眼顾客的需求和时代的发展实施服务创新，申请专利数量居全球第一。华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值观，强调聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。世界泵王三一重工，强调一切为了客户、源于创新，品质改变世界，创造了制造业建设服务文化实施服务创新的典范。上汽集团推出“尊荣体验、宅捷修”服务品牌，让消费者享受更多幸福尊严感，以“到家式”的服务方式和70余项的服务内容为特色，树立了国内汽车服务的全新标准，解除了车主的远虑近忧，让更多的车主享受了实实在在的值得炫耀的尊荣，满足了车主深层次人文需求，提升了车主及其亲朋好友的自豪感、幸福感、快乐感，真心为客户创造价值，彰显了“服务到家”的新境界，引领了国内汽车服务的新标准，提升了汽车人的文化服务贡献度。
在2006年全国科技大会期间，许多媒体记者与我探讨服务创新的课题。我把他们领到银行大厅，问道：“你看银行的硬件设施越来越豪华气派，产品越来越多，服务承诺也五花八门，而且自我感觉良好。可是你采访一下顾客，他们对银行的服务满意吗？他们对银行最不满意的是什么？”现场调查发现，顾客的抱怨集中到四点：一是排队时间长，不仅时间成本太高，而且备受煎熬找不到尊严；二是资金不安全，短信欺诈、信息泄密、卡中现金蒸发等，银行却把责任推给罪犯和公安部门；三是服务不人性不亲情，太机械太呆板；四是乱收费不透明，霸王作风。
我对他们讲，这就是答案。银行的生命线是什么？是服务。银行生存的基石是什么？是顾客满意忠诚。企业生存发展来自相对应的顾客需求以及满足需求的程度。关键是一些企业做大了，忘本了，忘记了自己的本质本源，因此在创新上也盲目地在硬件设备上不惜血本地比拼，其结果是华而不实，不仅造成很大浪费，而且与顾客越来越疏远。其实，顾客的难题就是创新的课题，哪个银行真正以顾客为本，尽快转换思维，尽快解决顾客抱怨的四大顽疾，那个银行就能赢得顾客的青睐。
比如排长队的问题，一方面说明银行的服务技能、服务流程、服务效率有问题，一方面说明银行在服务意识上还缺乏自觉。曾几何时，顾客排长队问题是顾客抱怨的焦点，成为一些企业始终无法解决的老大难。人民日报曾以“顾客排长队、员工打扑克”为题，报道某行在夏日中午的一道“风景”。我曾以《金融服务何时才能接轨？》的评论，在服务行业引起了很大反响。许多企业采取了不同的补救措施。工行北京长安支行采取了应急预警机制，根据监控器中显示的某网点的排队人数的多寡，及时组织相应的机关人员前去“救火”，缓解疏导排队现象。但这是头疼医头，治标不治本。
而建行则运用网点转型升级优化流程的服务创新，有效化解了排长队这个老大难问题。一是着力满足客户多元化个性化的服务需求，推进客户分层服务体系建设，不断加大服务流程整合和优化力度，以实际业务场景为基础，对开门迎客、业务接待、业务咨询、客户分流、客户营销、投诉处理等六个主要服务流程进行明确规范，每个环节均设有专人，保障了服务运营机制上的科学化和精细化。同时在流转有序的基础上，辅助以根据业务重要性和时效性进行适时调整的灵活机动性，力求最大限度地减少客户等候时间，有力促进营业网点服务水平提升，化解了顾客排长队的怨气。二是大堂经理（现场服务的灵魂和人力资源总调度、总协调）引导分流，综合调度人力资源，解决忙闲不均，同时咨询客户需求，及时分流疏导到相应的窗口或指导其在柜员机上存取款、查询转账等自助服务。三是分工细化设置内外柜台，凡是不办理现金业务或是咨询、办理中介业务的，由客户经理在柜台外与顾客面对面沟通。四是设立VIP理财室，满足了大客户安全隐秘尊严的要求，缓解了与普通客户的矛盾。五是实现简单业务自助化，减轻柜面压力。六是设置叫号机，提供休息椅、开水和报刊。取消名存实亡的一米线，被叫号的顾客坐在柜台前安心办理业务，没有“如芒刺背”的感觉，等待叫号的顾客则可以坐在沙发上悠然自得地读报、喝水、聊天，没有那种站着排队的焦躁不安。此举在整个系统推行后，群众对排长队的抱怨迅速锐减。
把顾客的难题作为创新的课题
是提升创新效益的根本措施
创新的本质和意义是为了解决客户的麻烦，为客户创造更多的便利，绝不能为创新而创新。这本来是不言自明的最基本道理。但一些企业的创新却偏离顾客的需求，自以为是、盲目跟风、面子工程、不求回报，搞了许多无用的甚至劳民伤财的投入。而招行的服务创新则走在了前面，它的文化定位是“因您而变的创新银行”，它的文化是向日葵服务文化，顾客是太阳、员工是向日葵围绕着顾客转。其创新紧盯市场了解顾客，预测需求，着眼未来实施创新，而且创新的效益直接与创新人员挂钩，一旦创新产品产生了效益，创新研发人员可得到一定比例的奖励，否则收入受到严重影响。
在20世纪90年代中期，当国内银行业纷纷致力于储蓄存折的电子化时，招行却着眼顾客简单方便的需求，另辟蹊径，推出了集本外币、定活期于一身的电子借记卡——“一卡通”，代替了携带不便的存折。那时“一卡通”的标识是国宝大熊猫，所开发的功能也只是简单的存款、取现、转账等基本功能，但就是这张看似憨憨的卡片，一亮相就博得了满堂彩，尤其受到追求高效、消费活跃的都市年轻人的追捧，成为时尚一族的新宠。“一卡通”的推出使人们开始关注招商银行，关注这个1987年成立之初资本金仅1亿元、员工36人、偏居深圳蛇口一隅的小银行。这个在资金实力、营业网点、客户群体等各方面都缺乏优势的银行界的小弟弟，后发制人，抢先打造了金融电子化的平台，“一卡通”一举成为众多银行卡中的一匹“黑马”，令业界刮目相看。 十年间，这匹“黑马”快马加鞭，推出了一系列高技术含量的金融产品与服务，使“一卡通”的功能日臻完善。这张小小的卡片，至今已经具有了包括负债业务、中间业务和资产业务等30多项个人金融服务功能，可以较全面地解决客户日常储蓄、消费、缴费和投资等金融支付结算的需要。到2005年，“一卡通”累计发卡量近3 800万张，卡均存款余额超过4 700元，居全国银行卡首位，荣获2005中国消费者（用户）十大满意品牌。招行也因卓有成效的创新而迅速崛起为第六大银行。
马蔚华在招行强力推行创新十变理念：变规模导向为价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放营销为精准营销；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这些年，招行的3万名员工践行“因您而变”的理念，不懈地追求为客户提供最好的服务，因而赢得了社会的喜爱。
金融产品创新、电子银行和新国企领导典范，成为马蔚华上榜商业领袖的三大关键词。在金融产品创新方面，招行总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察力率先大胆出击。从一卡通、一网通、信用卡到财富账户等一系列金融产品的推出都步步领先，并依靠“人性化+咖啡+牛奶”的优质服务战略抢走一批中高端客户，现在靠帮助客户资产增值来争夺未来客户。
着眼顾客难题搞创新，是以顾客为本赢得顾客忠诚的法宝
海尔大地瓜洗衣机生产起因于偶然：四川一用户抱怨海尔洗衣机洗地瓜总堵排水管。针对这个问题，一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是教农民怎么使用洗衣机。”但海尔却认为：“用户的难题就是我们的课题。”既然农民喜欢用洗衣机洗地瓜，我们为什么不抓住这个天赐良机为他们解决这个难题呢？为此，海尔专门开发出一种加粗下水管的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。接着又针对城市白领“夏天天天洗衬衣、大洗衣机浪费不便利”的抱怨，研发出世界独享蛋糕“小小神童洗衣机”，专门帮您洗衬衣；又针对西藏、内蒙人的抱怨，分别研发出酥油搅拌机和洗土豆机；针对农村潮湿水压低电压不稳定的状况，专门设计宽电压低水压防潮湿的洗衣机；针对美国研究生房子小收入低的情况，专门研究出电脑冰箱桌，一机多用节省空间，迅速占领美国三分天下。
海尔的可贵之处，是站在顾客角度反思自己的服务，而进行服务创新。当送空调的黑心司机偷偷拉走老大妈的空调，人们纷纷指责黑心司机的时候，海尔却认为是因为自己的服务不到家给客户带来了麻烦，迅速赠送老太太空调并安装调试好。紧接着推出的“免费送货上门且安装调试的无搬动服务”，使这项革命性的创新迅速成为整个家电行业乃至波及所有行业的“常规服务”，极大地提升了服务的品质和消费的层次，使消费者享受了更多的幸福和尊严。
哲学上讲，偶然是事物发展的表象，是有形的；必然是事物发展的主体，是无形的。必然决定和制约着偶然。海尔生产大地瓜洗衣机是偶然，而决定因素是海尔以顾客为本的服务理念和持续创新的海尔精神。“用户的难题就是我们的课题”，让产品去尽量满足客户的需要，而不是一味地让客户去适应产品，这就是以人为本服务理念的体现。同样，解决用户难题的过程也是不断探索和创新的过程。创新要从实践中来，到实践中去检验，离开了实践的创新将毫无意义。海尔系列新品的出现正是在实践中解决用户难题过程中创新的产物，也是海尔人创新精神的体现。海尔正是靠这种持续创新的精神不断发展壮大，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
顾客的难题是创新的动力
客户的麻烦是改进的契机
哪里有最挑剔的顾客，那里才有最优质的服务。
通用汽车有一个品牌叫庞帝雅克，曾经收到一个投诉。顾客说他们家每天晚饭后都要吃冰激凌，惯例是全家决定了吃什么口味然后他开车去商店购买。如果买的是香草味的，车就无法启动；如果是其他口味，就没有问题。汽车公司的经理虽然很怀疑事情的真实性，但还是派了一个工程师去解决这个投诉。
工程师与顾客一起去买冰激凌。科学的认识方式会问：这是偶然还是必然，换句话说，这个现象是否重复发生？从往返数次的记录细节中发现，因为畅销的香草冰激凌被摆在随手可及的地方，因购买时间比购买别的品种要短许多，汽车没有完全冷却，“蒸汽锁死”是导致“汽车对香草冰激凌过敏”的原因。科研人员发现，因为发动机过热，汽油在达到喷油嘴之前就气化了，所以不能以发动机需要的状态到达喷油嘴，从而导致发动机无法启动。只要发动机冷却下来，汽油能够顺利到达喷油嘴，发动机就可以正常启动。找到了这个根本原因，设计师改善了发动机的设计，比如用高压避免气化，或者要求使用适当沸点的汽油等，这种“蒸汽锁死”的故障或者说“对香草冰激凌敏感的汽车”，在新一代的汽车中，基本上就不会出现了。
这位工程师之所以能较快地找到问题的症结，关键在于他把一个生活型的问题转换成等值的专业型问题，从而透过问题的表面现象看到了问题的本质。如果不做这样一番转换，那么，他思考和解决上述问题恐怕会慢得多，也复杂和困难得多。这种通过转换来思考问题的方法，在创造心理学上被称为换元创造思维法，它是通过置换系统内的元素或联系，从而使系统产生变化的一种创造性思维方法。由此，我们还可以想到另一个方面的问题。在我们的传统里，极其推崇那种看一眼，甚至听几句描述就可以指出问题所在的“圣人”。不用进行数据收集，不用进行科学实验，不用进行逻辑推理，一切疑难问题都在“掐指一算”“抚须沉吟”中解决。这样的天才或许会有，但是肯定不足以解决生活中的各种问题。“神迹”每个人都可能遇到，但是绝大多数人没有天才那样解决问题的能力。所以，我们需要以科学的思维方式去认识事物，而这种思维方式，不需要“天才”，智力平常的普通人经过学习和锻炼就可以达到。当然，最重要的是强化顾客服务意识。首先应该感谢那位提出“怪事”的“怪人”（恰是事业成功、乐观、且受了高等教育的人），帮助我们发现了自己想不到的事情，因为哪里有挑剔的“事儿多”的顾客，那里才有最优质的服务；然后钻到鱼缸里，与鱼儿（顾客）一同现场体验观察，找出问题的症结，最后科研攻关解决大家最容易忽略的“不可能”甚至是雷人的事情。 顾客麻烦就是需求
顾客难题就是商机
服务经济是双效、幸福经济，谁能为顾客创新更加便捷顺畅的服务，谁为顾客创造的价值多（减少时间精神成本），谁的贡献就大回报就多。快速反应马上行动，为顾客提供简单高效的服务，是赢得顾客忠诚的重要前提。从又大又笨的台式录音机到录音笔随身听MP4，从技术复杂的胶卷相机到数码傻瓜相机，从手转开关选台到轻按遥控器，从固定电话到大哥大再到智能手机，特别是网上缴费购物等，都是着眼于解决顾客麻烦的创新，让人们体验到了科技改变生活、简单创造惬意。
北京石景山区八宝山街道办事处的工作人员自豪地介绍，他们创建使用的一指通报警比110还快。一指通热线电话和网上呼叫“三位一体”织就一个通畅的社区服务网，让居民提前享受到了超便捷的数字型社区生活。该服务网络采用的是高科技手段，但使用起来十分简单。一指通紧急呼叫系统，只有普通电话机一半大小的小方盒，上面有白、绿、红3个按钮，分别标注医疗、家政、报警的字样，这边一按钮，相对应的社区医院、社区服务中心或派出所就能立刻接收到信号，迅速提供相应的服务。有一次，75岁的王老先生的老伴突发高烧，独自照料老伴的他就是靠一指通上的白钮及时通知有关部门，把老伴迅速送到医院得到及时救治。通过拨打热线电话或通过计算机上网，同样可以迅速接入社区网络享受服务，服务内容包罗万象，除报警、报医之外，还可以请小时工、疏通下水道、净菜配送、送修家电、进行各类信息咨询等，足有20多项，凡是居家可遇到的需求，在社区网络中几乎都能满足。
“一码通”是联想公司推进大服务的项目之一。旨在通过客户获得便于传递的“唯一编码”来识别客户，从而更好地为客户服务。客户在买联想电脑后，如果有维修等服务要求时，只要让我们知道“唯一编码”即可，而不用详细描述电脑的配置等信息；联想的工作人员就可以根据唯一编码在系统中查出产品的相关信息，并安排相应的资源满足客户的需求。项目的难点在于，如何确定编码？其实，每一台主机后面都有主机编号，不能把它作为唯一编码的原因，是许多客户找不到这个号码，即使知道在那里，由于编码在机箱后面，也很不方便获得；再者由于中国幅员辽阔，各地口音千差万别，因此客户费很大劲找到编码，也可能听不大懂或听错。因此，为了解决这些问题，就要把编码放在客户容易获得的地方，可能既要放在前面又要考虑美观，还要考虑把容易发错的声音去掉，等等。还有一个方案，就是用客户注册的电话作为标识，当客户电话打进来时，客服中心系统自动把客户的信息和产品的信息调出，对客户的问题迅速诊断反馈或分解到有关部门，保证客户的问题及时得到解决。一个看似简单的问题，等你要去解决时发现还有这么多困难和枝枝蔓蔓，要想解决客户的麻烦或难题，确实要考验企业的服务能力，当这个服务能力提高之时，就是你的竞争力提高之日。
（作者陈步峰是中国服务文化研究会会长、服务文化科学开创者；刘聚梅是中国企业文化研究会研究员、石家庄市委党校经济学教授）
（责任编辑：罗志荣）
“顾客的难题就是创新的课题”
是现代企业生存发展之必须
优秀的企业都是服务型创新型企业，都是着眼顾客的难题，实施服务创新，化怨为机、化诉为利，不断为顾客排忧解难、创造顾客感动忠诚，在成就顾客的同时发展自己，实现了和谐健康发展。
被誉为商界西点军校、企业家摇篮的通用电气，秉承坚持诚信、注重业绩、渴望变革的价值观，强调客户是公司的核心，对客户充满热忱；以客户的成功衡量自己的成功。蓝色巨人IBM，秉承成就客户、创新为要、诚信负责的价值观，强调IBM就是服务，无论一小步还是一大步，都是带动世界的脚步。中国标杆企业、曾打败爱立信、诺基亚、摩托罗拉等巨头而跃居世界第一的华为，其腾飞的秘诀就是着眼顾客的需求和时代的发展实施服务创新，申请专利数量居全球第一。华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值观，强调聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。世界泵王三一重工，强调一切为了客户、源于创新，品质改变世界，创造了制造业建设服务文化实施服务创新的典范。上汽集团推出“尊荣体验、宅捷修”服务品牌，让消费者享受更多幸福尊严感，以“到家式”的服务方式和70余项的服务内容为特色，树立了国内汽车服务的全新标准，解除了车主的远虑近忧，让更多的车主享受了实实在在的值得炫耀的尊荣，满足了车主深层次人文需求，提升了车主及其亲朋好友的自豪感、幸福感、快乐感，真心为客户创造价值，彰显了“服务到家”的新境界，引领了国内汽车服务的新标准，提升了汽车人的文化服务贡献度。
在2006年全国科技大会期间，许多媒体记者与我探讨服务创新的课题。我把他们领到银行大厅，问道：“你看银行的硬件设施越来越豪华气派，产品越来越多，服务承诺也五花八门，而且自我感觉良好。可是你采访一下顾客，他们对银行的服务满意吗？他们对银行最不满意的是什么？”现场调查发现，顾客的抱怨集中到四点：一是排队时间长，不仅时间成本太高，而且备受煎熬找不到尊严；二是资金不安全，短信欺诈、信息泄密、卡中现金蒸发等，银行却把责任推给罪犯和公安部门；三是服务不人性不亲情，太机械太呆板；四是乱收费不透明，霸王作风。
我对他们讲，这就是答案。银行的生命线是什么？是服务。银行生存的基石是什么？是顾客满意忠诚。企业生存发展来自相对应的顾客需求以及满足需求的程度。关键是一些企业做大了，忘本了，忘记了自己的本质本源，因此在创新上也盲目地在硬件设备上不惜血本地比拼，其结果是华而不实，不仅造成很大浪费，而且与顾客越来越疏远。其实，顾客的难题就是创新的课题，哪个银行真正以顾客为本，尽快转换思维，尽快解决顾客抱怨的四大顽疾，那个银行就能赢得顾客的青睐。
比如排长队的问题，一方面说明银行的服务技能、服务流程、服务效率有问题，一方面说明银行在服务意识上还缺乏自觉。曾几何时，顾客排长队问题是顾客抱怨的焦点，成为一些企业始终无法解决的老大难。人民日报曾以“顾客排长队、员工打扑克”为题，报道某行在夏日中午的一道“风景”。我曾以《金融服务何时才能接轨？》的评论，在服务行业引起了很大反响。许多企业采取了不同的补救措施。工行北京长安支行采取了应急预警机制，根据监控器中显示的某网点的排队人数的多寡，及时组织相应的机关人员前去“救火”，缓解疏导排队现象。但这是头疼医头，治标不治本。
而建行则运用网点转型升级优化流程的服务创新，有效化解了排长队这个老大难问题。一是着力满足客户多元化个性化的服务需求，推进客户分层服务体系建设，不断加大服务流程整合和优化力度，以实际业务场景为基础，对开门迎客、业务接待、业务咨询、客户分流、客户营销、投诉处理等六个主要服务流程进行明确规范，每个环节均设有专人，保障了服务运营机制上的科学化和精细化。同时在流转有序的基础上，辅助以根据业务重要性和时效性进行适时调整的灵活机动性，力求最大限度地减少客户等候时间，有力促进营业网点服务水平提升，化解了顾客排长队的怨气。二是大堂经理（现场服务的灵魂和人力资源总调度、总协调）引导分流，综合调度人力资源，解决忙闲不均，同时咨询客户需求，及时分流疏导到相应的窗口或指导其在柜员机上存取款、查询转账等自助服务。三是分工细化设置内外柜台，凡是不办理现金业务或是咨询、办理中介业务的，由客户经理在柜台外与顾客面对面沟通。四是设立VIP理财室，满足了大客户安全隐秘尊严的要求，缓解了与普通客户的矛盾。五是实现简单业务自助化，减轻柜面压力。六是设置叫号机，提供休息椅、开水和报刊。取消名存实亡的一米线，被叫号的顾客坐在柜台前安心办理业务，没有“如芒刺背”的感觉，等待叫号的顾客则可以坐在沙发上悠然自得地读报、喝水、聊天，没有那种站着排队的焦躁不安。此举在整个系统推行后，群众对排长队的抱怨迅速锐减。
把顾客的难题作为创新的课题
是提升创新效益的根本措施
创新的本质和意义是为了解决客户的麻烦，为客户创造更多的便利，绝不能为创新而创新。这本来是不言自明的最基本道理。但一些企业的创新却偏离顾客的需求，自以为是、盲目跟风、面子工程、不求回报，搞了许多无用的甚至劳民伤财的投入。而招行的服务创新则走在了前面，它的文化定位是“因您而变的创新银行”，它的文化是向日葵服务文化，顾客是太阳、员工是向日葵围绕着顾客转。其创新紧盯市场了解顾客，预测需求，着眼未来实施创新，而且创新的效益直接与创新人员挂钩，一旦创新产品产生了效益，创新研发人员可得到一定比例的奖励，否则收入受到严重影响。
在20世纪90年代中期，当国内银行业纷纷致力于储蓄存折的电子化时，招行却着眼顾客简单方便的需求，另辟蹊径，推出了集本外币、定活期于一身的电子借记卡——“一卡通”，代替了携带不便的存折。那时“一卡通”的标识是国宝大熊猫，所开发的功能也只是简单的存款、取现、转账等基本功能，但就是这张看似憨憨的卡片，一亮相就博得了满堂彩，尤其受到追求高效、消费活跃的都市年轻人的追捧，成为时尚一族的新宠。“一卡通”的推出使人们开始关注招商银行，关注这个1987年成立之初资本金仅1亿元、员工36人、偏居深圳蛇口一隅的小银行。这个在资金实力、营业网点、客户群体等各方面都缺乏优势的银行界的小弟弟，后发制人，抢先打造了金融电子化的平台，“一卡通”一举成为众多银行卡中的一匹“黑马”，令业界刮目相看。 十年间，这匹“黑马”快马加鞭，推出了一系列高技术含量的金融产品与服务，使“一卡通”的功能日臻完善。这张小小的卡片，至今已经具有了包括负债业务、中间业务和资产业务等30多项个人金融服务功能，可以较全面地解决客户日常储蓄、消费、缴费和投资等金融支付结算的需要。到2005年，“一卡通”累计发卡量近3 800万张，卡均存款余额超过4 700元，居全国银行卡首位，荣获2005中国消费者（用户）十大满意品牌。招行也因卓有成效的创新而迅速崛起为第六大银行。
马蔚华在招行强力推行创新十变理念：变规模导向为价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放营销为精准营销；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这些年，招行的3万名员工践行“因您而变”的理念，不懈地追求为客户提供最好的服务，因而赢得了社会的喜爱。
金融产品创新、电子银行和新国企领导典范，成为马蔚华上榜商业领袖的三大关键词。在金融产品创新方面，招行总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察力率先大胆出击。从一卡通、一网通、信用卡到财富账户等一系列金融产品的推出都步步领先，并依靠“人性化+咖啡+牛奶”的优质服务战略抢走一批中高端客户，现在靠帮助客户资产增值来争夺未来客户。
着眼顾客难题搞创新，是以顾客为本赢得顾客忠诚的法宝
海尔大地瓜洗衣机生产起因于偶然：四川一用户抱怨海尔洗衣机洗地瓜总堵排水管。针对这个问题，一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是教农民怎么使用洗衣机。”但海尔却认为：“用户的难题就是我们的课题。”既然农民喜欢用洗衣机洗地瓜，我们为什么不抓住这个天赐良机为他们解决这个难题呢？为此，海尔专门开发出一种加粗下水管的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。接着又针对城市白领“夏天天天洗衬衣、大洗衣机浪费不便利”的抱怨，研发出世界独享蛋糕“小小神童洗衣机”，专门帮您洗衬衣；又针对西藏、内蒙人的抱怨，分别研发出酥油搅拌机和洗土豆机；针对农村潮湿水压低电压不稳定的状况，专门设计宽电压低水压防潮湿的洗衣机；针对美国研究生房子小收入低的情况，专门研究出电脑冰箱桌，一机多用节省空间，迅速占领美国三分天下。
海尔的可贵之处，是站在顾客角度反思自己的服务，而进行服务创新。当送空调的黑心司机偷偷拉走老大妈的空调，人们纷纷指责黑心司机的时候，海尔却认为是因为自己的服务不到家给客户带来了麻烦，迅速赠送老太太空调并安装调试好。紧接着推出的“免费送货上门且安装调试的无搬动服务”，使这项革命性的创新迅速成为整个家电行业乃至波及所有行业的“常规服务”，极大地提升了服务的品质和消费的层次，使消费者享受了更多的幸福和尊严。
哲学上讲，偶然是事物发展的表象，是有形的；必然是事物发展的主体，是无形的。必然决定和制约着偶然。海尔生产大地瓜洗衣机是偶然，而决定因素是海尔以顾客为本的服务理念和持续创新的海尔精神。“用户的难题就是我们的课题”，让产品去尽量满足客户的需要，而不是一味地让客户去适应产品，这就是以人为本服务理念的体现。同样，解决用户难题的过程也是不断探索和创新的过程。创新要从实践中来，到实践中去检验，离开了实践的创新将毫无意义。海尔系列新品的出现正是在实践中解决用户难题过程中创新的产物，也是海尔人创新精神的体现。海尔正是靠这种持续创新的精神不断发展壮大，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
顾客的难题是创新的动力
客户的麻烦是改进的契机
哪里有最挑剔的顾客，那里才有最优质的服务。
通用汽车有一个品牌叫庞帝雅克，曾经收到一个投诉。顾客说他们家每天晚饭后都要吃冰激凌，惯例是全家决定了吃什么口味然后他开车去商店购买。如果买的是香草味的，车就无法启动；如果是其他口味，就没有问题。汽车公司的经理虽然很怀疑事情的真实性，但还是派了一个工程师去解决这个投诉。
工程师与顾客一起去买冰激凌。科学的认识方式会问：这是偶然还是必然，换句话说，这个现象是否重复发生？从往返数次的记录细节中发现，因为畅销的香草冰激凌被摆在随手可及的地方，因购买时间比购买别的品种要短许多，汽车没有完全冷却，“蒸汽锁死”是导致“汽车对香草冰激凌过敏”的原因。科研人员发现，因为发动机过热，汽油在达到喷油嘴之前就气化了，所以不能以发动机需要的状态到达喷油嘴，从而导致发动机无法启动。只要发动机冷却下来，汽油能够顺利到达喷油嘴，发动机就可以正常启动。找到了这个根本原因，设计师改善了发动机的设计，比如用高压避免气化，或者要求使用适当沸点的汽油等，这种“蒸汽锁死”的故障或者说“对香草冰激凌敏感的汽车”，在新一代的汽车中，基本上就不会出现了。
这位工程师之所以能较快地找到问题的症结，关键在于他把一个生活型的问题转换成等值的专业型问题，从而透过问题的表面现象看到了问题的本质。如果不做这样一番转换，那么，他思考和解决上述问题恐怕会慢得多，也复杂和困难得多。这种通过转换来思考问题的方法，在创造心理学上被称为换元创造思维法，它是通过置换系统内的元素或联系，从而使系统产生变化的一种创造性思维方法。由此，我们还可以想到另一个方面的问题。在我们的传统里，极其推崇那种看一眼，甚至听几句描述就可以指出问题所在的“圣人”。不用进行数据收集，不用进行科学实验，不用进行逻辑推理，一切疑难问题都在“掐指一算”“抚须沉吟”中解决。这样的天才或许会有，但是肯定不足以解决生活中的各种问题。“神迹”每个人都可能遇到，但是绝大多数人没有天才那样解决问题的能力。所以，我们需要以科学的思维方式去认识事物，而这种思维方式，不需要“天才”，智力平常的普通人经过学习和锻炼就可以达到。当然，最重要的是强化顾客服务意识。首先应该感谢那位提出“怪事”的“怪人”（恰是事业成功、乐观、且受了高等教育的人），帮助我们发现了自己想不到的事情，因为哪里有挑剔的“事儿多”的顾客，那里才有最优质的服务；然后钻到鱼缸里，与鱼儿（顾客）一同现场体验观察，找出问题的症结，最后科研攻关解决大家最容易忽略的“不可能”甚至是雷人的事情。 顾客麻烦就是需求
顾客难题就是商机
服务经济是双效、幸福经济，谁能为顾客创新更加便捷顺畅的服务，谁为顾客创造的价值多（减少时间精神成本），谁的贡献就大回报就多。快速反应马上行动，为顾客提供简单高效的服务，是赢得顾客忠诚的重要前提。从又大又笨的台式录音机到录音笔随身听MP4，从技术复杂的胶卷相机到数码傻瓜相机，从手转开关选台到轻按遥控器，从固定电话到大哥大再到智能手机，特别是网上缴费购物等，都是着眼于解决顾客麻烦的创新，让人们体验到了科技改变生活、简单创造惬意。
北京石景山区八宝山街道办事处的工作人员自豪地介绍，他们创建使用的一指通报警比110还快。一指通热线电话和网上呼叫“三位一体”织就一个通畅的社区服务网，让居民提前享受到了超便捷的数字型社区生活。该服务网络采用的是高科技手段，但使用起来十分简单。一指通紧急呼叫系统，只有普通电话机一半大小的小方盒，上面有白、绿、红3个按钮，分别标注医疗、家政、报警的字样，这边一按钮，相对应的社区医院、社区服务中心或派出所就能立刻接收到信号，迅速提供相应的服务。有一次，75岁的王老先生的老伴突发高烧，独自照料老伴的他就是靠一指通上的白钮及时通知有关部门，把老伴迅速送到医院得到及时救治。通过拨打热线电话或通过计算机上网，同样可以迅速接入社区网络享受服务，服务内容包罗万象，除报警、报医之外，还可以请小时工、疏通下水道、净菜配送、送修家电、进行各类信息咨询等，足有20多项，凡是居家可遇到的需求，在社区网络中几乎都能满足。
“一码通”是联想公司推进大服务的项目之一。旨在通过客户获得便于传递的“唯一编码”来识别客户，从而更好地为客户服务。客户在买联想电脑后，如果有维修等服务要求时，只要让我们知道“唯一编码”即可，而不用详细描述电脑的配置等信息；联想的工作人员就可以根据唯一编码在系统中查出产品的相关信息，并安排相应的资源满足客户的需求。项目的难点在于，如何确定编码？其实，每一台主机后面都有主机编号，不能把它作为唯一编码的原因，是许多客户找不到这个号码，即使知道在那里，由于编码在机箱后面，也很不方便获得；再者由于中国幅员辽阔，各地口音千差万别，因此客户费很大劲找到编码，也可能听不大懂或听错。因此，为了解决这些问题，就要把编码放在客户容易获得的地方，可能既要放在前面又要考虑美观，还要考虑把容易发错的声音去掉，等等。还有一个方案，就是用客户注册的电话作为标识，当客户电话打进来时，客服中心系统自动把客户的信息和产品的信息调出，对客户的问题迅速诊断反馈或分解到有关部门，保证客户的问题及时得到解决。一个看似简单的问题，等你要去解决时发现还有这么多困难和枝枝蔓蔓，要想解决客户的麻烦或难题，确实要考验企业的服务能力，当这个服务能力提高之时，就是你的竞争力提高之日。
（作者陈步峰是中国服务文化研究会会长、服务文化科学开创者；刘聚梅是中国企业文化研究会研究员、石家庄市委党校经济学教授）
（责任编辑：罗志荣）