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在目前的市场之中，海尔仅能维持冰箱龙头的地位，在空调、洗衣机领域，美的、格力已经成为海尔的有力竞争对手。海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈。
因此，海尔正在经历着由传统家电制造商向互联网创新平台与小微企业集群体的蜕变。
战略调整
1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。
1984～1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。
1991～1998年，海尔进入多元化战略阶段，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
1991～2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。
2005～2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。目前海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。全球范围内，中国品牌家电的份额只有2.89%，而这2.89%里面有86.5%是海尔品牌。
2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
组织结构：从线性到“市场链”
随着企业战略变化，组织结构的调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。在这一征途上，组织架构是海尔前行的骨骼与身体，而海尔集团通过不断对自身的组织结构和管理模式进行调整，以适应企业不断扩张的体量和市场。
首先是直线型组织结构阶段。在发展历程的初期，海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系。在这种结构体系下，海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员—中层管理者—决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。
这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。但是，伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。
其次，是矩阵型组织结构阶段。在海尔集团进行多元化、国际化的发展过程中，决策者将原本的直线型结构模式改成为以业务为核心的事业部管理体系。在这种结构模式下，各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。以产品和业务为依据的组织形式，具有更强的灵活性和适应性，加强了海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。
这是一种目前大型集团普遍采用的结构模式，但是其缺点也同样明显，双重乃至多重的职权关系也容易引起内部关系冲突，导致集团项目经理过多，机构臃肿。
再次，是以资源为标准的“市场链”组织结构模式。伴随互联网经济的发展，传统制造业受到的冲击不断增大。在此种情况下，为了使海尔集团、海尔集团的每个员工都能够面对并适应市场，海尔开始探索、实施“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。
以这些模式为基础，海尔集团把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
在这种结构下，海尔从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
“市场链”组织结构模式使海尔集团能够更为直接的面对和了解市场需求，商流、物流、信息流和资金流得以在海尔集团内部和外部高效流转。
小微平台模式
互联网时代，海尔使用了创新型的组织结构—小微企业群为主体的“平台化”模式。在多年的发展之后，海尔在规模上，实现了由集体小厂到跨国企业的跨越；在战略上，开启了企业发展重点由对外扩张到内部转型的调整。海尔的组织结构调整，已经由被动适应企业规模和业务的发展，转向主动自内部进行调整，由内而外的促进海尔的发展。
海尔集团打破了企业封闭的组织结构，以业务或项目为中心，将传统组织结构转变为更为独立的小团队，每一个小团队在决策、人事、分配拥有自主权，并进行独立核算。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。
在小微平台模式下，企业内部隶属关系发生了巨大改變。企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者；企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者；原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，要么独立带领某小微团队或者成为小微成员，要么只能选择离开，可以预见，在小微平台机构下的海尔集团，中层管理人员将逐步消失。
与之前的组织结构变革相比，平台化的组织结构调整是颠覆型的，该模式将企业、各部门、个体员工变成网络互联中的节点，通过互联互通各种资源，实现多方利益相关者的共赢增值。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。员工不再是铆定在岗位上螺丝钉，而是主动进行项目创新的“创客”。
伴随着“小微模式”的发展，海尔将逐渐从传统制造家电企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
创业生态圈
在海尔共创共赢生态圈下，海尔集团、小微企业、用户共同构成了反应迅捷、灵活性好、善于创新的动态体系。海尔集团打造了开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链的各个环节实现社会化。原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。各小微公司则充分独立，组织和决策目标自主协同，主动适应市场需求。在这种模式下，海尔企业内部的劳资关系从过去的上下级关系，变成了投资人与创业者的关系。用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。平台、小微企业、制造部门、物流部门等诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。
在互联网经济迅速发展的环境下，海尔集团通过小微平台模式的构建，将企业研发、运营和创新的主体，由单一部门转变为企业全员，并以平台为杠杆，撬动了更多的社会资源。
原本以厂商为中心的、大规模生产、价格竞争的B2C模式，在海尔集团的改革下，变成了员工在第一线，领导从原来的指挥者变成了服务者“倒金字塔型”C2B模式。通过小微平台模式的变革，海尔这一中国家电巨头，成功得获得了如初创企业一般的发展活力与创新能力。
因此，海尔正在经历着由传统家电制造商向互联网创新平台与小微企业集群体的蜕变。
战略调整
1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。
1984～1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。
1991～1998年，海尔进入多元化战略阶段，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
1991～2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。
2005～2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。目前海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。全球范围内，中国品牌家电的份额只有2.89%，而这2.89%里面有86.5%是海尔品牌。
2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
组织结构：从线性到“市场链”
随着企业战略变化，组织结构的调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。在这一征途上，组织架构是海尔前行的骨骼与身体，而海尔集团通过不断对自身的组织结构和管理模式进行调整，以适应企业不断扩张的体量和市场。
首先是直线型组织结构阶段。在发展历程的初期，海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系。在这种结构体系下，海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员—中层管理者—决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。
这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。但是，伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。
其次，是矩阵型组织结构阶段。在海尔集团进行多元化、国际化的发展过程中，决策者将原本的直线型结构模式改成为以业务为核心的事业部管理体系。在这种结构模式下，各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。以产品和业务为依据的组织形式，具有更强的灵活性和适应性，加强了海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。
这是一种目前大型集团普遍采用的结构模式，但是其缺点也同样明显，双重乃至多重的职权关系也容易引起内部关系冲突，导致集团项目经理过多，机构臃肿。
再次，是以资源为标准的“市场链”组织结构模式。伴随互联网经济的发展，传统制造业受到的冲击不断增大。在此种情况下，为了使海尔集团、海尔集团的每个员工都能够面对并适应市场，海尔开始探索、实施“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。
以这些模式为基础，海尔集团把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
在这种结构下，海尔从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
“市场链”组织结构模式使海尔集团能够更为直接的面对和了解市场需求，商流、物流、信息流和资金流得以在海尔集团内部和外部高效流转。
小微平台模式
互联网时代，海尔使用了创新型的组织结构—小微企业群为主体的“平台化”模式。在多年的发展之后，海尔在规模上，实现了由集体小厂到跨国企业的跨越；在战略上，开启了企业发展重点由对外扩张到内部转型的调整。海尔的组织结构调整，已经由被动适应企业规模和业务的发展，转向主动自内部进行调整，由内而外的促进海尔的发展。
海尔集团打破了企业封闭的组织结构，以业务或项目为中心，将传统组织结构转变为更为独立的小团队，每一个小团队在决策、人事、分配拥有自主权，并进行独立核算。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。
在小微平台模式下，企业内部隶属关系发生了巨大改變。企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者；企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者；原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，要么独立带领某小微团队或者成为小微成员，要么只能选择离开，可以预见，在小微平台机构下的海尔集团，中层管理人员将逐步消失。
与之前的组织结构变革相比，平台化的组织结构调整是颠覆型的，该模式将企业、各部门、个体员工变成网络互联中的节点，通过互联互通各种资源，实现多方利益相关者的共赢增值。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。员工不再是铆定在岗位上螺丝钉，而是主动进行项目创新的“创客”。
伴随着“小微模式”的发展，海尔将逐渐从传统制造家电企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
创业生态圈
在海尔共创共赢生态圈下，海尔集团、小微企业、用户共同构成了反应迅捷、灵活性好、善于创新的动态体系。海尔集团打造了开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链的各个环节实现社会化。原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。各小微公司则充分独立，组织和决策目标自主协同，主动适应市场需求。在这种模式下，海尔企业内部的劳资关系从过去的上下级关系，变成了投资人与创业者的关系。用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。平台、小微企业、制造部门、物流部门等诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。
在互联网经济迅速发展的环境下，海尔集团通过小微平台模式的构建，将企业研发、运营和创新的主体，由单一部门转变为企业全员，并以平台为杠杆，撬动了更多的社会资源。
原本以厂商为中心的、大规模生产、价格竞争的B2C模式，在海尔集团的改革下，变成了员工在第一线，领导从原来的指挥者变成了服务者“倒金字塔型”C2B模式。通过小微平台模式的变革，海尔这一中国家电巨头，成功得获得了如初创企业一般的发展活力与创新能力。