“知识型员工”最早由彼得·德鲁克提出。他认为，知识型员工是运用脑力多于体力的一群人，其工作内容是处理与分析信息，提出设计方案，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值。知识型员工既掌握先进的理论知识，又能通过自己的能力把知识转化为财富，是企业经营的潜在驱动力。当前很多企业中的高层管理者，专业技术人员和核心业务人员都属于知识型员工。
　　知识经济时代，员工的智慧与知识体现出更高的价值，知识型员工是企业价值创造与增值的主要源泉。因此，针对知识型员工的个性特征与工作特征，企业的相关管理方式与制度必须作相应调整。
　　
　　个性特征
　　
　　对于知识型员工来说，他们最大的资本就是学识。长期受教育的背景，使他们在工作上具有较强的独立性与自主性。因而他们更善于按自己的思维和工作方式来完成工作，并希望从企业中获得更多的资源和支持，以便达到追求的目标。
　　出于对自己理想的实现和发展前景的强烈要求，知识型员工更加渴望一个更适合能力发展和自我实现的环境，以便更好地发挥潜能，确保自身知识资本的增值。因此，知识型员工的流动意愿普遍偏高，他们基本上没有在某个企业终生供职的打算。因此，可以说知识型员工并不是只属于某一个特定企业，而更是属于那些能够最大程度满足他们需要的企业。
　　
　　工作特征
　　
　　知识型员工的工作具有较强的理念创造性和复杂的逻辑推理性，虽具有确定的程序和步骤，却不受时间与空间的限制，自主性非常明显。所以，知识型员工的工作进程很难被有效监控。另外，知识型员工的工作成果极大程度上依赖自身智力的投入，由于工作成果多数为无形产品，而且许多工作成果是知识型员工的集体产出，个体的劳动成果很难从集体的劳动成果中衡量出来。
　　
　　如何激励知识型员工
　　
　　提供系统的培训
　　通过提供持续的人力资源培训与开发计划，满足员工不断学习、更新知识的需求，提升员工的人力资本价值。知识型员工对知识和事业的不懈追求，决定了他们将不断寻求新的学习机会和职业发展空间，如果用人单位不能够提供员工所需的发展环境和晋升空间，他们就有可能离开寻求更好的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才开发和培养机制，为知识型员工提供更新知识和提高技能的学习机会，使其具备终身就业的能力。
　　
　　建立合理的价值分配体系
　　有的人简单地认为，知识型员工的价值分配模式就是高薪，虽然不能否认高薪的诱惑力，但仅仅用高薪只能换来知识型员工对企业低层次的忠诚，并可能降低动机的总体水平。只有差异化的薪酬水平以及多元化的价值分配，才能赢得知识型员工对企业高层次的忠诚并有效激励他们工作。
　　
　　建立长期的激励政策
　　知识型员工一般都是企业中的关键人才，替代成本比较高，企业希望他们能够长期留在企业中工作。建立基于心理契约的长期激励制度，可以增强企业的吸引力和凝聚力，并提高企业员工的忠诚度，最终起到稳定知识型员工的作用。长期激励是对员工收入的时间结构进行调整，只有满足一定工作期限的员工才可以获得。目前比较常用的长期激励方式有：股票期权、预期工资、补充养老保险等，企业要根据自己的发展战略进行优化选择。
　　
　　建立有针对性的保障体系
　　由于知识型员工拥有知识资本，所以他们具有对企业无形价值与潜在价值的索有权。简单而言，就是他们应分享自己劳动成果所带来的利润。企业一般可以采用两类方式来实行这一点：一是分享企业经营收益的方式，如利润分享计划，科技成果折价入股等；二是根据产品的销售情况计算知识型员工奖金的方式，如市场效果提成法、新增利润提成法等。实际上。这种收益共享同时也反映了风险共担的原则，因为知识型员工的工作收益大，同时风险也大。既然知识型员工在企业中投入的是一种知识资本，就应该同货币资本一样分担经营风险。
　　总之，企业应尽量为知识型员工创造自主、宽松的工作环境，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。如实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性。另外，企业应该鼓励知识型员工广泛地参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，平等地商讨组织中的重大问题，使他们感到上级主管的信任，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。