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摘要：建筑施工企业主要靠完成项目来维持企业的发展，项目为企业提供着财力，它是施工企业组织的主要单元。企业只有要不断的积累，才可以扩大再生产，取得更大的发展。本文从五大方面阐述了与建筑施工企业成本管理相关的内容。
关键词：建筑施工 企业 成本管理
1 建立和完善项目管理体制
项目经理负责制是现代项目管理的基本点，参建人员各司所职，由项目经理组织起来并把职权分解下去，要奖罚分明、明确分工。由项目经理一个人对整个项目工程的进度、成本、质量做出决策，并承担相应的责任。使每一个负责人都有一定的权利和责任，对企业和集体，每人都抱着主人翁意识，为降低成本精打细算，做到从实际出发，负责用事实和数据说话。每一个参建人员的工作用统一的规章制度来约束和指导，在项目管理中应建立一个严密的成本控制体系，为企业在施工过程中创造最大的经济效益。
2 提高施工项目成本管理水平可以通过运用现代成本管理理论和经验来实现
要有良好的工作效果，就必须有先进的思想、先进的工作方法做指导，传统的管理方式以及经营理念已经不适合市场经济发展的要求了。
对于施工管理人员的成本管理理念和思维问题应基于目前市场环境的特点，着重的解决好。受惯性思维的影响我们多数管理人员的经营思想和管理方式仍停留在计划经济的水平上。为了中标，投标阶段在当前的市场下，标价不得不被动地压低。由于标价低，对项目的期望值如果依然停留在定额计价的高度，中标之后亏损的理由自然会被强调，就不去考虑公司以市场成本为标准如何降低自身成本问题，亏损好象就变成很正常的事了，项目效益就更谈不上了。我们必须确立项目成本、项目效益观念，要以市场价格为标准。要积极主动地去适应市场，通过技术创新去降低成本、用管理创新去创效益，不能单纯把扭亏的希望寄托在向业主追加投资上。中标如果是低于社会的平均价格，这就是说明社会平均价格的发展趋势会降低。之所以项目无法接受中标价，是因为我们的内部成本高，这已开始跟不上市场发展的步伐，必须对价格进行重新定位，要不这样做在竞争中我们的企业就会被淘汰。所以，对投标报价和项目管理的新标准进行重新确定，在具体的实际工作中主要根据市场变化和企业管理的实际水平，应以现有的取费标准和预算定额做为参考。
企业内部工程成本管理应加强，自己的企业施工管理水平施工企业应认识和掌握，内部成本预算的意义必须得到充分的认识，为工程投标报价提供依据。
通过学习现代成本管理理论，建立成本预测→计划→控制→核算→分析→考核的工程项目成本控制流程。我们把成本管理理论付之于工作实际，一系列管理制度应围绕这一流程制定。对工程项目制定成本计划应结合企业上级要求。考虑岗位成本责任控制指标，结合施工方案，力求计划合理，综合考虑各项成本责任指标和施工管理指标制定成本计划。由技术人员负责计划的制定，它是一个系统的、复杂的、综合的过程。成本责任制按生产要素分解、对计划逐级进行分解，按组织部门建立。
3 应从以下几个方面进行施工阶段的成本控制
3.1 合同方面 施工图纸中发现的设计问题应及早的提出，并要求甲方对于这些问题尽快的给予答复，要避免出现窝工、怠工的现象。施工图预算及施工组织设计应按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求等进行详细的编制，并以此作为制定计划成本的基础。对于图纸外增加的工程量要及时作好施工签证，并进行申报、签字手续。合理的利用合同赋予的权利来增加工程收入，同时努力减少开支。
3.2 安全方面 为避免和减少不必要的损失，杜绝安全事故的发生，使施工现场的人身安全和设备安全能受到保护，应严格按照安全操作规程办事，任何细小的疏忽都不允许有。难以估量的损失在出现安全事故时就会出现，所以，要切实做好预防工作，必须从现场标准化管理着手，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
3.3 技术组织方面 要走经济结合技术的道路，经济效益的取得应依据技术优势，落实技术组织措施。应详细合理的绘制施工现场布置图，技术组织措施应在开工前根据工程实际情况制定，还应列入施工组织计划，减少浪费节约开支、以达到所用材料最省、施工最方便的目的，为防止理论上节约、实际上超用的情况发生，对有关人员根据执行情况和节约效果进行奖惩。
3.4 质量方面 对每道工序事先进行质量技术交底，严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工，为确保工程质量，设置负责对每道工序进行质量复监和验收的施工队技监点，为降低停工、返工的损失应根据要求和质量标准检查；合理使用人工和材料，过剩的质量支出应减少。
3.5 材料方面 进场材料要专人严格计量，实行“质量好、价格低、运距近”的材料采购原则。费用计算应采取“量价分离”的方法进行，市场指导价也应密切关注，按实补贴可在价格大幅上涨时向甲方争取。领取材料可采用限额领料单的办法，要严格控制材料的消耗数量，材料盘点要定期进行。要做到实际用的工程进度的材料量与计划用量的比值，并应随时掌握。周转性材料的回收要及时，在整理使用完毕后及时退出现场，尽量的减少租赁费用，以达到降低成本的目的。
3.6 劳动力方面 在实行管理层和作业层两层分离的情况下，明确项目施工需要的人工费和人工，承包范围、承包金额和双方的权利、义务，劳务承包合同由施工队与项目经理部签定。人工和人工费的调整要在实物工程量发生变化时及时进行，在进度、文明施工、节约、质量等方面做出贡献的应给予适当的奖励。
3.7 机械管理方面 机械设备的选用要根据工程的实际需要，机械效能要最大限度的发挥，工种、工序机械施工的组织工作要作好，作到既经济又实用；同时，为防止操作不当影响正常的施工从而增加成本，对机械的操作人员应进行严格的培训；保持机械的完好整体性，机械要想始终处于完好状态，就必须做好机械的维修保养工作，机械要保证随时都能正常运转。必须要对外租的机械设备的性能和价格进行市场调查和摸底工作。 3.8 财务会计方面
财务部门是成本控制的重要组成部分，对工程进行全方位的成本分析，主要对各部门成本招待情况，减少不必要的工资支出，通过审核各项费用的支出进行检查监督，非生产性开支的数量要控制，花钱关应该把好。
4 切实可行的成本绩效管理奖罚机制要建立起来
责任成本管理应得到推行，是企业工程项目成本管理上的具体措施，工程项目综合承包制度应很好的实行。工程项目经济效益应增强，项目管理人员工作的积极性、创造性、主动性要得到充分的调动，工程项目施工管理工作要得到加强，强化责任成本管理，对保障公司发展速度有着重要的作用。人的积极性、创造性得到了有效的调动，项目成本管理的激励约束机制应强化。建筑工程项目造价一般都很大，所以由于很小的工作疏忽，都有可能造成几十万甚至上百万的损失。人的主观能动性应充分发挥，实行完善的激励约束机制，通过严格的责任管理，会产生正向效益并容易避免失误。
5 优化企业资源配置合理的支出
企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥，企业资源的使用应力求合理，资源整体效能的技术环节要得到有效配置和发挥。我们需要处理并面对的问题是如何使最大的经济效益发挥出来，怎样合理有效的配置有限的企业资源。人力资源决定了资源是否能够得到合理有效的配置。
工作人力资源的供给要保证成本管理，首先，应注意优秀合格的成本管理专业人员的培养。项目经理和技术人员对工程索赔的内容和技巧应能熟练的掌握，要求要有很高的变更设计和索赔等工作的素质，日常资料的收集整理工作应注意抓好，项目整个管理层的综合素质要通过它反映出来。所以，管理人员的素质应该加以重视。
可以在项目劳动力的配置上推行劳动用工聘用制，从而使中间管理层的设置减少。项目经理部一级管理机构要得到推行，较之以前，不仅减少了每个项目的工作环节，提高了工作效率，管理费用同时也减少了。各类工种实施聘任制，随工程项目进度情况，人工消耗根据施工组织的安排降低到最佳水平。避免了双方劳动纠纷在管理上的频繁发生，这样提高了生产效率的同时也减少了许多麻烦。
6 结束语
控制项目施工成本是一项复杂的工作，所以建筑施工企业的施工成本管理控制起来也很难，因地制宜的在实际工程中根据实际情况操作，做到灵活运用；对于不同的工程项目而言，不同的建筑企业有着不同的管理体制，而且区别也都很大；每一个施工企业的共同点是达到“增产节约、增收节支”，为企业创造出更多的经济效益。
参考文献：
[1]高晓兵，李书源.工程项目经济核算与成本控制.中国铁道出版社，1993.
[2]田振郁，黎冰.建筑施工企业管理实用手册.中国建筑工业出版社，1999.
[3]黄东进.施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51.
关键词：建筑施工 企业 成本管理
1 建立和完善项目管理体制
项目经理负责制是现代项目管理的基本点，参建人员各司所职，由项目经理组织起来并把职权分解下去，要奖罚分明、明确分工。由项目经理一个人对整个项目工程的进度、成本、质量做出决策，并承担相应的责任。使每一个负责人都有一定的权利和责任，对企业和集体，每人都抱着主人翁意识，为降低成本精打细算，做到从实际出发，负责用事实和数据说话。每一个参建人员的工作用统一的规章制度来约束和指导，在项目管理中应建立一个严密的成本控制体系，为企业在施工过程中创造最大的经济效益。
2 提高施工项目成本管理水平可以通过运用现代成本管理理论和经验来实现
要有良好的工作效果，就必须有先进的思想、先进的工作方法做指导，传统的管理方式以及经营理念已经不适合市场经济发展的要求了。
对于施工管理人员的成本管理理念和思维问题应基于目前市场环境的特点，着重的解决好。受惯性思维的影响我们多数管理人员的经营思想和管理方式仍停留在计划经济的水平上。为了中标，投标阶段在当前的市场下，标价不得不被动地压低。由于标价低，对项目的期望值如果依然停留在定额计价的高度，中标之后亏损的理由自然会被强调，就不去考虑公司以市场成本为标准如何降低自身成本问题，亏损好象就变成很正常的事了，项目效益就更谈不上了。我们必须确立项目成本、项目效益观念，要以市场价格为标准。要积极主动地去适应市场，通过技术创新去降低成本、用管理创新去创效益，不能单纯把扭亏的希望寄托在向业主追加投资上。中标如果是低于社会的平均价格，这就是说明社会平均价格的发展趋势会降低。之所以项目无法接受中标价，是因为我们的内部成本高，这已开始跟不上市场发展的步伐，必须对价格进行重新定位，要不这样做在竞争中我们的企业就会被淘汰。所以，对投标报价和项目管理的新标准进行重新确定，在具体的实际工作中主要根据市场变化和企业管理的实际水平，应以现有的取费标准和预算定额做为参考。
企业内部工程成本管理应加强，自己的企业施工管理水平施工企业应认识和掌握，内部成本预算的意义必须得到充分的认识，为工程投标报价提供依据。
通过学习现代成本管理理论，建立成本预测→计划→控制→核算→分析→考核的工程项目成本控制流程。我们把成本管理理论付之于工作实际，一系列管理制度应围绕这一流程制定。对工程项目制定成本计划应结合企业上级要求。考虑岗位成本责任控制指标，结合施工方案，力求计划合理，综合考虑各项成本责任指标和施工管理指标制定成本计划。由技术人员负责计划的制定，它是一个系统的、复杂的、综合的过程。成本责任制按生产要素分解、对计划逐级进行分解，按组织部门建立。
3 应从以下几个方面进行施工阶段的成本控制
3.1 合同方面 施工图纸中发现的设计问题应及早的提出，并要求甲方对于这些问题尽快的给予答复，要避免出现窝工、怠工的现象。施工图预算及施工组织设计应按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求等进行详细的编制，并以此作为制定计划成本的基础。对于图纸外增加的工程量要及时作好施工签证，并进行申报、签字手续。合理的利用合同赋予的权利来增加工程收入，同时努力减少开支。
3.2 安全方面 为避免和减少不必要的损失，杜绝安全事故的发生，使施工现场的人身安全和设备安全能受到保护，应严格按照安全操作规程办事，任何细小的疏忽都不允许有。难以估量的损失在出现安全事故时就会出现，所以，要切实做好预防工作，必须从现场标准化管理着手，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
3.3 技术组织方面 要走经济结合技术的道路，经济效益的取得应依据技术优势，落实技术组织措施。应详细合理的绘制施工现场布置图，技术组织措施应在开工前根据工程实际情况制定，还应列入施工组织计划，减少浪费节约开支、以达到所用材料最省、施工最方便的目的，为防止理论上节约、实际上超用的情况发生，对有关人员根据执行情况和节约效果进行奖惩。
3.4 质量方面 对每道工序事先进行质量技术交底，严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工，为确保工程质量，设置负责对每道工序进行质量复监和验收的施工队技监点，为降低停工、返工的损失应根据要求和质量标准检查；合理使用人工和材料，过剩的质量支出应减少。
3.5 材料方面 进场材料要专人严格计量，实行“质量好、价格低、运距近”的材料采购原则。费用计算应采取“量价分离”的方法进行，市场指导价也应密切关注，按实补贴可在价格大幅上涨时向甲方争取。领取材料可采用限额领料单的办法，要严格控制材料的消耗数量，材料盘点要定期进行。要做到实际用的工程进度的材料量与计划用量的比值，并应随时掌握。周转性材料的回收要及时，在整理使用完毕后及时退出现场，尽量的减少租赁费用，以达到降低成本的目的。
3.6 劳动力方面 在实行管理层和作业层两层分离的情况下，明确项目施工需要的人工费和人工，承包范围、承包金额和双方的权利、义务，劳务承包合同由施工队与项目经理部签定。人工和人工费的调整要在实物工程量发生变化时及时进行，在进度、文明施工、节约、质量等方面做出贡献的应给予适当的奖励。
3.7 机械管理方面 机械设备的选用要根据工程的实际需要，机械效能要最大限度的发挥，工种、工序机械施工的组织工作要作好，作到既经济又实用；同时，为防止操作不当影响正常的施工从而增加成本，对机械的操作人员应进行严格的培训；保持机械的完好整体性，机械要想始终处于完好状态，就必须做好机械的维修保养工作，机械要保证随时都能正常运转。必须要对外租的机械设备的性能和价格进行市场调查和摸底工作。 3.8 财务会计方面
财务部门是成本控制的重要组成部分，对工程进行全方位的成本分析，主要对各部门成本招待情况，减少不必要的工资支出，通过审核各项费用的支出进行检查监督，非生产性开支的数量要控制，花钱关应该把好。
4 切实可行的成本绩效管理奖罚机制要建立起来
责任成本管理应得到推行，是企业工程项目成本管理上的具体措施，工程项目综合承包制度应很好的实行。工程项目经济效益应增强，项目管理人员工作的积极性、创造性、主动性要得到充分的调动，工程项目施工管理工作要得到加强，强化责任成本管理，对保障公司发展速度有着重要的作用。人的积极性、创造性得到了有效的调动，项目成本管理的激励约束机制应强化。建筑工程项目造价一般都很大，所以由于很小的工作疏忽，都有可能造成几十万甚至上百万的损失。人的主观能动性应充分发挥，实行完善的激励约束机制，通过严格的责任管理，会产生正向效益并容易避免失误。
5 优化企业资源配置合理的支出
企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥，企业资源的使用应力求合理，资源整体效能的技术环节要得到有效配置和发挥。我们需要处理并面对的问题是如何使最大的经济效益发挥出来，怎样合理有效的配置有限的企业资源。人力资源决定了资源是否能够得到合理有效的配置。
工作人力资源的供给要保证成本管理，首先，应注意优秀合格的成本管理专业人员的培养。项目经理和技术人员对工程索赔的内容和技巧应能熟练的掌握，要求要有很高的变更设计和索赔等工作的素质，日常资料的收集整理工作应注意抓好，项目整个管理层的综合素质要通过它反映出来。所以，管理人员的素质应该加以重视。
可以在项目劳动力的配置上推行劳动用工聘用制，从而使中间管理层的设置减少。项目经理部一级管理机构要得到推行，较之以前，不仅减少了每个项目的工作环节，提高了工作效率，管理费用同时也减少了。各类工种实施聘任制，随工程项目进度情况，人工消耗根据施工组织的安排降低到最佳水平。避免了双方劳动纠纷在管理上的频繁发生，这样提高了生产效率的同时也减少了许多麻烦。
6 结束语
控制项目施工成本是一项复杂的工作，所以建筑施工企业的施工成本管理控制起来也很难，因地制宜的在实际工程中根据实际情况操作，做到灵活运用；对于不同的工程项目而言，不同的建筑企业有着不同的管理体制，而且区别也都很大；每一个施工企业的共同点是达到“增产节约、增收节支”，为企业创造出更多的经济效益。
参考文献：
[1]高晓兵，李书源.工程项目经济核算与成本控制.中国铁道出版社，1993.
[2]田振郁，黎冰.建筑施工企业管理实用手册.中国建筑工业出版社，1999.
[3]黄东进.施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51.