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【摘 要】全面预算管理作为现代企业先进管理模式之一，可使公司的年度生产经营计划、中长期经营目标和公司愿景很好地衔接起来，整合集团与各个子公司的资源，通过适当地分权，定期跟踪，事后考核，以达到持续改善经营，最终实现企业长远战略目标。但在实务中，由于各种原因，预算管理并不能发挥他应有的管理效果。本文结合笔者多年的预算管理经验，并以目前就职的重庆某电力公司为例，阐述我国大部分企业在运用全面预算管理过程中存在的问题，以及提出完善企业全面预算管理的措施。
【关键词】全面预算管理体系；财务管理；公司战略；绩效考核
自20世纪90年代开始，全面预算管理在我国盛行，并在企业中推广，国内理论界赋予全面预算管理不同的内涵，但其中心思想只有一个，即通过加强企业内部管理，利用信息管理手段，围绕公司战略目标，实现企业价值稳步增长。也只有这样，未来预算管理才能成为企业快速应对市场环境变化、提高经营决策效率、加强企业内部控制，最终实现企业战略目标。
一、企业全面预算管理存在的问题——以重庆某电力公司为例
笔者所在的重庆某电力公司前身为地方国资委组建，专门负责某一区域的水电相关业务，后经过引进战略投资者，实行了第一次混合所有制改革，企业管理方式和管理手段发生变化，其后引进全面预算管理。在引进全面预算管理的过程中主要存在以下几个问题：
1.高层领导重视程度不够
在我国改革开放的大背景下，预算管理逐渐推广，使得目前部分企业的全面预算仍是计划经济的翻版。仅仅把企业预算看着是企业管理制度的一部分，全面预算管理工作流于形式，将全面预算管理与企业管理完全隔离开来，阻碍了全面预算管理的实施和控制。
在我国，尤其是大中型企业如潮水般地引进全面财务预算管理工具的背景下，重庆某电力公司在2013年也引进了全面财务预算管理，但由于高层领导重视力度不够，仅仅停留在引进这个管理工具事项，并由财务部负责整个预算管理流程的实施，而没真正更好地将其应用在企业生产经营过程中。同时，由于该公司是地方国有企业，其传统管理观念一时不能全然接受，当引进新型管理手段时，管理当局为了获得更多的管理自由权，注定全面预算管理不能更好地发挥其预算管理功能。
2.基础工作不扎实
由于高层管理者传统管理理念尚未转变，没有重视全面预算管理手段，导致全面预算管理基础工作薄弱，全面预算管理流于形式，具体表现在：一是企业预算管理体系不健全，缺乏权威、健全的组织体系。公司整个预算的实施均由财务部进行开展，更缺乏预算的监控机构和预算考评机构。二是预算管理制度不健全。缺失或不健全的预算管理制度易导致各自为政，全员参与的全面预算管理就缺少风向标，降低工作效率。
3.重预算编制轻预算执行、预算评价与考核
全面预算管理的有效实施脱离不了预算编制、预算实施与预算评价与考核三者有机结合。而该公司在引进全面财务预算过程中，重视全面财务预算的编制工作，摒弃预算的执行、预算评价与考核等工作，从而导致全面预算管理在该公司执行过程中，并未发挥应有功效。而国内企业也普遍存在类似情况。
4.预算管理与战略规划脱钩
全面预算管理工具是实现企业战略、企业规划以及企业年度经营计划的主要工具之一。为了实现公司愿景，进而制定了公司的战略目标和战略规划，而全面预算管理是实现战略规划的重要工具之一。而现实中，由于企业的委托——代理制度的关系，在制定企业的全面预算管理目标时，更多地根据以往年度的实际经营业绩来制定当年度的预算指标，便于较轻松地完成年度的预算目标，实现绩效考核收益，从而与企业的战略规划脱钩。
5.数据共享不充分、不及时
由于历史原因以及企业财力状况，目前使用EXCLE电子表格进行预算管理仍是主流。由于全面预算涉及到企业经营的各个层面，需要大量的信息汇总、下达、跟踪、分析以及最后的考核，涉及的部门、下属子公司多，共享数据量大，对数据的及时性和准确性要求高，传统的EXCLE电子表格已经无法满足现代企业财务预算管理要求。
6.预算考核体系不健全
由于企业高层管理者对全面预算管理的重视程度不够，要么不进行考核，要么仅考核净利润、销售收入等传统绝对数指标，易导致全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的管理效果，或者导致企业短视经营行为，而不利于企业发展壮大。
二、完善企业全面预算管理的措施
1.提高高层管理者对全面预算管理的重视程度
企业尤其是高层管理者应充分认识全面预算管理工具对企业管理的重要性。在委托代理公司制下，公司应在公司章程或相关议事规则之上，定格预算管理的执行权限，授予公司经理层、董事会相应的履行义务，并指定或聘用具有预算管理经验的高级管理人员参与全面预算管理，负责高层设计，协调预算的编制、控制、考核等工作，并根据企业自身的特点和实际情况来安排和分配工作。从制度上明确董事会为全面预算管理负责，经营班子为实施贯彻层，职能部门和公司所属企业为预算执行层的全面预算管理体系，为全面预算管理在企业中的实施提供组织保障。
2.夯实预算基础工作，提升企业管理水平
企业可从以下三方面着手，来提升管理水平：
（1）完善企业内部管理制度。良好的企业内部管理制度和实施细则是职工的行为准则，能够充分发挥职工的主观能动性和创新能力，通过预算管理工具，才能更好地实现战略目标，才能保障全面预算管理的有效实施。一套完善的预算管理制度应当包括全面预算管理总则、预算组织机构的设定、预算体系的设置、预算编制、预算执行、预算調整、预算偏差分析、预算评价与考核等内容。
（2）及时收集与全面预算管理的相关基础信息。预算是在相关信息汇总的基础之上编制而成，包括企业外部信息，如行业发展状况、宏观经济环境等信息的手机，而企业内部信息包含历史预算指标的实际完成情况，企业当前是生产能力，员工素质等因素，企业只有对内外部相关信息的收集、整理、分析，才能提高预算的管理水平。 （3）建立健全预算管理组织体系。企业应建立预算执行主管部门，指定预算监控机构以及预算考评机构，并建立层层把关、相互监管的组织体系。同时，公司应加强对所属企业的业务培训，使他们掌握如何正确编制预算，如何平衡预算的刚性与柔性的取舍，并号召企业全体员工参与。
3.重视预算全流程管理
有效的全面预算管理是预算编制、预算实施与预算评价与考核三者有机结合体。预算编制是全面预算管理的前提，而无与预算评价与考核的全面预算管理，注定预算管理仅仅流于形式，而无过程控制的预算管理，无法提高预算管理的效率和效果。重庆某电力公司在进行第二次混合所有制改革时，引进了新的战略投资合伙人，加强了企业的管理，实施更加精细化的管理。在原有财务预算基础上，重视了预算的过程管理，更加关注预算结果的考评，并将集团所属各子公司的高管薪酬与预算执行结果挂钩。从而实现了预算的应有管理功能。
4.将预算管理与公司战略挂钩
全面预算管理是公司战略目标实现的主要手段之一，企业在制定预算指标时，应根据企业战略目标、战略规划以及年度生产经营计划来制定，在战略规划的整体实施框架下，制定当年度的预算指标，该指标需要在企业管理层经过努力的情况才能实现。同时预算管理过程中，有以下特征：一是预算具有刚柔并济的特征。预算的编制是在一定的企业内外部特征情况下编制而成，当企业的内、外部环境发生变化时，需要对预算指标作出相应的调整，但同时为了保持预算管理的有效性，也需要保持预算的刚性。二是提高全面预算管理的高度。预算管理需要站在企业管理的一定高度，高瞻遠瞩，未雨绸缪，将预算管理提升到战略预算管理，从业务管理提升到企业整体管理，从结果控制到与过控制相合的特征。三是预算管理具有人文管理的特征。企业应加强企业文化的建设，企业高层管理者应身体力行，注重企业文化的培养，预算管理体系的设计应更多地考虑到人为因素，创造出适应企业预算管理发展需要的企业文化，有效地实现公司战略管理目标。
5.建立数据共享的全面预算管理信息系统
有条件的企业可建立企业自身相适应的预算管理信息系统，建立全面预算管理信息系统有以下优点：一是可以及时获得预算执行数据，加强预算过程控制。二是可及时对预算调整进行更新。三是可加强数据的准确性和及时性。四是可及时进行数据分析和查询预算执行情况。企业可以根据管理需要，把全面预算管理信息系统划分为财务报表预算、资金预算、采购及存货预算、生产预算、产品成本预算、销售预算、期间费用预算、以及绩效评价与考核，预算分析等各分系统。及时获得预算管理的各种预算执行情况分析表，便于企业及时做出相关决策。
而采用EXCLE表格进行预算管理的企业，为了提高预算的管理效果，可有的放矢做出一定程度的数据合并处理，如预算指标类别总数控制，减少控制类别成绩，以便提高管理效率，并及时在相关管理部门之间进行数据共享，提高管理效益。
6.设计合理的预算考核指标体系
只有建立完善的预算考核体系，并将其运用到企业生产经营过程中，全面预算管理的管理效果才能凸显。良好的预算管理系统，企业不仅要注重过程控制，而且又要注重预算考核，而且要把预算的过程管理和预算的考核与企业的业绩评价有机地结合在一起，实现预算管理与绩效评价的有机融合起来。
（1）明确预算考核目标。为了更好地实现考核目标，企业一方面需要考核预算指标的完成情况，最大限度地确保公司预算目标的实现，对完成考核的单位予以奖励，对超额完成任务的应加大奖励力度，而对未实现预算指标的单位进行惩罚；另一方面应对预算组织工作的开展情况予以考核，即考核预算编制准确度、上报的及时性、预算的执行力和分析工作的有效性，对预算管理的各环节工作质量进行评价和考核，促使全面预算管理水平的提高。上述两方面相互交替，相互促进预算工作的有力开展，缺一不可。
（2）考核指标的制定。由于传统财务指标具有固有局限性，在制定当年度考核指标时，不仅要反映财务财务报表内的指标，如净值产收益率，投资报酬率，流动比率等传统财务指标，更要反映财务报表之外的指标，如市场占有率、企业创新能力，内部业务流程，学习与成长等非财务指标。
（3）预算例外管理原则。企业的预算指标均在上年的9、10月份制定，根据企业的内外部经营环境和预算年度的生产经营计划以及历史经营业绩，制定当年度的全面财务预算。但随着经营环境发生重大变化时，如企业发生分离或者合并，或者外部宏观环境发生变化时，预算指标不在适应企业当前经营环境时，企业应例外管理原则，即申报单位根据当前经营环境对财务指标申请调整，企业预算主管部门审核，并经过企业事先制定的申报程序进行审批，对审批后的预算重新下达，完成预算的调整。但为了提高预算的的执行效果，企业应严格限制预算调整频率。
参考文献：
[1]程容.论财务预算管理在企业应用经营管理中的重要性[J].时代金融， 2014（15）：102-103.
[2]吕东辰.探讨集团企业实施全面预算管理的问题及其建议[J].财经界（学术版）， 2015（16）：85-85.
[3]管艳妮.企业全面预算管理的问题研究[J].中国商论， 2017（15）：72-73.
[4]徐多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属， 2016（14）：52-53.
[5]王荷.企业全面预算管理体系的构建研究[J].财经界， 2015（23）：67-67.
【关键词】全面预算管理体系；财务管理；公司战略；绩效考核
自20世纪90年代开始，全面预算管理在我国盛行，并在企业中推广，国内理论界赋予全面预算管理不同的内涵，但其中心思想只有一个，即通过加强企业内部管理，利用信息管理手段，围绕公司战略目标，实现企业价值稳步增长。也只有这样，未来预算管理才能成为企业快速应对市场环境变化、提高经营决策效率、加强企业内部控制，最终实现企业战略目标。
一、企业全面预算管理存在的问题——以重庆某电力公司为例
笔者所在的重庆某电力公司前身为地方国资委组建，专门负责某一区域的水电相关业务，后经过引进战略投资者，实行了第一次混合所有制改革，企业管理方式和管理手段发生变化，其后引进全面预算管理。在引进全面预算管理的过程中主要存在以下几个问题：
1.高层领导重视程度不够
在我国改革开放的大背景下，预算管理逐渐推广，使得目前部分企业的全面预算仍是计划经济的翻版。仅仅把企业预算看着是企业管理制度的一部分，全面预算管理工作流于形式，将全面预算管理与企业管理完全隔离开来，阻碍了全面预算管理的实施和控制。
在我国，尤其是大中型企业如潮水般地引进全面财务预算管理工具的背景下，重庆某电力公司在2013年也引进了全面财务预算管理，但由于高层领导重视力度不够，仅仅停留在引进这个管理工具事项，并由财务部负责整个预算管理流程的实施，而没真正更好地将其应用在企业生产经营过程中。同时，由于该公司是地方国有企业，其传统管理观念一时不能全然接受，当引进新型管理手段时，管理当局为了获得更多的管理自由权，注定全面预算管理不能更好地发挥其预算管理功能。
2.基础工作不扎实
由于高层管理者传统管理理念尚未转变，没有重视全面预算管理手段，导致全面预算管理基础工作薄弱，全面预算管理流于形式，具体表现在：一是企业预算管理体系不健全，缺乏权威、健全的组织体系。公司整个预算的实施均由财务部进行开展，更缺乏预算的监控机构和预算考评机构。二是预算管理制度不健全。缺失或不健全的预算管理制度易导致各自为政，全员参与的全面预算管理就缺少风向标，降低工作效率。
3.重预算编制轻预算执行、预算评价与考核
全面预算管理的有效实施脱离不了预算编制、预算实施与预算评价与考核三者有机结合。而该公司在引进全面财务预算过程中，重视全面财务预算的编制工作，摒弃预算的执行、预算评价与考核等工作，从而导致全面预算管理在该公司执行过程中，并未发挥应有功效。而国内企业也普遍存在类似情况。
4.预算管理与战略规划脱钩
全面预算管理工具是实现企业战略、企业规划以及企业年度经营计划的主要工具之一。为了实现公司愿景，进而制定了公司的战略目标和战略规划，而全面预算管理是实现战略规划的重要工具之一。而现实中，由于企业的委托——代理制度的关系，在制定企业的全面预算管理目标时，更多地根据以往年度的实际经营业绩来制定当年度的预算指标，便于较轻松地完成年度的预算目标，实现绩效考核收益，从而与企业的战略规划脱钩。
5.数据共享不充分、不及时
由于历史原因以及企业财力状况，目前使用EXCLE电子表格进行预算管理仍是主流。由于全面预算涉及到企业经营的各个层面，需要大量的信息汇总、下达、跟踪、分析以及最后的考核，涉及的部门、下属子公司多，共享数据量大，对数据的及时性和准确性要求高，传统的EXCLE电子表格已经无法满足现代企业财务预算管理要求。
6.预算考核体系不健全
由于企业高层管理者对全面预算管理的重视程度不够，要么不进行考核，要么仅考核净利润、销售收入等传统绝对数指标，易导致全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的管理效果，或者导致企业短视经营行为，而不利于企业发展壮大。
二、完善企业全面预算管理的措施
1.提高高层管理者对全面预算管理的重视程度
企业尤其是高层管理者应充分认识全面预算管理工具对企业管理的重要性。在委托代理公司制下，公司应在公司章程或相关议事规则之上，定格预算管理的执行权限，授予公司经理层、董事会相应的履行义务，并指定或聘用具有预算管理经验的高级管理人员参与全面预算管理，负责高层设计，协调预算的编制、控制、考核等工作，并根据企业自身的特点和实际情况来安排和分配工作。从制度上明确董事会为全面预算管理负责，经营班子为实施贯彻层，职能部门和公司所属企业为预算执行层的全面预算管理体系，为全面预算管理在企业中的实施提供组织保障。
2.夯实预算基础工作，提升企业管理水平
企业可从以下三方面着手，来提升管理水平：
（1）完善企业内部管理制度。良好的企业内部管理制度和实施细则是职工的行为准则，能够充分发挥职工的主观能动性和创新能力，通过预算管理工具，才能更好地实现战略目标，才能保障全面预算管理的有效实施。一套完善的预算管理制度应当包括全面预算管理总则、预算组织机构的设定、预算体系的设置、预算编制、预算执行、预算調整、预算偏差分析、预算评价与考核等内容。
（2）及时收集与全面预算管理的相关基础信息。预算是在相关信息汇总的基础之上编制而成，包括企业外部信息，如行业发展状况、宏观经济环境等信息的手机，而企业内部信息包含历史预算指标的实际完成情况，企业当前是生产能力，员工素质等因素，企业只有对内外部相关信息的收集、整理、分析，才能提高预算的管理水平。 （3）建立健全预算管理组织体系。企业应建立预算执行主管部门，指定预算监控机构以及预算考评机构，并建立层层把关、相互监管的组织体系。同时，公司应加强对所属企业的业务培训，使他们掌握如何正确编制预算，如何平衡预算的刚性与柔性的取舍，并号召企业全体员工参与。
3.重视预算全流程管理
有效的全面预算管理是预算编制、预算实施与预算评价与考核三者有机结合体。预算编制是全面预算管理的前提，而无与预算评价与考核的全面预算管理，注定预算管理仅仅流于形式，而无过程控制的预算管理，无法提高预算管理的效率和效果。重庆某电力公司在进行第二次混合所有制改革时，引进了新的战略投资合伙人，加强了企业的管理，实施更加精细化的管理。在原有财务预算基础上，重视了预算的过程管理，更加关注预算结果的考评，并将集团所属各子公司的高管薪酬与预算执行结果挂钩。从而实现了预算的应有管理功能。
4.将预算管理与公司战略挂钩
全面预算管理是公司战略目标实现的主要手段之一，企业在制定预算指标时，应根据企业战略目标、战略规划以及年度生产经营计划来制定，在战略规划的整体实施框架下，制定当年度的预算指标，该指标需要在企业管理层经过努力的情况才能实现。同时预算管理过程中，有以下特征：一是预算具有刚柔并济的特征。预算的编制是在一定的企业内外部特征情况下编制而成，当企业的内、外部环境发生变化时，需要对预算指标作出相应的调整，但同时为了保持预算管理的有效性，也需要保持预算的刚性。二是提高全面预算管理的高度。预算管理需要站在企业管理的一定高度，高瞻遠瞩，未雨绸缪，将预算管理提升到战略预算管理，从业务管理提升到企业整体管理，从结果控制到与过控制相合的特征。三是预算管理具有人文管理的特征。企业应加强企业文化的建设，企业高层管理者应身体力行，注重企业文化的培养，预算管理体系的设计应更多地考虑到人为因素，创造出适应企业预算管理发展需要的企业文化，有效地实现公司战略管理目标。
5.建立数据共享的全面预算管理信息系统
有条件的企业可建立企业自身相适应的预算管理信息系统，建立全面预算管理信息系统有以下优点：一是可以及时获得预算执行数据，加强预算过程控制。二是可及时对预算调整进行更新。三是可加强数据的准确性和及时性。四是可及时进行数据分析和查询预算执行情况。企业可以根据管理需要，把全面预算管理信息系统划分为财务报表预算、资金预算、采购及存货预算、生产预算、产品成本预算、销售预算、期间费用预算、以及绩效评价与考核，预算分析等各分系统。及时获得预算管理的各种预算执行情况分析表，便于企业及时做出相关决策。
而采用EXCLE表格进行预算管理的企业，为了提高预算的管理效果，可有的放矢做出一定程度的数据合并处理，如预算指标类别总数控制，减少控制类别成绩，以便提高管理效率，并及时在相关管理部门之间进行数据共享，提高管理效益。
6.设计合理的预算考核指标体系
只有建立完善的预算考核体系，并将其运用到企业生产经营过程中，全面预算管理的管理效果才能凸显。良好的预算管理系统，企业不仅要注重过程控制，而且又要注重预算考核，而且要把预算的过程管理和预算的考核与企业的业绩评价有机地结合在一起，实现预算管理与绩效评价的有机融合起来。
（1）明确预算考核目标。为了更好地实现考核目标，企业一方面需要考核预算指标的完成情况，最大限度地确保公司预算目标的实现，对完成考核的单位予以奖励，对超额完成任务的应加大奖励力度，而对未实现预算指标的单位进行惩罚；另一方面应对预算组织工作的开展情况予以考核，即考核预算编制准确度、上报的及时性、预算的执行力和分析工作的有效性，对预算管理的各环节工作质量进行评价和考核，促使全面预算管理水平的提高。上述两方面相互交替，相互促进预算工作的有力开展，缺一不可。
（2）考核指标的制定。由于传统财务指标具有固有局限性，在制定当年度考核指标时，不仅要反映财务财务报表内的指标，如净值产收益率，投资报酬率，流动比率等传统财务指标，更要反映财务报表之外的指标，如市场占有率、企业创新能力，内部业务流程，学习与成长等非财务指标。
（3）预算例外管理原则。企业的预算指标均在上年的9、10月份制定，根据企业的内外部经营环境和预算年度的生产经营计划以及历史经营业绩，制定当年度的全面财务预算。但随着经营环境发生重大变化时，如企业发生分离或者合并，或者外部宏观环境发生变化时，预算指标不在适应企业当前经营环境时，企业应例外管理原则，即申报单位根据当前经营环境对财务指标申请调整，企业预算主管部门审核，并经过企业事先制定的申报程序进行审批，对审批后的预算重新下达，完成预算的调整。但为了提高预算的的执行效果，企业应严格限制预算调整频率。
参考文献：
[1]程容.论财务预算管理在企业应用经营管理中的重要性[J].时代金融， 2014（15）：102-103.
[2]吕东辰.探讨集团企业实施全面预算管理的问题及其建议[J].财经界（学术版）， 2015（16）：85-85.
[3]管艳妮.企业全面预算管理的问题研究[J].中国商论， 2017（15）：72-73.
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[5]王荷.企业全面预算管理体系的构建研究[J].财经界， 2015（23）：67-67.