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在华为创始人兼CEO任正非眼中，当前华为已进入了战时状态，正在改革组织架构。如果未来五年左右，华为在组织改革上能获得成功的话，华为就可能是有战斗力的。
华为的企业管理哲学一直颇受郁亮欣赏。这位接棒万科董事会主席已逾一年的掌舵人，从接任伊始就迅速开启了万科的组织架构调整。2018年9月，万科总部完成了最新一轮组织重建，各个事业部的组织重建也相继拉开序幕。
几乎同个时间段，另一家龙头房企碧桂园也着手梳理内部架构。近期，碧桂园针对“裁员论”回应称，正对总部组织架构进行优化调整，通过组织优化、人员向区域下沉，从而优化人才结构，为未来的发展奠定组织基础和人才基础。
这是龙头房企进行组织架构调整相对集中的两年，从2018年起，大部分房企还不时会相互对标各自的人均效能。其背后，更多是房企面对行业集中度提升、市场风向转变、多元化布局拉开所进行的一场“自救”。“最可怕的是，我们的结构是混乱的、队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。”在2018年9月万科南方区域月度例会上，郁亮如是说。除了战略检讨、业务梳理，他提到的第三件事就是组织重建。
龍头房企集中调整组织架构
“为什么不是高绩效组织，而是冠军组织？这和公司大小有关，小公司应该追求高绩效，但对于大公司来说，首先要确保能够抵御各类风险。实际上，高绩效组织和冠军组织区别很大，冠军组织人人得益，高绩效组织有人得益，有人受损。”2月27日，郁亮在一场与媒体的近距离交流中重提矢量组织、冠军组织和韧性组织，他说，所有业务要围绕战略展开，所有组织要服从战略。
最近三个月，几乎每次只要出现在公开场合，郁亮都会频繁谈及万科正在打造的这三个组织。
一天之后，碧桂园对外称，将对总部组织架构进行优化调整，将总部部分职权下放到区域公司，进一步精简总部机构和人数。据悉，总部机构将有一大部分进行调整。
3月1日，碧桂园集团执行董事、总裁莫斌现身碧桂园集团春节后第一场高管会议，他指出，我们的目的是拆了部门墙，让有才能的人发挥自己的价值。
两位领军人物的措辞各有差异，但背后指向异曲同工——调整组织架构是近期这两家龙头房企不约而同的大动作。
万科先行一步。在郁亮提出上述三个组织之前，去年9月，万科总部已经完成了一轮组织重建，原有的12个部门全部撤销，重新成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心；取消部门分管领导和部门经理，设置了集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人以及普通合伙人四个层级。郁亮在万科南方区域月度例会上还提出，总部组织重建完成后，各个事业部也要进行新一轮的组织重建。
而碧桂园的调整，具体聚焦在“总部精干高效”“成熟区域大区化试点”“成熟城市公司区域化”三个方面。据了解，一方面，碧桂园将对公司总部的所有部门进行精简合并；另一方面，碧桂园将进一步下放总部权限，精简业务流程，区域将获得更大决策权。未来，每个成熟的区域都可能形成一个小碧桂园。
改变的不只是万科、碧桂园，同样是去年9月，伴随更名与战略调整的需求，保利发展宣布将进一步优化组织岗位体系，打造简单明确的考核体系以及以业绩为导向的激励体系；更早之前，绿地的组织架构也进行过一轮调整，截至目前，绿地总部员工数量150人左右，旗下约有20个事业部。
“组织架构是一个动态调整的过程，每1-2年基本会调整一次。”兰德咨询总裁宋延庆表示。
正荣地产集团人力资源总经理王志成说，这两年是房企调整组织架构相对集中的一个时间段。因为经济形势与行业政策都在发生变化，“过往房企更多追求业绩排名、高杠杆、高周转等，但这两年政策调控加码，市场风向改变，企业的战略方向调整，肯定伴随着组织架构的重塑。”
提升管理效能
时间倒流回十年前。彼时房企内部对于产品设计的要求，往往只需要设置设计管理部就能匹配。然而，当前环境下，消费者对产品功能性和舒适性的要求日益提升，加上越来越多的企业希望通过提高产品溢价能力提升去化，实现利润率的增长。因此，加速产品研发能力非常关键，有些房企采取的新做法是，将原来的设计管理部一拆为二，形成设计管理部和研发管理部。“像资本资金运作、产品研发、战略把控、风险防范这些能力，在这个阶段更被房企所强调。因此，房企在组织架构变革中往往会加强战略、资金、产品研发、风险防范等部门的建设。”王志成告诉记者。
行业集中度愈发提高、市场竞争趋于激烈、房企内部掌控的资源更加多样化，正在倒逼地产行业做更加精细化的管理。更显著的变化在于，组织架构的调整也能带来管理效能的提升，从2018年起，房地产行业内普遍重视管理效能这个指标。“企业相互之间都会有一些人均效能的对标。”王志成透露。
以碧桂园为例，春节前，碧桂园就开始着手梳理内部架构，调整的主要原因就是人均效能过低。过去八年，碧桂园的合同销售金额从432亿元一路上涨至超过5000亿元，规模的高速扩张使得碧桂园员工人数实现几何级增长，目前整个碧桂园总部的人员超过一万人。
机构过于臃肿的直接表现是，一件事情需要通过层层审批，办事效率、效能有待提高。据记者了解，此轮碧桂园总部部门精简合并的比例将近一半，以后将更聚焦管理职能。
与此同时，区域则在权限下放中进一步减少汇报层级，实现人均效能的提升。比如，以往碧桂园区域投资拿地需要向集团汇报，现在区域可以有更高的自主权；以往每个区域的业务需要由不同条线审批，如今一些审批权限、流程权限将会逐步下放。
从效果来看，管理效能与企业的利润率直接挂钩。王志成提到管理效能中所包含的管理费用率这个指标，他说，过去地产行业野蛮生长的阶段，房企每年的利润率相对比较高，在大部分房企看来，2%左右的管理费用率对于整个成本大盘的影响并不大。
但现在行业利润不断摊薄，如果通过组织架构调整促使管理费用率进一步下降，利润率就能直接增长。“日子越来越紧着过，管理精细化很重要。”王志成表示。 向一线授权
“先业务后管理、先一线后总部”，这是万科最新一轮组织重建的次序。目前，万科总部只有154个人。郁亮提出一个要求，总部必须保证头小身子大。记者获悉，前段时间，万科还发布了一个内部文件，提出万科总部的新定位是价值观平台和业绩驱动平台，接下来万科总部工作将主要围绕这两个平台功能来进行。
在近期与媒体的近距离交流中，郁亮透露，四大区域本部层面要建立一个别动队，当下面哪个业务单位力量不够时，有支队伍可以随时冲上去支援前线。
与此同时，建设矢量组织（战略方向、价值观导向）、冠军组织（以赢为目标，让状态最好的人上场）和韧性组织（抗风险、反脆弱、抗打击），也被列入万科2019年需要实现的工作目标之一。
这场组织重建是伴随着郁亮提出的“收敛聚焦，巩固提升基本盘”目标一并进行的。既想在白银时代成为冠军，但又不能让所有的目标只围绕绩效展开，還要考虑长远的发展和安全，是万科面对白银时代思考所得的结论。
将权限继续下移至一线，简化合并总部职能，无疑让万科在收敛聚焦中激发更多组织活力，赢得战略布局主动权。
权责下放，更多向一线赋能，也是多数龙头房企在组织架构变革中所采取的动作。此前在三四线城市做大量布局的碧桂园，依靠组织机构的调整一定程度上消化了棚改支持力度收缩、三四线市场购买力透支、成交乏力等市场变化所带来的一系列业务影响。
碧桂园华南区域一位营销人员表示，其所在区域营销策划团队共有60多个人，过年前精简了大约三分之一，“原因很简单，我们在这里没什么新项目，开发速度减慢。”
接近碧桂园的知情人士称，过去碧桂园主要依靠集团集中式强管控来取得成绩，但伴随着市场环境的改变，要把目光放得更远一些。区域作为一线操作的阵地，更有能力应对整个市场的随时变化。
绿地旗下事业部的设立和调整也主要根据当地市场情况和事业部的实际情况。此前绿地事业一部下辖浙江区域，但随着绿地在杭州湾的布局扩大，2017年底，浙江区域则从绿地事业一部独立出来，成立单独的浙江事业部。
“有些事业部由于市场下滑的原因，投资慢慢少起来，也不排除未来会和周边事业部合并的可能。”绿地相关负责人此前向经济观察报透露。
多元化发展的倒逼
除了市场因素，多元化也正在倒逼房企进行组织架构变革，其中既有人员调配的改变，也有评价体系的更新。“越来越多的房企在低调去地产化，形成多元化业务布局，这个时候组织架构的设置也要相应调整，不但要有适应地产业务的部门和人员，还要具备综合能力的人才和架构。”王成志表示。
将精简下来的部分员工下沉到其他新业务部门，也是碧桂园此轮组织架构调整过程中的一个方向。经济观察报获悉，碧桂园这两年大力发展的机器人、农业等业务都急需大量成熟人力。内部调配之外，碧桂园也正在外招。
碧桂园董事局主席杨国强在高管会议上举了一个例子，凤凰优选我们想开一两万家，每家店一个店长，就有一两万人要增加，更不要说其他的人了。“很多新的业务到来，旧的业务肯定也会改变，机器人、智能建造、新材料、机器人餐厅、现代农业、凤凰优选等等都需要很多很多的人才。”他说。
万科在2012年提出“城市配套服务商”的定位，时隔一年为配套新业务的发展，开始试水事业合伙人机制，面向管理层实行事业合伙人持股，面向基层员工实施项目跟投制度。
万科首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会上曾以总部所在地深圳公司为例指出，过去五年，深圳公司进入多个新业务场景，从总经理、副总经理、助理总经理、总监到部门经理等传统的金字塔层级式管理架构也被打破，变成相对扁平化去中心管理模式，并组建了跨业务城市合伙人团队。今天深圳公司多种业务场景初见成效，都跟背后的管理机制改革、人才涌现方式变化有直接关系。
不过，去年9月，万科对非开发业务提出“收敛聚焦”5个基本原则。郁亮最近一次谈起新业务时表示，若干年前，包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。他坦言，到今天为止，似乎没有什么特别成功的转型案例。
伴随而来的动作是，万科开始从组织架构上对这部分业务进行收缩。“万村计划”便是其中的一个典型案例。万科花了一年时间，将“万村计划”的房源数从2000间拓展到七八万间，但在去年底万科南方区域媒体发布会现场，万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文确认“万村计划”已经全面暂停签约新房源。
此前一名接近万科的知情人士证实，在全面暂停签约房源的同时，万科正裁掉一批原本负责统租运营的员工。“之前万科的统租团队大概300多人，计划分批裁掉100多人。”
华为的企业管理哲学一直颇受郁亮欣赏。这位接棒万科董事会主席已逾一年的掌舵人，从接任伊始就迅速开启了万科的组织架构调整。2018年9月，万科总部完成了最新一轮组织重建，各个事业部的组织重建也相继拉开序幕。
几乎同个时间段，另一家龙头房企碧桂园也着手梳理内部架构。近期，碧桂园针对“裁员论”回应称，正对总部组织架构进行优化调整，通过组织优化、人员向区域下沉，从而优化人才结构，为未来的发展奠定组织基础和人才基础。
这是龙头房企进行组织架构调整相对集中的两年，从2018年起，大部分房企还不时会相互对标各自的人均效能。其背后，更多是房企面对行业集中度提升、市场风向转变、多元化布局拉开所进行的一场“自救”。“最可怕的是，我们的结构是混乱的、队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。”在2018年9月万科南方区域月度例会上，郁亮如是说。除了战略检讨、业务梳理，他提到的第三件事就是组织重建。
龍头房企集中调整组织架构
“为什么不是高绩效组织，而是冠军组织？这和公司大小有关，小公司应该追求高绩效，但对于大公司来说，首先要确保能够抵御各类风险。实际上，高绩效组织和冠军组织区别很大，冠军组织人人得益，高绩效组织有人得益，有人受损。”2月27日，郁亮在一场与媒体的近距离交流中重提矢量组织、冠军组织和韧性组织，他说，所有业务要围绕战略展开，所有组织要服从战略。
最近三个月，几乎每次只要出现在公开场合，郁亮都会频繁谈及万科正在打造的这三个组织。
一天之后，碧桂园对外称，将对总部组织架构进行优化调整，将总部部分职权下放到区域公司，进一步精简总部机构和人数。据悉，总部机构将有一大部分进行调整。
3月1日，碧桂园集团执行董事、总裁莫斌现身碧桂园集团春节后第一场高管会议，他指出，我们的目的是拆了部门墙，让有才能的人发挥自己的价值。
两位领军人物的措辞各有差异，但背后指向异曲同工——调整组织架构是近期这两家龙头房企不约而同的大动作。
万科先行一步。在郁亮提出上述三个组织之前，去年9月，万科总部已经完成了一轮组织重建，原有的12个部门全部撤销，重新成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心；取消部门分管领导和部门经理，设置了集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人以及普通合伙人四个层级。郁亮在万科南方区域月度例会上还提出，总部组织重建完成后，各个事业部也要进行新一轮的组织重建。
而碧桂园的调整，具体聚焦在“总部精干高效”“成熟区域大区化试点”“成熟城市公司区域化”三个方面。据了解，一方面，碧桂园将对公司总部的所有部门进行精简合并；另一方面，碧桂园将进一步下放总部权限，精简业务流程，区域将获得更大决策权。未来，每个成熟的区域都可能形成一个小碧桂园。
改变的不只是万科、碧桂园，同样是去年9月，伴随更名与战略调整的需求，保利发展宣布将进一步优化组织岗位体系，打造简单明确的考核体系以及以业绩为导向的激励体系；更早之前，绿地的组织架构也进行过一轮调整，截至目前，绿地总部员工数量150人左右，旗下约有20个事业部。
“组织架构是一个动态调整的过程，每1-2年基本会调整一次。”兰德咨询总裁宋延庆表示。
正荣地产集团人力资源总经理王志成说，这两年是房企调整组织架构相对集中的一个时间段。因为经济形势与行业政策都在发生变化，“过往房企更多追求业绩排名、高杠杆、高周转等，但这两年政策调控加码，市场风向改变，企业的战略方向调整，肯定伴随着组织架构的重塑。”
提升管理效能
时间倒流回十年前。彼时房企内部对于产品设计的要求，往往只需要设置设计管理部就能匹配。然而，当前环境下，消费者对产品功能性和舒适性的要求日益提升，加上越来越多的企业希望通过提高产品溢价能力提升去化，实现利润率的增长。因此，加速产品研发能力非常关键，有些房企采取的新做法是，将原来的设计管理部一拆为二，形成设计管理部和研发管理部。“像资本资金运作、产品研发、战略把控、风险防范这些能力，在这个阶段更被房企所强调。因此，房企在组织架构变革中往往会加强战略、资金、产品研发、风险防范等部门的建设。”王志成告诉记者。
行业集中度愈发提高、市场竞争趋于激烈、房企内部掌控的资源更加多样化，正在倒逼地产行业做更加精细化的管理。更显著的变化在于，组织架构的调整也能带来管理效能的提升，从2018年起，房地产行业内普遍重视管理效能这个指标。“企业相互之间都会有一些人均效能的对标。”王志成透露。
以碧桂园为例，春节前，碧桂园就开始着手梳理内部架构，调整的主要原因就是人均效能过低。过去八年，碧桂园的合同销售金额从432亿元一路上涨至超过5000亿元，规模的高速扩张使得碧桂园员工人数实现几何级增长，目前整个碧桂园总部的人员超过一万人。
机构过于臃肿的直接表现是，一件事情需要通过层层审批，办事效率、效能有待提高。据记者了解，此轮碧桂园总部部门精简合并的比例将近一半，以后将更聚焦管理职能。
与此同时，区域则在权限下放中进一步减少汇报层级，实现人均效能的提升。比如，以往碧桂园区域投资拿地需要向集团汇报，现在区域可以有更高的自主权；以往每个区域的业务需要由不同条线审批，如今一些审批权限、流程权限将会逐步下放。
从效果来看，管理效能与企业的利润率直接挂钩。王志成提到管理效能中所包含的管理费用率这个指标，他说，过去地产行业野蛮生长的阶段，房企每年的利润率相对比较高，在大部分房企看来，2%左右的管理费用率对于整个成本大盘的影响并不大。
但现在行业利润不断摊薄，如果通过组织架构调整促使管理费用率进一步下降，利润率就能直接增长。“日子越来越紧着过，管理精细化很重要。”王志成表示。 向一线授权
“先业务后管理、先一线后总部”，这是万科最新一轮组织重建的次序。目前，万科总部只有154个人。郁亮提出一个要求，总部必须保证头小身子大。记者获悉，前段时间，万科还发布了一个内部文件，提出万科总部的新定位是价值观平台和业绩驱动平台，接下来万科总部工作将主要围绕这两个平台功能来进行。
在近期与媒体的近距离交流中，郁亮透露，四大区域本部层面要建立一个别动队，当下面哪个业务单位力量不够时，有支队伍可以随时冲上去支援前线。
与此同时，建设矢量组织（战略方向、价值观导向）、冠军组织（以赢为目标，让状态最好的人上场）和韧性组织（抗风险、反脆弱、抗打击），也被列入万科2019年需要实现的工作目标之一。
这场组织重建是伴随着郁亮提出的“收敛聚焦，巩固提升基本盘”目标一并进行的。既想在白银时代成为冠军，但又不能让所有的目标只围绕绩效展开，還要考虑长远的发展和安全，是万科面对白银时代思考所得的结论。
将权限继续下移至一线，简化合并总部职能，无疑让万科在收敛聚焦中激发更多组织活力，赢得战略布局主动权。
权责下放，更多向一线赋能，也是多数龙头房企在组织架构变革中所采取的动作。此前在三四线城市做大量布局的碧桂园，依靠组织机构的调整一定程度上消化了棚改支持力度收缩、三四线市场购买力透支、成交乏力等市场变化所带来的一系列业务影响。
碧桂园华南区域一位营销人员表示，其所在区域营销策划团队共有60多个人，过年前精简了大约三分之一，“原因很简单，我们在这里没什么新项目，开发速度减慢。”
接近碧桂园的知情人士称，过去碧桂园主要依靠集团集中式强管控来取得成绩，但伴随着市场环境的改变，要把目光放得更远一些。区域作为一线操作的阵地，更有能力应对整个市场的随时变化。
绿地旗下事业部的设立和调整也主要根据当地市场情况和事业部的实际情况。此前绿地事业一部下辖浙江区域，但随着绿地在杭州湾的布局扩大，2017年底，浙江区域则从绿地事业一部独立出来，成立单独的浙江事业部。
“有些事业部由于市场下滑的原因，投资慢慢少起来，也不排除未来会和周边事业部合并的可能。”绿地相关负责人此前向经济观察报透露。
多元化发展的倒逼
除了市场因素，多元化也正在倒逼房企进行组织架构变革，其中既有人员调配的改变，也有评价体系的更新。“越来越多的房企在低调去地产化，形成多元化业务布局，这个时候组织架构的设置也要相应调整，不但要有适应地产业务的部门和人员，还要具备综合能力的人才和架构。”王成志表示。
将精简下来的部分员工下沉到其他新业务部门，也是碧桂园此轮组织架构调整过程中的一个方向。经济观察报获悉，碧桂园这两年大力发展的机器人、农业等业务都急需大量成熟人力。内部调配之外，碧桂园也正在外招。
碧桂园董事局主席杨国强在高管会议上举了一个例子，凤凰优选我们想开一两万家，每家店一个店长，就有一两万人要增加，更不要说其他的人了。“很多新的业务到来，旧的业务肯定也会改变，机器人、智能建造、新材料、机器人餐厅、现代农业、凤凰优选等等都需要很多很多的人才。”他说。
万科在2012年提出“城市配套服务商”的定位，时隔一年为配套新业务的发展，开始试水事业合伙人机制，面向管理层实行事业合伙人持股，面向基层员工实施项目跟投制度。
万科首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会上曾以总部所在地深圳公司为例指出，过去五年，深圳公司进入多个新业务场景，从总经理、副总经理、助理总经理、总监到部门经理等传统的金字塔层级式管理架构也被打破，变成相对扁平化去中心管理模式，并组建了跨业务城市合伙人团队。今天深圳公司多种业务场景初见成效，都跟背后的管理机制改革、人才涌现方式变化有直接关系。
不过，去年9月，万科对非开发业务提出“收敛聚焦”5个基本原则。郁亮最近一次谈起新业务时表示，若干年前，包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。他坦言，到今天为止，似乎没有什么特别成功的转型案例。
伴随而来的动作是，万科开始从组织架构上对这部分业务进行收缩。“万村计划”便是其中的一个典型案例。万科花了一年时间，将“万村计划”的房源数从2000间拓展到七八万间，但在去年底万科南方区域媒体发布会现场，万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文确认“万村计划”已经全面暂停签约新房源。
此前一名接近万科的知情人士证实，在全面暂停签约房源的同时，万科正裁掉一批原本负责统租运营的员工。“之前万科的统租团队大概300多人，计划分批裁掉100多人。”