论文部分内容阅读
摘要：施工企业是我国国民经济的一个重要组成部分，其生产过程和经营管理有着自身独特的特点，成本管理和核算贯穿于建筑施工企业的整个过程之中，对施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。为进一步搞好建筑施工企业的成本核算和成本管理，增强“转变”和创新意识，文中论述了预算成本编制，目标成本预算及固定成本管理等环节应采取的措施。
关键词：工程项目；项目管理；成本；问题
Abstract: In order to further improve the cost accounting and cost management of construction enterprises, and enhance the "transformation" and the sense of innovation, the paper discusses the preparation of budget costs, the goal of cost estimates and the fixed costs and management measures to be taken.Key words: project; project management; cost; problem
中图分类号：TU71文献标识碼： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02
多年来，随着我国经济的不断发展，建筑施工企业之间的竞争日渐加剧，加上市场机制的不完善，使得一些企业的经济效益不断的下滑，严重威胁到了企业的生存和发展。建筑施工企业在工程成本核算和成本管理方面积累了不少经验，取得了一定的成效。但仍有一些企业没有引起足够的重视。有的企业算然实行了工程项目评估和相关的考核办法，但对工程成本没有进行很好的控制，最终导致了企业的竞争力不强。
一、我国施工企业工程项目成本管理中的问题
工程成本的核算与管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。施工工程经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工工程系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工工程的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工企业工程项目成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。
1．目标成本的确定和分解不科学。目标成本管理模式的精髓是以利润为出发点。目前，我国施工工程在设定目标成本时，其出发点是成本，项目所有的部组、人员努力奋斗的目标也是设定成本，有关利润的问题则是在确定成本的条件下去考虑，是先成本后利润的思路。另外，一些施工工程还存在着直接从其他施工工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。这就很容易造成目标成本虽实现但项目的利润极低、效益不高的现象，甚至还会出现亏损。项目成本管理的出发点应该是利润，项目存在的最直接目的也是获得利润，利润不但体现了项目的出发点和归宿，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。
项目成本分解，一般要进行三维分解，即从本体维、主体维和时间维三个不同角度进行展开，主要是从责任主体上、成本要素上和时间上保证项目成本的实现。项目成本的实现并不是单单是几个主要责任主体可以完成的，它需要各部组的相互支持和配合。因此，对项目成本分解应保证对各相关主体和个人都要有细分的目标成本在身，有目标即意味着有责任，这样才可以调动项目的各个组成部分为实现项目成本而努力。目前，一些施工工程在进行目标成本分解时，主要关注在主体维的分解上，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从本体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对项目成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、部组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样项目成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。
2．目标成本控制和考核体系不合理。我国施工工程项目成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着施工工程缺乏成本避免的意识。目前许多施工工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应，因此，施工工程应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理、有效。
目前，施工工程成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间范围。然而，施工工程成本的内涵不仅仅是项目的直接成本(即产品的直接材料、直接人工、制造费用)，它还包括项目工程单位在承接施工工程之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所费的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用，以及在项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。
二、加强我国施工企业项目目标成本管理的对策措施
施工项目目标成本管理的基本思想是:从工程项目中标开始，即处于目标锁定状态，工程施工的一切活动都以目标为导向，而工程施工的最终结果也是以完成目标的程度来评价。其目的在于从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益，使广大员工增强成本意识，充分发挥积极性、主动性、创造性，为增强企业竞争力，提高企业经济效益做贡献。施工项目目标成本管理可以分为三个阶段:目标成本确立和分解阶段、目标成本控制阶段、目标成本的考核和改善阶段。根据工程项目的施工特点，整个项目的施工成本是以工程项目为中心展开的，因而项目施工成本的目标制定、实施以及达成都应是一个完整的系统，这就从根源上限制了施工成本的支出额度，通过不断地设定目标、分解目标、达成目标，最终实现对施工成本的有效控制。
1．目标成本确认的先进性。目标成本的确立是基于项目预期和期望的利润，其主要的出发点是利润，影响施工工程项目目标成本管理方法利润的各种耗费都应列入目标成本管理之中。制定目标成本的核心是进行逆向核算，确定先进合理的目标成本。也就是说，在预期施工工程总量的基础上，扣除目标利润，倒推出目标成本。制订科学合理的目标成本是一项很关键、很繁重的工作，目标成本制订的过松，多数部门轻而易举地就可以完成，那就达不到降低成本的目的;目标成本订得过紧，大多数部门经过努力也完不成，那么主观愿望再好也会事与愿违。要做到先进合理，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，与历史最好水平比，与类似施工工程的先进水平比，并根据自己的特点制定出目标成本，而且制定出的目标成本在市场上要具有竞争优势。在这里，历史水平可以获得准确的数据，但要获得类似项目成本的先进水平就存在一定的难度，项目经理部在这个问题上一定要认真对待，寻找科学的方法以获得相对真实的成本水平
2．目标成本控制的责任制。目标成本分解的科学性和细化程度，是确保目标成本管理有效实施和成本目标得以贯彻落实的重要保证。目标成本确定后，应按项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部门、班组，直到最小的责任考核单位，建立自上而下、层层保证、相互制约、相互联系的目标成本责任体系。对于相关的辅助单位和职能部门，对实现目标成本的有关责任也要作相应的分解，做到施工工程内部对目标成本“人人有责”。总而言之，在成本目标的分解过程中，一定要掌握能细则细的原则，做到从项目经理到每一个工作人员，都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一。同时分解成本指标的过程，也应是落实责任的过程。
把目标逐层分解下去之后，关键还要看目标成本的落实，目标成本的落实是确保目标成本实现的重要保证，要对目标成本分解后的落实足够重视，做到分解的目标成本真正落实到分解的对象，该由谁负责的成本控制目标，就应由谁负责，毫不含糊，防止上级拼命压任务，下级使劲讨价还价现象的出现。
参考文献：
[1] 薛文海;;浅谈工程项目的成本管理[J];山西水土保持科技;2011年02期
[2] 刘霁;朱艳;;施工成本管理存在的问题及优化对策[J];科技与企业;2011年08期
[3] 肖文毅;;项目管理最新发展方向——中科项目管理研究所席相霖研究员访谈录[J];项目管理技术;2004年05期
[4] 余晖;;我国项目管理向标准化迈进——访中国标准化协会秘书长马林聪[J];项目管理技术;2005年12期
关键词：工程项目；项目管理；成本；问题
Abstract: In order to further improve the cost accounting and cost management of construction enterprises, and enhance the "transformation" and the sense of innovation, the paper discusses the preparation of budget costs, the goal of cost estimates and the fixed costs and management measures to be taken.Key words: project; project management; cost; problem
中图分类号：TU71文献标识碼： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02
多年来，随着我国经济的不断发展，建筑施工企业之间的竞争日渐加剧，加上市场机制的不完善，使得一些企业的经济效益不断的下滑，严重威胁到了企业的生存和发展。建筑施工企业在工程成本核算和成本管理方面积累了不少经验，取得了一定的成效。但仍有一些企业没有引起足够的重视。有的企业算然实行了工程项目评估和相关的考核办法，但对工程成本没有进行很好的控制，最终导致了企业的竞争力不强。
一、我国施工企业工程项目成本管理中的问题
工程成本的核算与管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。施工工程经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工工程系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工工程的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工企业工程项目成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。
1．目标成本的确定和分解不科学。目标成本管理模式的精髓是以利润为出发点。目前，我国施工工程在设定目标成本时，其出发点是成本，项目所有的部组、人员努力奋斗的目标也是设定成本，有关利润的问题则是在确定成本的条件下去考虑，是先成本后利润的思路。另外，一些施工工程还存在着直接从其他施工工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。这就很容易造成目标成本虽实现但项目的利润极低、效益不高的现象，甚至还会出现亏损。项目成本管理的出发点应该是利润，项目存在的最直接目的也是获得利润，利润不但体现了项目的出发点和归宿，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。
项目成本分解，一般要进行三维分解，即从本体维、主体维和时间维三个不同角度进行展开，主要是从责任主体上、成本要素上和时间上保证项目成本的实现。项目成本的实现并不是单单是几个主要责任主体可以完成的，它需要各部组的相互支持和配合。因此，对项目成本分解应保证对各相关主体和个人都要有细分的目标成本在身，有目标即意味着有责任，这样才可以调动项目的各个组成部分为实现项目成本而努力。目前，一些施工工程在进行目标成本分解时，主要关注在主体维的分解上，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从本体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对项目成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、部组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样项目成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。
2．目标成本控制和考核体系不合理。我国施工工程项目成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着施工工程缺乏成本避免的意识。目前许多施工工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应，因此，施工工程应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理、有效。
目前，施工工程成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间范围。然而，施工工程成本的内涵不仅仅是项目的直接成本(即产品的直接材料、直接人工、制造费用)，它还包括项目工程单位在承接施工工程之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所费的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用，以及在项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。
二、加强我国施工企业项目目标成本管理的对策措施
施工项目目标成本管理的基本思想是:从工程项目中标开始，即处于目标锁定状态，工程施工的一切活动都以目标为导向，而工程施工的最终结果也是以完成目标的程度来评价。其目的在于从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益，使广大员工增强成本意识，充分发挥积极性、主动性、创造性，为增强企业竞争力，提高企业经济效益做贡献。施工项目目标成本管理可以分为三个阶段:目标成本确立和分解阶段、目标成本控制阶段、目标成本的考核和改善阶段。根据工程项目的施工特点，整个项目的施工成本是以工程项目为中心展开的，因而项目施工成本的目标制定、实施以及达成都应是一个完整的系统，这就从根源上限制了施工成本的支出额度，通过不断地设定目标、分解目标、达成目标，最终实现对施工成本的有效控制。
1．目标成本确认的先进性。目标成本的确立是基于项目预期和期望的利润，其主要的出发点是利润，影响施工工程项目目标成本管理方法利润的各种耗费都应列入目标成本管理之中。制定目标成本的核心是进行逆向核算，确定先进合理的目标成本。也就是说，在预期施工工程总量的基础上，扣除目标利润，倒推出目标成本。制订科学合理的目标成本是一项很关键、很繁重的工作，目标成本制订的过松，多数部门轻而易举地就可以完成，那就达不到降低成本的目的;目标成本订得过紧，大多数部门经过努力也完不成，那么主观愿望再好也会事与愿违。要做到先进合理，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，与历史最好水平比，与类似施工工程的先进水平比，并根据自己的特点制定出目标成本，而且制定出的目标成本在市场上要具有竞争优势。在这里，历史水平可以获得准确的数据，但要获得类似项目成本的先进水平就存在一定的难度，项目经理部在这个问题上一定要认真对待，寻找科学的方法以获得相对真实的成本水平
2．目标成本控制的责任制。目标成本分解的科学性和细化程度，是确保目标成本管理有效实施和成本目标得以贯彻落实的重要保证。目标成本确定后，应按项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部门、班组，直到最小的责任考核单位，建立自上而下、层层保证、相互制约、相互联系的目标成本责任体系。对于相关的辅助单位和职能部门，对实现目标成本的有关责任也要作相应的分解，做到施工工程内部对目标成本“人人有责”。总而言之，在成本目标的分解过程中，一定要掌握能细则细的原则，做到从项目经理到每一个工作人员，都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一。同时分解成本指标的过程，也应是落实责任的过程。
把目标逐层分解下去之后，关键还要看目标成本的落实，目标成本的落实是确保目标成本实现的重要保证，要对目标成本分解后的落实足够重视，做到分解的目标成本真正落实到分解的对象，该由谁负责的成本控制目标，就应由谁负责，毫不含糊，防止上级拼命压任务，下级使劲讨价还价现象的出现。
参考文献：
[1] 薛文海;;浅谈工程项目的成本管理[J];山西水土保持科技;2011年02期
[2] 刘霁;朱艳;;施工成本管理存在的问题及优化对策[J];科技与企业;2011年08期
[3] 肖文毅;;项目管理最新发展方向——中科项目管理研究所席相霖研究员访谈录[J];项目管理技术;2004年05期
[4] 余晖;;我国项目管理向标准化迈进——访中国标准化协会秘书长马林聪[J];项目管理技术;2005年12期