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【摘要】 为了保障绩效与预算链接的实现,达到预期的绩效预算,文章假设了衔接的条件、方法、操作,对高职院校内部绩效与预算衔接问题进行了探讨。
【关键词】 高职院校;绩效与预算;衔接研究
一、绩效与预算的关系
绩效与预算是一种血脉关系。高职院校制定了五年的战略目标,把五年的战略目标分解到每一年去完成,完成这些目标任务要靠教职工、要有资金作支撑。资金就好像人身上的血脉,血通过脉流入全身各个部位,人才能活动、工作和学习等。然而绩效是指激励教职工在有限的时间,完成好目标任务,预算是保证完成好目标任务的血液。绩效与预算的关系,是把有限的预算资金用到高效率的教学与管理目标任务的业绩之中,发挥其最大的经济效益。
二、绩效的量化与组织形式
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效的量化是设计任务指标、考核指标、考核结果的全过程,它必须用科学的方法,结合各项目标任务的实际情况,并且在一定的时空能完成的刚性指标。高职院校要根据自身的教学和管理的特点来选择设计指标、考核的方法,选择平衡计分卡的方法来设计指标是比较适合的。因为平衡计分卡的精髓是追求组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理,这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。考核方法选择层次分析法,因为教学部门绩效具有多(一般有四维:财务、客户、内部运作、发展)维性的特点。因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。在组织绩效考核方面,要有组织体系。首先要成立绩效考核领导小组,一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组:参加的人员是党委成员,主要评定考核(院、系、)部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级;第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者,需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按考核量化的计分折算成A、B、C、D四个等次,一级考核主要有四个指标。第一,考核(院、系、)部门负责人整体工作任务完成情况;第二,系部招生任务完成情况;第三,学生考证(从业资格证、毕业证)情况;第四,学生就业情况。考核领导小组下达考核指标,审定考核情况,确定考核结果。二级考核主要是考核教职工个人目标任务完成情况,按岗位考核。
三、预算的分解与组织形式
预算一般以年度为单位区间编制。在编制年度预算时,首先要根据高职院校的业务性质、范围及使用预算指标时效的时间长短,来确定分解成零基预算和绩效预算。两者的权重占多少,在作绩效预算的时候,应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算,换位思考。也就是说,按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算,应该实证考察一个高职院校某年度的预算指标执行情况,并将固定成本(物化劳动)和半变动成本测算为零基预算,变动成本(活劳动)测算为绩效预算。当权重为1时,分解指数0.2∶0.2∶0.6,这意味着固费成本安排为0.2,半变动成本安排为0.2,变动成本安排为0.6(可根据各个学院的不同情况安排三者的系数),然后应该严格划分哪些是固定成本,哪些是半变动成本,哪些是变动成本。固定成本、半变动成本按零基预算编制,变动成本(活劳动)按绩效预算编制。组织绩效预算编制要有组织体系,首先要有建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算,必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。中国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢?笔者认为,能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会,由党委书记对其负责。这是因为:一是我国高职院校党委会是最高决策机构,具有最高的权威性;二是党委会有权利调动、整合高职院校的资源,并对每个层次部门(包括院长)的权利进行有效控制和分配;三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好地结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者《财政》的要求,对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核,而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校(院)务委员会《以院长负责制的实施全过程》。除此之外,根据绩效预算设计高职院校的各个方面,并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此,它调动起了各个组织的参与意识,无形中赋予了每名教职员工的实施责任。只不过对于校(院)务委员会和中层单位及个人而言,他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同,前者主要侧重于对整个预算实施的组织;后者主要侧重于对具体预算任务的落实。
四、绩效与预算衔接的条件
第一,高职院校党委要根据学院的发展战略目标,制定切实可行的目标任务,再把目标任务按轻、重、缓、急安排到每一年,制定绩效考核办法。二级(院、系)绩效预算方案、绩效控制(审计)制度、绩效预算执行检查制度、绩效预算反馈制定、绩效预算奖惩制定、绩效预算调整制度等。第二,要按绩效预算运作,要有绩效预算编制、绩效预算执行、绩效预算结果、绩效预算审计、绩效预算调整过程。第三,绩效预算要有可操作性,每一项绩效预算考核指标对应的每一项目标任务完成起到引导、控制、激励的作用,对二级(院、系)部门或个人都一样。例如:二级(院、系)的学生就业情况,按绩效预算指标规定,就业率达到85%为基本合格,达到90%为B类符合标准,达到95%以上为优秀,让二级(院、系)执行非常明朗。
五、绩效与预算衔接应注意的几个问题
(一)绩效与预算衔接的方法
高职院校在作第一次绩效预算方案的时候,应该全方位考虑两条主线:一条是绩效考核;一条是绩效预算。在设置绩效预算值时,只能按绩效考核的B类值设置,待第一年各个(院、系)部门绩效考核等次(ABCD)出来后,第二年再增补预算或剔减预算,以此类推。例如:某经济类高职学院,开始执行绩效预算的办法。第一年安排工商管理系100万绩效预算,(指标A类110万、B类100万、C类90万、D类80万)绩效预算的内容包括:基本工资、奖金、津贴,教学经费、科研实训经费等,由于工商管理系目标任务完成好,经考核,等次定为A等。第二年,核定工商管理系绩效预算经费为110万,增加了10万。这种方法,叫绩效考评预算法。
(二)绩效与预算衔接的操作
作为绩效预算研究这一方面,每一个指标设定一个区间和等次,区间一般按年计算,等次按A、B、C、D。A先预留,一般执行取B,待执行通过考核后,按绩效考核情况,再滚动到第二年执行A、B、C、D等次。关于绩效预算指标的权重值的问题:
1.确定各部门的单项工作量;
2.确定各部门的单项工作量的评价评估标准(A、B、C、D);
3.确定高职院校区间(以年度为单位)的绩效预算指标和分解的(院、系)部门绩效预算指标;
4.确定各部门的单项工作量的权重及预算指标(B等)。
高职学院绩效预算中的变动成本图(见图1)。
从以上图型可以看出:按正常的企业效益取O—B线性、按绩效预算考核分O—A,O—B,O—C,O—D。当绩效预算考核为O—A时,该系或部门,变动成本低,利润大。这个利润一方面是蕴含了节约成本,另一方面也是绩效考核指标的总和,并达到优秀。O—B达到标准,O—C基本达到标准,超成本开支,O—D没达到标准,超成本开支。如果按100分计算,100以上为优秀、91—100分为达到标准、80—90分为基本达到标准、80分以下为没达到标准。
各部门的教学等各项任务完成与预算指标挂钩。学院应按省教委对高职院的教学任务进行量化。如师生比例、教师的课时数量、教学质量的要求、教研教改要求、精品课程要求、科研、实训、实习的要求,教书育人(含学生的行为规范要求、课程及格率要求、学生等级证要求、毕业证要求)、教学评估要求,以上每项工作量数(做到人人头上有指标,个个肩上有任务)折成综合指标分为A、B、C、D四等,相应与各院、系部预算指标A、B、C、D等挂钩,并落实。在落实绩效预算指标时,应考虑两个因素:第一,超指标开支下年度扣除,节约型开支滚动到第二年给院、系部使用,这是谋求学院发展的举措;第二,绩效考核达到A类,下年度要给予奖励预算指标,绩效考核为B类,绩效预算持平,绩效考核为C类,第二年要递减预算指标,绩效考核为D类,递交学院党委会讨论研究,是否还持续教学或管理(持续发展)。这样既加强了院、系部的责任心,又推动了教学任务的完成。
把以上绩效与预算工作衔接好,是解决绩效预算管理的关键,从而起到预算促进绩效目标完成、绩效反作用于预算(用钱效益)的作用。达到绩效预算的目标效益。●
【参考文献】
[1] 中国注册会计师协会编.财务成本管理[M] .经济科学出版社,2006.
[2] 张思强.高等学校绩效预算的理论框架[J] .事业会计,2006(04).
【关键词】 高职院校;绩效与预算;衔接研究
一、绩效与预算的关系
绩效与预算是一种血脉关系。高职院校制定了五年的战略目标,把五年的战略目标分解到每一年去完成,完成这些目标任务要靠教职工、要有资金作支撑。资金就好像人身上的血脉,血通过脉流入全身各个部位,人才能活动、工作和学习等。然而绩效是指激励教职工在有限的时间,完成好目标任务,预算是保证完成好目标任务的血液。绩效与预算的关系,是把有限的预算资金用到高效率的教学与管理目标任务的业绩之中,发挥其最大的经济效益。
二、绩效的量化与组织形式
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效的量化是设计任务指标、考核指标、考核结果的全过程,它必须用科学的方法,结合各项目标任务的实际情况,并且在一定的时空能完成的刚性指标。高职院校要根据自身的教学和管理的特点来选择设计指标、考核的方法,选择平衡计分卡的方法来设计指标是比较适合的。因为平衡计分卡的精髓是追求组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理,这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。考核方法选择层次分析法,因为教学部门绩效具有多(一般有四维:财务、客户、内部运作、发展)维性的特点。因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。在组织绩效考核方面,要有组织体系。首先要成立绩效考核领导小组,一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组:参加的人员是党委成员,主要评定考核(院、系、)部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级;第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者,需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按考核量化的计分折算成A、B、C、D四个等次,一级考核主要有四个指标。第一,考核(院、系、)部门负责人整体工作任务完成情况;第二,系部招生任务完成情况;第三,学生考证(从业资格证、毕业证)情况;第四,学生就业情况。考核领导小组下达考核指标,审定考核情况,确定考核结果。二级考核主要是考核教职工个人目标任务完成情况,按岗位考核。
三、预算的分解与组织形式
预算一般以年度为单位区间编制。在编制年度预算时,首先要根据高职院校的业务性质、范围及使用预算指标时效的时间长短,来确定分解成零基预算和绩效预算。两者的权重占多少,在作绩效预算的时候,应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算,换位思考。也就是说,按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算,应该实证考察一个高职院校某年度的预算指标执行情况,并将固定成本(物化劳动)和半变动成本测算为零基预算,变动成本(活劳动)测算为绩效预算。当权重为1时,分解指数0.2∶0.2∶0.6,这意味着固费成本安排为0.2,半变动成本安排为0.2,变动成本安排为0.6(可根据各个学院的不同情况安排三者的系数),然后应该严格划分哪些是固定成本,哪些是半变动成本,哪些是变动成本。固定成本、半变动成本按零基预算编制,变动成本(活劳动)按绩效预算编制。组织绩效预算编制要有组织体系,首先要有建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算,必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。中国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢?笔者认为,能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会,由党委书记对其负责。这是因为:一是我国高职院校党委会是最高决策机构,具有最高的权威性;二是党委会有权利调动、整合高职院校的资源,并对每个层次部门(包括院长)的权利进行有效控制和分配;三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好地结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者《财政》的要求,对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核,而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校(院)务委员会《以院长负责制的实施全过程》。除此之外,根据绩效预算设计高职院校的各个方面,并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此,它调动起了各个组织的参与意识,无形中赋予了每名教职员工的实施责任。只不过对于校(院)务委员会和中层单位及个人而言,他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同,前者主要侧重于对整个预算实施的组织;后者主要侧重于对具体预算任务的落实。
四、绩效与预算衔接的条件
第一,高职院校党委要根据学院的发展战略目标,制定切实可行的目标任务,再把目标任务按轻、重、缓、急安排到每一年,制定绩效考核办法。二级(院、系)绩效预算方案、绩效控制(审计)制度、绩效预算执行检查制度、绩效预算反馈制定、绩效预算奖惩制定、绩效预算调整制度等。第二,要按绩效预算运作,要有绩效预算编制、绩效预算执行、绩效预算结果、绩效预算审计、绩效预算调整过程。第三,绩效预算要有可操作性,每一项绩效预算考核指标对应的每一项目标任务完成起到引导、控制、激励的作用,对二级(院、系)部门或个人都一样。例如:二级(院、系)的学生就业情况,按绩效预算指标规定,就业率达到85%为基本合格,达到90%为B类符合标准,达到95%以上为优秀,让二级(院、系)执行非常明朗。
五、绩效与预算衔接应注意的几个问题
(一)绩效与预算衔接的方法
高职院校在作第一次绩效预算方案的时候,应该全方位考虑两条主线:一条是绩效考核;一条是绩效预算。在设置绩效预算值时,只能按绩效考核的B类值设置,待第一年各个(院、系)部门绩效考核等次(ABCD)出来后,第二年再增补预算或剔减预算,以此类推。例如:某经济类高职学院,开始执行绩效预算的办法。第一年安排工商管理系100万绩效预算,(指标A类110万、B类100万、C类90万、D类80万)绩效预算的内容包括:基本工资、奖金、津贴,教学经费、科研实训经费等,由于工商管理系目标任务完成好,经考核,等次定为A等。第二年,核定工商管理系绩效预算经费为110万,增加了10万。这种方法,叫绩效考评预算法。
(二)绩效与预算衔接的操作
作为绩效预算研究这一方面,每一个指标设定一个区间和等次,区间一般按年计算,等次按A、B、C、D。A先预留,一般执行取B,待执行通过考核后,按绩效考核情况,再滚动到第二年执行A、B、C、D等次。关于绩效预算指标的权重值的问题:
1.确定各部门的单项工作量;
2.确定各部门的单项工作量的评价评估标准(A、B、C、D);
3.确定高职院校区间(以年度为单位)的绩效预算指标和分解的(院、系)部门绩效预算指标;
4.确定各部门的单项工作量的权重及预算指标(B等)。
高职学院绩效预算中的变动成本图(见图1)。
从以上图型可以看出:按正常的企业效益取O—B线性、按绩效预算考核分O—A,O—B,O—C,O—D。当绩效预算考核为O—A时,该系或部门,变动成本低,利润大。这个利润一方面是蕴含了节约成本,另一方面也是绩效考核指标的总和,并达到优秀。O—B达到标准,O—C基本达到标准,超成本开支,O—D没达到标准,超成本开支。如果按100分计算,100以上为优秀、91—100分为达到标准、80—90分为基本达到标准、80分以下为没达到标准。
各部门的教学等各项任务完成与预算指标挂钩。学院应按省教委对高职院的教学任务进行量化。如师生比例、教师的课时数量、教学质量的要求、教研教改要求、精品课程要求、科研、实训、实习的要求,教书育人(含学生的行为规范要求、课程及格率要求、学生等级证要求、毕业证要求)、教学评估要求,以上每项工作量数(做到人人头上有指标,个个肩上有任务)折成综合指标分为A、B、C、D四等,相应与各院、系部预算指标A、B、C、D等挂钩,并落实。在落实绩效预算指标时,应考虑两个因素:第一,超指标开支下年度扣除,节约型开支滚动到第二年给院、系部使用,这是谋求学院发展的举措;第二,绩效考核达到A类,下年度要给予奖励预算指标,绩效考核为B类,绩效预算持平,绩效考核为C类,第二年要递减预算指标,绩效考核为D类,递交学院党委会讨论研究,是否还持续教学或管理(持续发展)。这样既加强了院、系部的责任心,又推动了教学任务的完成。
把以上绩效与预算工作衔接好,是解决绩效预算管理的关键,从而起到预算促进绩效目标完成、绩效反作用于预算(用钱效益)的作用。达到绩效预算的目标效益。●
【参考文献】
[1] 中国注册会计师协会编.财务成本管理[M] .经济科学出版社,2006.
[2] 张思强.高等学校绩效预算的理论框架[J] .事业会计,2006(04).