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[摘要] 现在制约创业过程中的高科技企业发展的“瓶颈”因素和“薄弱环节”正是人力资源管理机制问题。高科技企业创业过程中要建立系统,科学的人力资源的管理机制是必须考虑有关它的方方面面的。要想解决高科技企业创业过程中的人力资源管理面临的问题,而问题的解决措施大的讲是如何建立科学有效的人力资源管理机制,而化为小的则是依据前面提出的问题找出对应环节“招聘-培训-绩效管理-激励-薪酬”所应建的机制,并把它们融会贯通以“大人力资源观”来整体分析。
[关键词] 高科技企业创业管理人力资源管理机制
随着社会的发展,科技的突飞猛进,高科技企业越来越多的林立于企业创业大队中。现在制约创业过程中的高科技企业发展的“瓶颈”因素和“薄弱环节”正是人力资源管理机制问题。所以说高科技企业在创业阶段创立有效人力资源管理机制是很有必要的。
一、高科技企业在创业阶段创立有效人力资源管理机制的必要性
高科技企业一般来说,在创业时没有自己的名牌产品,且市场份额较小,利润水平较低。就我国高科技企业的现状而言,它普遍缺少人力资源、物力资源、财力资源和信息资源,尤其是人力资源极为缺乏,已成为制约高科技企业发展的瓶颈问题。许多高科技企业已将引进人才作为重点工作,这个思路无疑是正确的,但从实际效果看,往往是投入大产出小,究其原因主要是未能找到合适的人力资源管理机制。
二、人力资源管理机制的建立的目的
人力资源管理机制的建立可使高科技企业在创业时就对未来发展奠定更好的基础,避免现今高科技企业人力资源管理存在的一些问题。这使高科技企业的人力资源管理模式有创新意识,与实践同步,适应高科技企业人力资源特点,使它更重视人力资源管理中的风险管理,从调动员工的积极性与创造性出发,来规范企业和员工的行为。机制建立使高科技企业意识到选才时适才比英才更重要,用才时应选择释能型的激励机制。
三、建立有效人力资源管理机制的步骤
(一)树立“大人力资源观”的观念
“大人力资源观念”是人力资源管理的一个全新理念,它以系统、全局观点看待人力资源问题,不把人力资源局限于相关部门,而把它作为支持公司长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使之与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略实现的目标。
“大人力资源观”核心观点是:人为本的主体构架:“人为本”-“人力资源战略”-“战略人力资源”-“职能人力资源”。人力资源战略区别于业务战略和竞争战略,其本质是人的战略。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。认为人力资源工作只是人力资源部门的事,员工的高流失率是人力资源部失职的看法是片面、错误的。
只有充分理解大人力资源管理,才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案很难见效。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端,各操作系统是输出端,操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于,推动企业长期战略实现,促进企业近期经营业绩提升,而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源管理系统之于企业的价值所在。
(二)创立人才培训机制
为帮助员工学习,教育训练已成为企业界通用的方法。然而,员工能否因此获得能力和工作绩效的提高,答案可能不完全令人满意。甚至有一些极端的例子,员工在学得一技之长后,竟然跳槽他去,更令企业经营者对教育训练的作用产生质疑。
从经营者的观点而言,与其帮竞争对手培训人才,不如直接挖对手的墙角来得更快。如此恶性循环的结果,使得企业与员工之间的忠信关系被逐步瓦解,而最直接的影响就是企业大幅缩减培训人才预算,也更造成优秀员工外流,出现人才淘汰老板的现象。所以,员工的教育训练并非只是花钱就有效,企业有必要重新检视教育训练的目的,以更务实的观念建立正确人才培训模式。企业在拟定人才培训计划时,应思考下列几个重要观念:
(1)主管有学习意愿,才可能创建一个学习型组织。
(2)员工是知识工作者,应对自己的专业负责。
(3)员工的专业技能应依附在企业的资源上。
(4)专业知识的传授应以建立团队意识为目标。
(5)环境是让员工分享知识的主要诱因。要学会分享。
(三)绩效考核制度
为确保科学、公正、公开的绩效考核制度,建立科学客观的考核评价机制是有必要的,并可为人才的合理使用及有效管理提供依据。
(1)保证制度的科学与公正。尽管由于高科技员工的工作业绩难以考评,但制度的公正性比合理性更重要。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去,具体操作时要注意考核的方式以及建立动态目标管理的绩效评估体系。
(2)要想解决这种绩效压力不足以及压力传递环节缺失的问题,可依靠两种并行的办法,通过产权改造以及经营者持股来强化企业领导人改善企业绩效动力;通过企业家的内在动机来使企业获得绩效提升的强大推动力。
(3)要完整地理解绩效管理的全过程,且还要注意加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。这可以通过绩效加薪、绩效奖金以及形式多样的绩效认可以及奖励计划来体现出强化员工的绩效意识,从而努力建立起一种绩效文化来,对于创业中的高科技企业的绩效水平提高以及竞争力增强来说是非常关键的。
(4)要将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要一环来看待。加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,才能使企业的绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。
(四)薪酬分配机制
适当的薪酬可以导致员工满意,它是外在报酬的重要形式。它要有效地发挥其激励作用,就应合理地建立薪酬分配机制。
(1)选择适当的薪资决定方式。企业在总体原则初定的情况下,对特定职位的员工(常常是关键人物,如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式,这种方式适应环境变化,但只可作为高科技企业薪酬决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度,并辅以其他方式。
(2)要改变传统的、落后的分配观念,彻底打破原来那种收入分配中的平均主义的做法。对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人才的倾斜力度,拉大骨干人才与企业普通员的的收入差距,建立起向骨干人才倾斜、真起码反映人才市场价值的薪酬机制。
(3)进行职位分析和职位评价。为保证企业内部薪酬分配的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位评价在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,确保工资的公平性。
(4)要针对企业的实际需要,制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。针对高科技企业的运作规律以及人员特点,应采用“岗位加绩效”的基本工资体系。
(5)高科技企业不需要复杂的报酬构架,这样不仅花费大量的珍贵时间和精力,而且也许对组织的有效性所做贡献不多,起不到激励作用。并用在实标上可能对创业企业正渴望开发的基于团队的文化本身产生负面影响。只要建立在两极上有所分化和杰出绩效按一种可变比率表格付酬的方案或说系统就行,实际证明这是有效的,且实施起来也容易的多。
(6)充分考虑企业战略发展,通过薪酬调查来做薪酬定位。在新经济时代高科技人才竞争激烈,高科技企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考劳动力市场的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。另外,由于高科技行业人员流动比较频繁,企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。
(五)人才释能型激励机制
同样的人,在不同的环境里就发挥出不同的作用,人力资源管理机制的差别是根本原因,建立人才释能型的激励机制,可以从以下方面入手:
(1)是人才的经济配置,不仅要看某人在目前的岗位上取得的成绩,更要看他在另一个岗位上取得的成效,在比较中取最大值,使人才的作用效益最大化,按照机会成本原理把人才放在最充分发挥自己作用的位置上;
(2)是价值的体现及可能的成长空间,透过工作努力及贡献,企业能保障其合理正常的待遇,并且随企业的成长员工也能水涨船高;
(3)是事业发展机会。事业发展机会主要表现在授权管理和内部提升机制两个方面。
(4)是建立享受工作乐趣的环境,组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境,并建立以团队情谊为重的企业风格和企业文化。持续创造一个环境,让员工能把忧虑的事情留给企业去处理,这样他们才能专心服务于企业。“企业的问题员工解决,员工的问题企业解决。”要让企业融入员工的生活形态当中,而不是只扮演工作场所的角色。
(六)融洽性、包容性和团队性的柔性企业文化的建立
这点对高科技企业创业时是很重要的。需要从以下几个方面建立:
(1)要创造有利于员工创造力发挥的文化氛围,创造有利于员工分享他们知识的机制;
(2)由于员工具有不同的价值观和文化特征,在工作中必然会产生文化价值观的冲突,因而要创建一种宽容、谅解的文化氛围,以减少冲突;
(3)要大力培养团队精神。比如在企业内建立共同愿景,可促使员工在整合的愿景激励下互相帮助,共同进步。企业采用团队学习的方式,不仅可使员工在深度会谈中学习到他人的知识和经验,还可使员工在交谈中沟通感情,相互理解,促进员工间互助合作。
在现在的高科技企业伴随着新科技革命的兴起,它的发展前景很好。基于人力资源管理在高科技企业创业过程中的重要性,对它的研究无疑是对创业中的高科技企业其发展产生巨大的推动作用。
参考文献:
1.于秀芝编著:《人力资源管理》、经济管理出版社(2002年6月)
2.松涛编著:《创业投资与创业企业:苦涩与共赢》、中国创业投资与高科技(2003年6月)
3.林泽炎编著:《激活高科技企业人力资源的核心策略与制度选择》、国研博发(2004年11月)
4.贺建军编著:《高科技企业人力资源管理模式创新》、高场现代化·学术版(2004年10月)
5.武振业、陈旭编著:《高科技中小企业人力资源管理研究》、经济体制改革(2000年3月)
[关键词] 高科技企业创业管理人力资源管理机制
随着社会的发展,科技的突飞猛进,高科技企业越来越多的林立于企业创业大队中。现在制约创业过程中的高科技企业发展的“瓶颈”因素和“薄弱环节”正是人力资源管理机制问题。所以说高科技企业在创业阶段创立有效人力资源管理机制是很有必要的。
一、高科技企业在创业阶段创立有效人力资源管理机制的必要性
高科技企业一般来说,在创业时没有自己的名牌产品,且市场份额较小,利润水平较低。就我国高科技企业的现状而言,它普遍缺少人力资源、物力资源、财力资源和信息资源,尤其是人力资源极为缺乏,已成为制约高科技企业发展的瓶颈问题。许多高科技企业已将引进人才作为重点工作,这个思路无疑是正确的,但从实际效果看,往往是投入大产出小,究其原因主要是未能找到合适的人力资源管理机制。
二、人力资源管理机制的建立的目的
人力资源管理机制的建立可使高科技企业在创业时就对未来发展奠定更好的基础,避免现今高科技企业人力资源管理存在的一些问题。这使高科技企业的人力资源管理模式有创新意识,与实践同步,适应高科技企业人力资源特点,使它更重视人力资源管理中的风险管理,从调动员工的积极性与创造性出发,来规范企业和员工的行为。机制建立使高科技企业意识到选才时适才比英才更重要,用才时应选择释能型的激励机制。
三、建立有效人力资源管理机制的步骤
(一)树立“大人力资源观”的观念
“大人力资源观念”是人力资源管理的一个全新理念,它以系统、全局观点看待人力资源问题,不把人力资源局限于相关部门,而把它作为支持公司长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使之与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略实现的目标。
“大人力资源观”核心观点是:人为本的主体构架:“人为本”-“人力资源战略”-“战略人力资源”-“职能人力资源”。人力资源战略区别于业务战略和竞争战略,其本质是人的战略。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。认为人力资源工作只是人力资源部门的事,员工的高流失率是人力资源部失职的看法是片面、错误的。
只有充分理解大人力资源管理,才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案很难见效。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端,各操作系统是输出端,操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于,推动企业长期战略实现,促进企业近期经营业绩提升,而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源管理系统之于企业的价值所在。
(二)创立人才培训机制
为帮助员工学习,教育训练已成为企业界通用的方法。然而,员工能否因此获得能力和工作绩效的提高,答案可能不完全令人满意。甚至有一些极端的例子,员工在学得一技之长后,竟然跳槽他去,更令企业经营者对教育训练的作用产生质疑。
从经营者的观点而言,与其帮竞争对手培训人才,不如直接挖对手的墙角来得更快。如此恶性循环的结果,使得企业与员工之间的忠信关系被逐步瓦解,而最直接的影响就是企业大幅缩减培训人才预算,也更造成优秀员工外流,出现人才淘汰老板的现象。所以,员工的教育训练并非只是花钱就有效,企业有必要重新检视教育训练的目的,以更务实的观念建立正确人才培训模式。企业在拟定人才培训计划时,应思考下列几个重要观念:
(1)主管有学习意愿,才可能创建一个学习型组织。
(2)员工是知识工作者,应对自己的专业负责。
(3)员工的专业技能应依附在企业的资源上。
(4)专业知识的传授应以建立团队意识为目标。
(5)环境是让员工分享知识的主要诱因。要学会分享。
(三)绩效考核制度
为确保科学、公正、公开的绩效考核制度,建立科学客观的考核评价机制是有必要的,并可为人才的合理使用及有效管理提供依据。
(1)保证制度的科学与公正。尽管由于高科技员工的工作业绩难以考评,但制度的公正性比合理性更重要。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去,具体操作时要注意考核的方式以及建立动态目标管理的绩效评估体系。
(2)要想解决这种绩效压力不足以及压力传递环节缺失的问题,可依靠两种并行的办法,通过产权改造以及经营者持股来强化企业领导人改善企业绩效动力;通过企业家的内在动机来使企业获得绩效提升的强大推动力。
(3)要完整地理解绩效管理的全过程,且还要注意加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。这可以通过绩效加薪、绩效奖金以及形式多样的绩效认可以及奖励计划来体现出强化员工的绩效意识,从而努力建立起一种绩效文化来,对于创业中的高科技企业的绩效水平提高以及竞争力增强来说是非常关键的。
(4)要将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要一环来看待。加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,才能使企业的绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。
(四)薪酬分配机制
适当的薪酬可以导致员工满意,它是外在报酬的重要形式。它要有效地发挥其激励作用,就应合理地建立薪酬分配机制。
(1)选择适当的薪资决定方式。企业在总体原则初定的情况下,对特定职位的员工(常常是关键人物,如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式,这种方式适应环境变化,但只可作为高科技企业薪酬决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度,并辅以其他方式。
(2)要改变传统的、落后的分配观念,彻底打破原来那种收入分配中的平均主义的做法。对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人才的倾斜力度,拉大骨干人才与企业普通员的的收入差距,建立起向骨干人才倾斜、真起码反映人才市场价值的薪酬机制。
(3)进行职位分析和职位评价。为保证企业内部薪酬分配的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位评价在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,确保工资的公平性。
(4)要针对企业的实际需要,制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。针对高科技企业的运作规律以及人员特点,应采用“岗位加绩效”的基本工资体系。
(5)高科技企业不需要复杂的报酬构架,这样不仅花费大量的珍贵时间和精力,而且也许对组织的有效性所做贡献不多,起不到激励作用。并用在实标上可能对创业企业正渴望开发的基于团队的文化本身产生负面影响。只要建立在两极上有所分化和杰出绩效按一种可变比率表格付酬的方案或说系统就行,实际证明这是有效的,且实施起来也容易的多。
(6)充分考虑企业战略发展,通过薪酬调查来做薪酬定位。在新经济时代高科技人才竞争激烈,高科技企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考劳动力市场的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。另外,由于高科技行业人员流动比较频繁,企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。
(五)人才释能型激励机制
同样的人,在不同的环境里就发挥出不同的作用,人力资源管理机制的差别是根本原因,建立人才释能型的激励机制,可以从以下方面入手:
(1)是人才的经济配置,不仅要看某人在目前的岗位上取得的成绩,更要看他在另一个岗位上取得的成效,在比较中取最大值,使人才的作用效益最大化,按照机会成本原理把人才放在最充分发挥自己作用的位置上;
(2)是价值的体现及可能的成长空间,透过工作努力及贡献,企业能保障其合理正常的待遇,并且随企业的成长员工也能水涨船高;
(3)是事业发展机会。事业发展机会主要表现在授权管理和内部提升机制两个方面。
(4)是建立享受工作乐趣的环境,组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境,并建立以团队情谊为重的企业风格和企业文化。持续创造一个环境,让员工能把忧虑的事情留给企业去处理,这样他们才能专心服务于企业。“企业的问题员工解决,员工的问题企业解决。”要让企业融入员工的生活形态当中,而不是只扮演工作场所的角色。
(六)融洽性、包容性和团队性的柔性企业文化的建立
这点对高科技企业创业时是很重要的。需要从以下几个方面建立:
(1)要创造有利于员工创造力发挥的文化氛围,创造有利于员工分享他们知识的机制;
(2)由于员工具有不同的价值观和文化特征,在工作中必然会产生文化价值观的冲突,因而要创建一种宽容、谅解的文化氛围,以减少冲突;
(3)要大力培养团队精神。比如在企业内建立共同愿景,可促使员工在整合的愿景激励下互相帮助,共同进步。企业采用团队学习的方式,不仅可使员工在深度会谈中学习到他人的知识和经验,还可使员工在交谈中沟通感情,相互理解,促进员工间互助合作。
在现在的高科技企业伴随着新科技革命的兴起,它的发展前景很好。基于人力资源管理在高科技企业创业过程中的重要性,对它的研究无疑是对创业中的高科技企业其发展产生巨大的推动作用。
参考文献:
1.于秀芝编著:《人力资源管理》、经济管理出版社(2002年6月)
2.松涛编著:《创业投资与创业企业:苦涩与共赢》、中国创业投资与高科技(2003年6月)
3.林泽炎编著:《激活高科技企业人力资源的核心策略与制度选择》、国研博发(2004年11月)
4.贺建军编著:《高科技企业人力资源管理模式创新》、高场现代化·学术版(2004年10月)
5.武振业、陈旭编著:《高科技中小企业人力资源管理研究》、经济体制改革(2000年3月)