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市场经济的不断发展，企业规模的不断扩大，以及市场竞争的不断激烈，都要求有具体的理论和方法来指导企业的实践。企业的人力资源管理学告诉我们，要实现在市场经济条件下的企业管理水平的升华和市场化的再造，并实现较为可观和理想的经济效益，抓好企业人力资源管理中的激励机制和绩效管理尤其重要。
在现代市场经济中，竞争必须遵循一定的游戏规则，这种竞争规则的发展与完善是与人力资源管理理论一脉相承的，人力资源管理学告诉我们：生产什么、如何生产、为谁生产，是人类社会的三个基本经济问题，而要解决这三个问题，首先要研究人力资源管理学的内涵。我们知道，人力资源管理是人类一种有意识、有目的的活动，任何管理活动都是为了达到一定的目的，因此要综合考虑管理系统内外的各种影响因素，有必要综合运用种种管理方法，调动人的积极性，提高人的素质，满足人的需求，为管理者提高人力资源管理的水平而努力。人力资源管理是一个提高组织和管理经济效益的重要手段，人力资源管理的主要方法和原理，是以企业的惟一目标来追求最大限度的利润为前提的，其所做的一切都是服务于企业的决策和管理的，是把微观经济学的理论与方法应用于企业管理决策的实践。因为决策就是选择，决策就是优化，决策的正确与否在于调动人的最大潜能，进而实现经济规律和价值规律的最终目的。
在具体的管理中，对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用的管理方法主要是激励。所谓激励，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。一般来讲，员工的努力包括勤劳刻苦、为企业献计献策等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从企业的利益考虑问题，发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展或任务作贡献。要尽快建立和完善具有科学性和可操做性的企业管激励机制，最大限度地调动员工的积极性。企业在建立有效的激励机制是应注意以下几个问题：
高度重视物质激励的作用。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：（1）如果与那工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题；（2）如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处；（3）如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励 不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质激励方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须靠路和重视的问题。
认清个体差异。员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效地强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的激励。例如；有的员工家庭生活困难，多发奖金对他们而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励 作用；后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉激励；有的员工是“身怀绝技”的技术人员，他们重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章开头所述，动机因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度发挥激励机制的作用。
综合运用各种激励手段。我们常说一句老话，金钱不是万能的。这句话同样适应于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者即缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们思想问题；但单靠物质激励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实际的需要出发，尊重、理解和关心员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会。使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。
在人力资源管理的过程中，对于组织而言，运用激励机制的终级目标是提高组织绩效。这是人力资源管理规律的基本定律。这样一来，就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致辞的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂历钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化、互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工，而对表现平平、绩效不高、甚至违反劳动纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考证机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务员人员还是非业务售货员的考核，都有章可循、有据可依、奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者高度统一。
竞争永远是推动管理变革的原动力，企业的成长主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。在人力资源管理手段中，建立有效的激励手段是是保证，在这个手段的前提下，实行绩效管理有利于处理好企业的战略管理问题，有利于实行更好合理的经济运行制度。
那么，在激励机制条件下的绩效管理应注意什么问题呢？我认为，要注重处理好几个关系：
一是绩效管理与人力资源管理的关系。绩效管理是企业战略管理中的人力资源管理转化为行动的过程，是企业管理的重要构成因素，其深层的目标，是基于企业的发展战略。通过员工与其主管部门持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的发展目标，并使员工得到发展；要处理好绩效管理中的考核办法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考证的文化，诸如中烟集团公司实行的员工量化考核、员工的精细化管理办法、员工的工作写实等，这些办法的实行，由于是与个人业绩和工资奖金挂钩，因而在企业产生了较好的效果。也不同程度地促进了企业的经济的发展和经济运行质量。但是，在实行绩效考核的过程中，要避免机械地套用填表游戏、数字游戏，要真正与工作的质量和水平、数量挂钩，与企业文化建设挂钩。在这方面，中烟集团公司由于实行较高的绩效管理办法，因而在改革改制的一年时间里，先后创出了历史最好水平，生产、销售、产值人均效益、人均贡献率均创出了山东省本行业系统的最好水平；要处理好绩效管理与激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为衽绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权、分红、分股等激励方式；要处理好制度化与经理人之间的关系。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理作为人力资源管理手段的方式之一，有时是很难量化和准确计量工作量的。如销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量，但是考虑到企业的长远战略目标，对销售人员开发新的客户的能力，与客户沟通的能力，服务客户的态度及水平的定性评价也是很重要的。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量考核与定性考核结合起来。这样，才能直接、直观地反映一个单位的经济运行质量。
建立有效激励机制和绩效考核机制，要注重运用人力资源管理学中的的利益观念、“双赢”的竞争观念、效率优先的观念、人本管理第一的观念。掌握好激励的时机和准则。最大限度地调动员工的积极性，要通过及时的表彰和奖励，让员工明确努力的方向。如果企业希望杜绝浪费，就要及时节约；如果希望员工之间合作，就应该及时奖励那些最团结的班组。这样，就可以达到事半功倍的效果。以促进员工的积极性向着好的方向良性循环，就像美国人力资源管理学界提出的奖励准则那样：奖励能够提出并解决问题的人，而非就事论事空发议论的人；奖励敢于创新和突破自我的人，而非碌碌无为者；奖励多做少说的实干家，而非务虚的人。在此基础上，要进一步完善企业文化建设，因为从人的本质来说，大多数人都有成就的需求，都希望不断获得成功。成功就是达到预期的目标。目标可以使人有奔头，可以产生动力，目标是一个重要的激励因素。目标管理可以将组织的需要与个人需要很好寻结合起来，这实际上解决的是人们的认识问题。认识问题对积极性的调动具有重要的调节作用，因此是激励中一个具有重要意义的因素。
人力资源管理的最终目标是提高企业的经济效益，提高企业的管理水平，提高企业的综合实力和社会影响力。尽管人力资源管理的方面很多，但是只有抓住一个时期的主要矛盾，并逐步加以解决，就会取得一定成效。当前，只要我们抓住企业管理的激励机制和绩效管理这个核心问题，我们的企业管理水平将会有一个新的提高。（作者单位 山东省烟草专卖局）
在现代市场经济中，竞争必须遵循一定的游戏规则，这种竞争规则的发展与完善是与人力资源管理理论一脉相承的，人力资源管理学告诉我们：生产什么、如何生产、为谁生产，是人类社会的三个基本经济问题，而要解决这三个问题，首先要研究人力资源管理学的内涵。我们知道，人力资源管理是人类一种有意识、有目的的活动，任何管理活动都是为了达到一定的目的，因此要综合考虑管理系统内外的各种影响因素，有必要综合运用种种管理方法，调动人的积极性，提高人的素质，满足人的需求，为管理者提高人力资源管理的水平而努力。人力资源管理是一个提高组织和管理经济效益的重要手段，人力资源管理的主要方法和原理，是以企业的惟一目标来追求最大限度的利润为前提的，其所做的一切都是服务于企业的决策和管理的，是把微观经济学的理论与方法应用于企业管理决策的实践。因为决策就是选择，决策就是优化，决策的正确与否在于调动人的最大潜能，进而实现经济规律和价值规律的最终目的。
在具体的管理中，对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用的管理方法主要是激励。所谓激励，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。一般来讲，员工的努力包括勤劳刻苦、为企业献计献策等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从企业的利益考虑问题，发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展或任务作贡献。要尽快建立和完善具有科学性和可操做性的企业管激励机制，最大限度地调动员工的积极性。企业在建立有效的激励机制是应注意以下几个问题：
高度重视物质激励的作用。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：（1）如果与那工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题；（2）如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处；（3）如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励 不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质激励方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须靠路和重视的问题。
认清个体差异。员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效地强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的激励。例如；有的员工家庭生活困难，多发奖金对他们而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励 作用；后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉激励；有的员工是“身怀绝技”的技术人员，他们重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章开头所述，动机因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度发挥激励机制的作用。
综合运用各种激励手段。我们常说一句老话，金钱不是万能的。这句话同样适应于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者即缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们思想问题；但单靠物质激励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实际的需要出发，尊重、理解和关心员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会。使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。
在人力资源管理的过程中，对于组织而言，运用激励机制的终级目标是提高组织绩效。这是人力资源管理规律的基本定律。这样一来，就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致辞的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂历钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化、互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工，而对表现平平、绩效不高、甚至违反劳动纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考证机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务员人员还是非业务售货员的考核，都有章可循、有据可依、奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者高度统一。
竞争永远是推动管理变革的原动力，企业的成长主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。在人力资源管理手段中，建立有效的激励手段是是保证，在这个手段的前提下，实行绩效管理有利于处理好企业的战略管理问题，有利于实行更好合理的经济运行制度。
那么，在激励机制条件下的绩效管理应注意什么问题呢？我认为，要注重处理好几个关系：
一是绩效管理与人力资源管理的关系。绩效管理是企业战略管理中的人力资源管理转化为行动的过程，是企业管理的重要构成因素，其深层的目标，是基于企业的发展战略。通过员工与其主管部门持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的发展目标，并使员工得到发展；要处理好绩效管理中的考核办法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考证的文化，诸如中烟集团公司实行的员工量化考核、员工的精细化管理办法、员工的工作写实等，这些办法的实行，由于是与个人业绩和工资奖金挂钩，因而在企业产生了较好的效果。也不同程度地促进了企业的经济的发展和经济运行质量。但是，在实行绩效考核的过程中，要避免机械地套用填表游戏、数字游戏，要真正与工作的质量和水平、数量挂钩，与企业文化建设挂钩。在这方面，中烟集团公司由于实行较高的绩效管理办法，因而在改革改制的一年时间里，先后创出了历史最好水平，生产、销售、产值人均效益、人均贡献率均创出了山东省本行业系统的最好水平；要处理好绩效管理与激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为衽绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权、分红、分股等激励方式；要处理好制度化与经理人之间的关系。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理作为人力资源管理手段的方式之一，有时是很难量化和准确计量工作量的。如销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量，但是考虑到企业的长远战略目标，对销售人员开发新的客户的能力，与客户沟通的能力，服务客户的态度及水平的定性评价也是很重要的。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量考核与定性考核结合起来。这样，才能直接、直观地反映一个单位的经济运行质量。
建立有效激励机制和绩效考核机制，要注重运用人力资源管理学中的的利益观念、“双赢”的竞争观念、效率优先的观念、人本管理第一的观念。掌握好激励的时机和准则。最大限度地调动员工的积极性，要通过及时的表彰和奖励，让员工明确努力的方向。如果企业希望杜绝浪费，就要及时节约；如果希望员工之间合作，就应该及时奖励那些最团结的班组。这样，就可以达到事半功倍的效果。以促进员工的积极性向着好的方向良性循环，就像美国人力资源管理学界提出的奖励准则那样：奖励能够提出并解决问题的人，而非就事论事空发议论的人；奖励敢于创新和突破自我的人，而非碌碌无为者；奖励多做少说的实干家，而非务虚的人。在此基础上，要进一步完善企业文化建设，因为从人的本质来说，大多数人都有成就的需求，都希望不断获得成功。成功就是达到预期的目标。目标可以使人有奔头，可以产生动力，目标是一个重要的激励因素。目标管理可以将组织的需要与个人需要很好寻结合起来，这实际上解决的是人们的认识问题。认识问题对积极性的调动具有重要的调节作用，因此是激励中一个具有重要意义的因素。
人力资源管理的最终目标是提高企业的经济效益，提高企业的管理水平，提高企业的综合实力和社会影响力。尽管人力资源管理的方面很多，但是只有抓住一个时期的主要矛盾，并逐步加以解决，就会取得一定成效。当前，只要我们抓住企业管理的激励机制和绩效管理这个核心问题，我们的企业管理水平将会有一个新的提高。（作者单位 山东省烟草专卖局）