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摘要：激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。
关键词：激励 延迟效应 防范措施
0 引言
一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。
1 迟延激励的博弈模型
现代心理学研究表明，及时激励有效率为80％，迟延激励的有效率仅为7％，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。
在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励(适时激励)，员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位：如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；著员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。
2 激励的迟延效应产生的原因
2.1 客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性。在有限理性的情况下，不可避免地会有未考虑到的可能性产生。管理人员同样受有限理性的约束，虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开，这样，即使管理人员想及时给予奖励，也苦干没有现金而无法实现诺言，从而导致了迟延激励的产生。
2.2 主观原因管理人员在最初承诺时，确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励，但员工完成任务后，其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。在实际工作中，管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为，结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够，这就使管理人员很难及时给予奖励，只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。
3 迟延效应的防范与应对
既然迟延激励后果严重且其产生又有多种原因，我们在实际工作中就应从管理人员和员工两方面随时进行防范，针对其产生的各种原因去寻求对策，避免迟延激励给组织带来更严重的后果。
3.1 及时沟通，相互谅解若是客观情况发生了变化，组织确实遇到了困难，管理人员应及时与员工沟通，让员工了解组织面临的困境，使员工认识到是组织暂时无力进行奖励，而不是管理人员故意所致，并向员工保证一旦组织度过了难关就立即给予奖励，以此取得员工的谅解：从员工方面来说，员工不应产生逆反心理，应主动了解组织的困境，以组织的前途和发展为重，更加努力地工作，与管理人员同心协力共同使组织渡过难关，然后再考虑自身的报酬问题。
3.2 降低标准，奖惩分明员工的工作没有达到管理人员的期望或要求，可能有两种情况：一是管理人员原来所订的标准太高，即使员工努力工作也很难完全达到要求：二是员工确实没有努力工作，以致管理人员迟延给予奖励。
如果是标准太高，对于管理人员而言，一方面应适时降低标准，另一方面也要看到虽然员工的工作没有达到要求，但他的努力还是有一定的成就，可以运用其他激励方式如精神赞许、适当减少奖励的金额等来激励员工，尽量避免迟延激励的产生；从员工方面来说，员工还应加倍努力，并证明自己以前的努力是有成就的，使管理人员认识到自己存在的价值，而不应抱怨管理人员所订的标准太高，给管理人员以坏印象。
如果员工的工作没达到要求是因其未努力导致的，管理人员就应赏罚分明，对员工进行批评教育，指出其缺点，并给以严厉惩罚；要是员工态度恶劣，认识不到自己的错误，依然我行我素，管理人员就应及时把其解聘，以防止其不良行为影响其他员工，妨碍组织的发展。从员工方面来说，员工应放弃这种错误的行为，积极努力地为组织工作，只有这样，才能在组织发展的基础上增加自己的报酬。
3.3 签订契约，约束管理人员由于信息的不对称而产生的迟延激励后果比较严重，应引起各级管理人员的重视。
实际工作中，我们还可以依靠组织制度和文化的建设来达到有效激励的作用，这主要包括以下几个方面的建设：上下级间是否能以诚相待?管理人员与员工是否相互信任?组织是否具有严守承诺的优良传统?是否具有明文规定的能催人奋进的激励机制?只要能肯定回答这些问题，相信迟延激励的问题就可以解决。
4 结论
4.1 进行激励应当适时，迟延激励会打击员工的积极性和创造性，使员工的行为偏离组织目标，也会降低管理人员的信誉，从而长时期地损害组织的发展，给社会带来负效应。
4.2 迟延激励的产生有其一定的原因，主要有客观事实的变迁、管理人员的主观善意和主观恶意三种情况，管理人员应针对这三种情况，给出不同的防范措施来避免迟延激励。
4.3 管理人员应真正树立“以人为本”的思想，积极主动地去了解人，了解人性，设计符合人性的激励方式，适时给予激励，努力提高员工素质，挖掘员工潜力，充分调动员工的积极性和创造性，促使员工能动地、高效率地为实现组织目标工作，避免迟延激励使自己的信誉受损。只有这样，才能促进组织效率，提高组织经济效益，使组织在知识经济时代经受考验，奋勇向前。
关键词：激励 延迟效应 防范措施
0 引言
一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。
1 迟延激励的博弈模型
现代心理学研究表明，及时激励有效率为80％，迟延激励的有效率仅为7％，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。
在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励(适时激励)，员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位：如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；著员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。
2 激励的迟延效应产生的原因
2.1 客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性。在有限理性的情况下，不可避免地会有未考虑到的可能性产生。管理人员同样受有限理性的约束，虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开，这样，即使管理人员想及时给予奖励，也苦干没有现金而无法实现诺言，从而导致了迟延激励的产生。
2.2 主观原因管理人员在最初承诺时，确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励，但员工完成任务后，其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。在实际工作中，管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为，结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够，这就使管理人员很难及时给予奖励，只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。
3 迟延效应的防范与应对
既然迟延激励后果严重且其产生又有多种原因，我们在实际工作中就应从管理人员和员工两方面随时进行防范，针对其产生的各种原因去寻求对策，避免迟延激励给组织带来更严重的后果。
3.1 及时沟通，相互谅解若是客观情况发生了变化，组织确实遇到了困难，管理人员应及时与员工沟通，让员工了解组织面临的困境，使员工认识到是组织暂时无力进行奖励，而不是管理人员故意所致，并向员工保证一旦组织度过了难关就立即给予奖励，以此取得员工的谅解：从员工方面来说，员工不应产生逆反心理，应主动了解组织的困境，以组织的前途和发展为重，更加努力地工作，与管理人员同心协力共同使组织渡过难关，然后再考虑自身的报酬问题。
3.2 降低标准，奖惩分明员工的工作没有达到管理人员的期望或要求，可能有两种情况：一是管理人员原来所订的标准太高，即使员工努力工作也很难完全达到要求：二是员工确实没有努力工作，以致管理人员迟延给予奖励。
如果是标准太高，对于管理人员而言，一方面应适时降低标准，另一方面也要看到虽然员工的工作没有达到要求，但他的努力还是有一定的成就，可以运用其他激励方式如精神赞许、适当减少奖励的金额等来激励员工，尽量避免迟延激励的产生；从员工方面来说，员工还应加倍努力，并证明自己以前的努力是有成就的，使管理人员认识到自己存在的价值，而不应抱怨管理人员所订的标准太高，给管理人员以坏印象。
如果员工的工作没达到要求是因其未努力导致的，管理人员就应赏罚分明，对员工进行批评教育，指出其缺点，并给以严厉惩罚；要是员工态度恶劣，认识不到自己的错误，依然我行我素，管理人员就应及时把其解聘，以防止其不良行为影响其他员工，妨碍组织的发展。从员工方面来说，员工应放弃这种错误的行为，积极努力地为组织工作，只有这样，才能在组织发展的基础上增加自己的报酬。
3.3 签订契约，约束管理人员由于信息的不对称而产生的迟延激励后果比较严重，应引起各级管理人员的重视。
实际工作中，我们还可以依靠组织制度和文化的建设来达到有效激励的作用，这主要包括以下几个方面的建设：上下级间是否能以诚相待?管理人员与员工是否相互信任?组织是否具有严守承诺的优良传统?是否具有明文规定的能催人奋进的激励机制?只要能肯定回答这些问题，相信迟延激励的问题就可以解决。
4 结论
4.1 进行激励应当适时，迟延激励会打击员工的积极性和创造性，使员工的行为偏离组织目标，也会降低管理人员的信誉，从而长时期地损害组织的发展，给社会带来负效应。
4.2 迟延激励的产生有其一定的原因，主要有客观事实的变迁、管理人员的主观善意和主观恶意三种情况，管理人员应针对这三种情况，给出不同的防范措施来避免迟延激励。
4.3 管理人员应真正树立“以人为本”的思想，积极主动地去了解人，了解人性，设计符合人性的激励方式，适时给予激励，努力提高员工素质，挖掘员工潜力，充分调动员工的积极性和创造性，促使员工能动地、高效率地为实现组织目标工作，避免迟延激励使自己的信誉受损。只有这样，才能促进组织效率，提高组织经济效益，使组织在知识经济时代经受考验，奋勇向前。