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一、石油企业物资供应部门物流现状分析
近年来，随着我国石油企业物资供应管理改革的持续推进，各油田物资供应系统已经建立了较为完备的运行机制，拥有相对稳定的石油物流市场和较强的物流发展实力，但与现代物流管理的要求相比，还处于起步阶段，还有许多不足之处和值得改进的地方。
1.我国石油企业对物流在企业中的地位认识不足
长期以来，石油企业物流没有引起企业管理者的足够重视，一直被视为提供油田生产建设所需物资的辅助部门。物流是企业的资源这一观点一直没有得到重视，物资供应部门降低成本的潜能还没有被挖掘出来。
2.石油企业物资供应模式流转环节多，效率低下
目前，石油企业主要采用分级物资供应模式，即由供应处设一级中心库，二级单位分设供应站，三级用料单位设立库房。生产用料经供应处集中采购后，由各二级供应站领回，基层单位再到供应站领料。分级供应模式一般分三级，有的企业采用四级甚至五级供应。分级供应模式中，物资需经过多个环节和多次重复领发料过程才能到达最终用户的手中。石油企业各厂矿之间路程较长，各单位的领料车辆空载率很高，领料过程耗费了大量的人力、物力。
3.石油企业物资供应部门设施利用率低，未充分发挥其规模优势
我国石油企业在信息网络建设方面投资很大，其技术水平也并不比一些物流大企业的标准低，但是由于没有现代化物流的理念支撑，没有独立的物流实体运作，没有专门的规章制度约束，使得现代化的技术和设施难以最大限度地发挥作用。石油企业业务跨度大、范围广、物流种类多且交易频繁、各种配套齐全的物流设施遍布全国各地，大量的石油企业物流设施闲置，不能发挥其规模优势。
4.传统物资供应物流各环节相对独立、缺乏协调，运作效率低下
我国石油企业普遍存在着组织设置和功能上相对孤立、缺乏信息共享、物流活动间衔接被动的弊端，内部子公司“小而全”现象严重，企业内部物流组织松散，各物资供应部门独立地进行采购、运输和仓储等活动，企业内部形成多条供应链的复杂网络。这些弊端决定了石油企业在建设物流系统时，既不能盲目地对系统进行“小修小补”，也不能照搬其他行业成功模式，企业必须重新建设适合石油企业自身特点的物流系统。
以上情况的存在，严重制约着石油企业的生产和发展，因此，必须采取有效措施改进传统的物资供应模式，提高物资供应部门的运作效率，以降低物流成本，增强核心竞争力。
二、石油企业降低物流成本的可行性分析
1.石油企业拥有庞大的采销网络，适合物流服务的开展
石油生产物资供应系统，由于建立早，有一个庞大的采销网络，并且由于其特殊性，他的经济实力也比较雄厚。石油企业应充分利用这一优势，建立一个大型的采销网络，形成一个比较完善的物资网络，从而推动企业向专业化和规模化方向发展。
2.石油企业物资供应系统硬件设备具备了实施物流管理的条件
首先，从基础硬件上看，经过多年的发展，石油企业物资供应部门已建有仓储容积大、设施齐全的各类专业库房及料台，拥有龙门吊、汽车吊、叉车等多种专业装卸机械，大部分企业还建有多条铁路专用线，并与全国各类生产供销商建立了良好的合作关系，具有稳定的供需渠道，基本形成了完备的具有石油化工自身特点、又适应市场要求的物资流通网。优良的仓储设施和素质优秀的职工队伍，为组建配送中心、实施物资供应配送制打下了良好的物质基础。第二，从技术条件上看，石油企业已经建立了局域网，具有很好的网络资源，而且生产部门和物资供应部门基本都配备有计算机。各企业正在或即将开发物资供应管理软件，具备了实施配送制所要求的信息管理系统。第三，目前各企业已经开展的直达供应和部分物资的现场送料制，已经含有配送的因素，可将其看做配送制的雏形。
3.石油企业已进行了相关的物流理论研究，为现代物流的实施提供了前提
近年来，石油企业逐渐认识到企业的“第三利润源”——物流的重要性，已经在这方面做了大量的研究工作，取得了一定成绩，有不少的企业已经尝试性地对本企业内部的物资供应部门作了改进，有效地提高了部门运作效率，降低了车辆空载率，为企业降本增效做出了巨大贡献。物流作为企业的一种提高利润的资源的观念已普遍被接受。
三、石油企业降低物流成本的主要途径
1.引入市场竞争机制，降低物资采购环节的物流成本
把市场竞争机制引入物资采购过程中，可以最大限度地降低物资采购成本。对于市场极度丰富、采购量较大的物资可以采用招标采购方式，成立招标委员会，邀请相关各方人员参加，进行报价评分，择优选择供应商；对于市场价格变化大且无规律的物资，透明度不高且有多家厂商参与报价时，可以采取比质比价比服务的方式确定供应商。在优选供应商的前提下，随着市场经济不断深入，买方市场的日渐成熟，以及新技术产品的不断出现，可以改变以往单一的购买储备方式，采取更加灵活多样的储备方式，如：⑴与供应商签订协议，积极实行代储代销。这样既不会增加储备，又不会产生新的积压，同时也简化了供应手续，减少了库存资金的占用，而且方便了用户。⑵充分利用社会库存，随用随采，做到一收一发，减少中间环节。
2.整合组织机构和业务流程，提高物流效率，降低物流成本
根据专业化分工、区域性服务、合理布点的原则，对一二级供应站点进行业务整合，对供应部门进行业务重组。物资总库改建为一级物资配送中心(总部)，各二级物资供应部门撤销、归并，按区域性、专业化组建二级物资配送中心(连锁店)，作为一级物资配送中心的分支机构，连锁店采取一定范围内的灵活经营方式，为用户全方位服务。一般地，总部负责整个油田对外物资采购供应，为连锁店配送，连锁店对所辖区域各单位进行物资配送，并收集物资需求信息。
3.实行“走出去”和“请进来”战略，加强对外交流与合作，提高物流业务能力
中国21世纪石油战略总体框架提出：实行“走出去”和“请进来”战略。一是现代石油物资供应部门要在做好石油企业内部物流服务的同时，大胆地“走出去”，开拓社会物流服务市场。石油物资供应部门自身资产规模比较大，而且作业范围因油田分布比较广而涉及的市场面积也比较大，具备拓展社会市场的业务实力，而石油主业生产的周期性作业规律又决定了这些大规模的资产时而超负荷运转，时而被闲置、无工作量。这种不均衡的主业生产周期性作业特点，就为将这部分资产转向为社会市场服务提供了资源上的可能。所以只要我们能够适时建立社会化的货运信息网络，能够有效地承揽到社会上的吊运物流工作量，就能有效地开展社会物流服务，为石油企业物资供应部门的发展增加一块新的发展空间。二是石油企业物资供应部门要主动内引外联，采取“请进来”的策略，争取与社会上有经济和技术实力的先进现代物流企业联合，以期与自己的规模优势互补，实现强强联合，争取跨越式发展。“请进来”策略可以以实质性的投资、参股方式实现，也可以是虚拟的战略联盟，但目的都是取长补短，尤其是对于刚刚从传统物资供应体制转轨到现代物流企业的石油物资供应部门来说，更需要通过这种联合，来取得现代物流管理经验和信息技术以及物流软件开发与运用等方面的指导、帮助。
4.通过优化物流供应链管理，降低企业物流成本
运用供应链管理的理论，对业务各环节进行整合，消除多余的供应链条和物资供应过程中的浪费，制定适合要求的业务规范及业务流程。把计划、采购分开，建立计划、采购、质量检查、销售和结算付款等全过程、各环节的相互配合、相互制约的运行机制。计划、采购分开以后，有一班人专门从事物资的计划编制，预测物资的供求信息、价格走向，摸清物资的消耗规律，为电子商务和招标采购奠定基础，并且能够及时掌握油田的生产动态及新技术、新工艺和新标准的应用情况。
5.加快物流信息化建设，塔建油田物流信息网络平台
信息化管理是现代物流发展的基础条件和重要支撑。油田发展现代物流必须消除物流信息“孤岛”的现状，通过网络平台和信息技术，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快物流信息处理和传递，提高物流整体运作效率。利用信息技术加强数据的分析应用，通过日常的数据记录、积累或定期的数据采集，对物流体系不同断面的业务衡量指标实时跟踪、实时诊断、有效控制与全程管理、确保油田现代供应物流的健康有序发展。总之，石油企业物资供应部门实施现代物流管理是石油企业改革发展和实现跨越式发展的需要，对石油企业提高竞争优势起着举足轻重的作用，它将推动我国石油企业以低成本战略尽快进入国际市场，在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
（中国石油大学经济管理学院）
近年来，随着我国石油企业物资供应管理改革的持续推进，各油田物资供应系统已经建立了较为完备的运行机制，拥有相对稳定的石油物流市场和较强的物流发展实力，但与现代物流管理的要求相比，还处于起步阶段，还有许多不足之处和值得改进的地方。
1.我国石油企业对物流在企业中的地位认识不足
长期以来，石油企业物流没有引起企业管理者的足够重视，一直被视为提供油田生产建设所需物资的辅助部门。物流是企业的资源这一观点一直没有得到重视，物资供应部门降低成本的潜能还没有被挖掘出来。
2.石油企业物资供应模式流转环节多，效率低下
目前，石油企业主要采用分级物资供应模式，即由供应处设一级中心库，二级单位分设供应站，三级用料单位设立库房。生产用料经供应处集中采购后，由各二级供应站领回，基层单位再到供应站领料。分级供应模式一般分三级，有的企业采用四级甚至五级供应。分级供应模式中，物资需经过多个环节和多次重复领发料过程才能到达最终用户的手中。石油企业各厂矿之间路程较长，各单位的领料车辆空载率很高，领料过程耗费了大量的人力、物力。
3.石油企业物资供应部门设施利用率低，未充分发挥其规模优势
我国石油企业在信息网络建设方面投资很大，其技术水平也并不比一些物流大企业的标准低，但是由于没有现代化物流的理念支撑，没有独立的物流实体运作，没有专门的规章制度约束，使得现代化的技术和设施难以最大限度地发挥作用。石油企业业务跨度大、范围广、物流种类多且交易频繁、各种配套齐全的物流设施遍布全国各地，大量的石油企业物流设施闲置，不能发挥其规模优势。
4.传统物资供应物流各环节相对独立、缺乏协调，运作效率低下
我国石油企业普遍存在着组织设置和功能上相对孤立、缺乏信息共享、物流活动间衔接被动的弊端，内部子公司“小而全”现象严重，企业内部物流组织松散，各物资供应部门独立地进行采购、运输和仓储等活动，企业内部形成多条供应链的复杂网络。这些弊端决定了石油企业在建设物流系统时，既不能盲目地对系统进行“小修小补”，也不能照搬其他行业成功模式，企业必须重新建设适合石油企业自身特点的物流系统。
以上情况的存在，严重制约着石油企业的生产和发展，因此，必须采取有效措施改进传统的物资供应模式，提高物资供应部门的运作效率，以降低物流成本，增强核心竞争力。
二、石油企业降低物流成本的可行性分析
1.石油企业拥有庞大的采销网络，适合物流服务的开展
石油生产物资供应系统，由于建立早，有一个庞大的采销网络，并且由于其特殊性，他的经济实力也比较雄厚。石油企业应充分利用这一优势，建立一个大型的采销网络，形成一个比较完善的物资网络，从而推动企业向专业化和规模化方向发展。
2.石油企业物资供应系统硬件设备具备了实施物流管理的条件
首先，从基础硬件上看，经过多年的发展，石油企业物资供应部门已建有仓储容积大、设施齐全的各类专业库房及料台，拥有龙门吊、汽车吊、叉车等多种专业装卸机械，大部分企业还建有多条铁路专用线，并与全国各类生产供销商建立了良好的合作关系，具有稳定的供需渠道，基本形成了完备的具有石油化工自身特点、又适应市场要求的物资流通网。优良的仓储设施和素质优秀的职工队伍，为组建配送中心、实施物资供应配送制打下了良好的物质基础。第二，从技术条件上看，石油企业已经建立了局域网，具有很好的网络资源，而且生产部门和物资供应部门基本都配备有计算机。各企业正在或即将开发物资供应管理软件，具备了实施配送制所要求的信息管理系统。第三，目前各企业已经开展的直达供应和部分物资的现场送料制，已经含有配送的因素，可将其看做配送制的雏形。
3.石油企业已进行了相关的物流理论研究，为现代物流的实施提供了前提
近年来，石油企业逐渐认识到企业的“第三利润源”——物流的重要性，已经在这方面做了大量的研究工作，取得了一定成绩，有不少的企业已经尝试性地对本企业内部的物资供应部门作了改进，有效地提高了部门运作效率，降低了车辆空载率，为企业降本增效做出了巨大贡献。物流作为企业的一种提高利润的资源的观念已普遍被接受。
三、石油企业降低物流成本的主要途径
1.引入市场竞争机制，降低物资采购环节的物流成本
把市场竞争机制引入物资采购过程中，可以最大限度地降低物资采购成本。对于市场极度丰富、采购量较大的物资可以采用招标采购方式，成立招标委员会，邀请相关各方人员参加，进行报价评分，择优选择供应商；对于市场价格变化大且无规律的物资，透明度不高且有多家厂商参与报价时，可以采取比质比价比服务的方式确定供应商。在优选供应商的前提下，随着市场经济不断深入，买方市场的日渐成熟，以及新技术产品的不断出现，可以改变以往单一的购买储备方式，采取更加灵活多样的储备方式，如：⑴与供应商签订协议，积极实行代储代销。这样既不会增加储备，又不会产生新的积压，同时也简化了供应手续，减少了库存资金的占用，而且方便了用户。⑵充分利用社会库存，随用随采，做到一收一发，减少中间环节。
2.整合组织机构和业务流程，提高物流效率，降低物流成本
根据专业化分工、区域性服务、合理布点的原则，对一二级供应站点进行业务整合，对供应部门进行业务重组。物资总库改建为一级物资配送中心(总部)，各二级物资供应部门撤销、归并，按区域性、专业化组建二级物资配送中心(连锁店)，作为一级物资配送中心的分支机构，连锁店采取一定范围内的灵活经营方式，为用户全方位服务。一般地，总部负责整个油田对外物资采购供应，为连锁店配送，连锁店对所辖区域各单位进行物资配送，并收集物资需求信息。
3.实行“走出去”和“请进来”战略，加强对外交流与合作，提高物流业务能力
中国21世纪石油战略总体框架提出：实行“走出去”和“请进来”战略。一是现代石油物资供应部门要在做好石油企业内部物流服务的同时，大胆地“走出去”，开拓社会物流服务市场。石油物资供应部门自身资产规模比较大，而且作业范围因油田分布比较广而涉及的市场面积也比较大，具备拓展社会市场的业务实力，而石油主业生产的周期性作业规律又决定了这些大规模的资产时而超负荷运转，时而被闲置、无工作量。这种不均衡的主业生产周期性作业特点，就为将这部分资产转向为社会市场服务提供了资源上的可能。所以只要我们能够适时建立社会化的货运信息网络，能够有效地承揽到社会上的吊运物流工作量，就能有效地开展社会物流服务，为石油企业物资供应部门的发展增加一块新的发展空间。二是石油企业物资供应部门要主动内引外联，采取“请进来”的策略，争取与社会上有经济和技术实力的先进现代物流企业联合，以期与自己的规模优势互补，实现强强联合，争取跨越式发展。“请进来”策略可以以实质性的投资、参股方式实现，也可以是虚拟的战略联盟，但目的都是取长补短，尤其是对于刚刚从传统物资供应体制转轨到现代物流企业的石油物资供应部门来说，更需要通过这种联合，来取得现代物流管理经验和信息技术以及物流软件开发与运用等方面的指导、帮助。
4.通过优化物流供应链管理，降低企业物流成本
运用供应链管理的理论，对业务各环节进行整合，消除多余的供应链条和物资供应过程中的浪费，制定适合要求的业务规范及业务流程。把计划、采购分开，建立计划、采购、质量检查、销售和结算付款等全过程、各环节的相互配合、相互制约的运行机制。计划、采购分开以后，有一班人专门从事物资的计划编制，预测物资的供求信息、价格走向，摸清物资的消耗规律，为电子商务和招标采购奠定基础，并且能够及时掌握油田的生产动态及新技术、新工艺和新标准的应用情况。
5.加快物流信息化建设，塔建油田物流信息网络平台
信息化管理是现代物流发展的基础条件和重要支撑。油田发展现代物流必须消除物流信息“孤岛”的现状，通过网络平台和信息技术，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快物流信息处理和传递，提高物流整体运作效率。利用信息技术加强数据的分析应用，通过日常的数据记录、积累或定期的数据采集，对物流体系不同断面的业务衡量指标实时跟踪、实时诊断、有效控制与全程管理、确保油田现代供应物流的健康有序发展。总之，石油企业物资供应部门实施现代物流管理是石油企业改革发展和实现跨越式发展的需要，对石油企业提高竞争优势起着举足轻重的作用，它将推动我国石油企业以低成本战略尽快进入国际市场，在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
（中国石油大学经济管理学院）