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同是景点，有人卖了门票还卖授权；同是手机生产商，有人卖了手机还卖服务。同样的商品，赚多赚少，关键看你能卖几遍。
有没有发现商业社会中一些有趣的现象：比如说故宫，北京有个故宫，台北也有个故宫，北京的故宫是正宗的，游客比台北的多，门票也比台北的贵，但台北的故宫更赚钱。同样是卖手机，在国外诺基亚、摩托罗拉的智能手机卖3000多元，而本可以卖5000元的iPhone只卖一千多元，却赚取了更大的利润。这些现象何解呢？
一个好的商业模式是双赢的，并且要为利益的相关方创造价值，一个很重要的焦点就是：增值服务。
增值服务就是在成本极低或者不发生成本的情况下尽可能地向客户提供附加价值，引导客户的需求，使其获得更良好的体验，从而增加产品的竞争力。通过不同的商业模式设计，主要价值与剩余价值可以进行自由转换，并发挥最大的功效。
无限放大服务空间
增值服务的关键是发生关系。怎么说呢？
商业模式的关键是要为利益相关者创造价值，实现利润，只有建立了更多的关系，增值服务才有立足的平台。
有时候，同样类型的企业，有的关系单一，就只有企业和客户，结果难以提供增值服务，所以利润源单一。而有的则相反，通过建立各种关系，大大提升了增值服务的范围和广度，从而建立了多方位的利润源。
就拿故宫来说，北京有个故宫博物院，台湾也有一个故宫——台北故宫博物院，当然台北故宫的宝贝都是当年从北京运过去的。因为北京的故宫是正宗的，每年到北京故宫的人，比去台北故宫的人多50倍以上，并且北京故宫的门票比台北故宫的门票贵。用简单的数学计算，北京故宫博物院比台北故宫博物院赚钱。而事实上呢？大错特错，台北故宫博物院更赚钱。
你一定算不出来为何原因，因为你只算到入场费，北京故宫收的是入场费，就是门票收入，而台北故宫赚钱的重点不在这里，它不是只赚入场费的钱，而是赚所有增值服务的钱。
一是酒店服务。台北故宫旁边花4亿元新台币盖了一个餐厅，现在的台北故宫是晶华酒店经营的，台湾最好的酒店之一，走进这家酒店整个环境的感觉都是故宫。
二是文化授权。人家墙壁的瓷砖可以是《清明上河图》，瓷砖生产商为什么可以生产这个？因为台北故宫把《清明上河图》
授权给瓷砖生产商，收授权金，每一种产品可以授权给几万种行业。就像日本人，他们推出一只叫Hello Kitty的卡通猫，授权产品到目前超过50万种，每一种东西只要给他一百万元，就是五千亿元，还比如迪士尼的米老鼠也是如此。相比这些，北京的故宫就没有做增值服务。
类似的还有一个例子，制盐产业。大陆和台湾的制盐业一样，都是政府垄断产业，不会赚很多钱，因为盐的利润很低，而且现代人的消耗量越来越少。
台湾制盐怎么办？因为制盐跟化学、化工科技有一定关系，所以他们利用化工科技专家去研究化妆品，现在在台湾制盐厂可以买到面膜，买到很多很便宜的科技式美容产品。
除了化妆品还有其他业务——滑盐。盐是从海水进来慢慢累积再晒，然后盐堆积越高越像一座山。台湾盐场把它用来变成观光的地方，创新推出一种旅游项目，叫做“滑盐”，台湾是一个不会下雪的地方，盐视觉效果跟雪一样是白色的。本来制盐的国有企业早就应该倒闭了，结果滑盐变成一种流行。游客们滑盐之后全身都是盐，再买盐制美容化妆品回去洗掉。制盐企业本是公有企业，这个产品出来的时候，还改变了原有的销售通路。所以，这个国有企业完全变成一个不一样的风格，变成国有企业里面最赚钱的。其实，不管什么性质的企业，只要去思考，改变模式，都能提升它的增值价值。
“引狼入室”才开始
增值服务就是把原来产品单一的价值分成了两块，产品本身的价值与增加的部分——也就是增值。如果产品的价值很单一，那么你只能从产品上收取入场费，或者停车费，而过路费则很难收取。但是如果你能拥有额外的增值，那么，你就可以降低入场费的额度，从而通过过路费赚取利润。
当下热门的苹果公司就是用此策略。
iPhone的策略是什么？它根本不把自己当做手机公司，它把自己当做电信公司，它在美国只跟全美国最大的电信运营商AT&T合作，到台湾又是跟台湾最大的电信运高商中华电信合作。这是苹果公司很重要的策略组成，它只和当地最大的运营商合作。它的做法是，原本可以卖5000元的手机只卖1500元，因此顾客都抢着买，可是这个手机买到时就已经有编号，这个编号要去解码才能使用，解码之后消费者在美国的运营商就自动是AT&T，而只要一解码苹果电脑就跟这些电信公司连线，每打一通电话，苹果就会跟电信公司收取话费10%到30%不等。 苹果是靠手机赚钱吗？不是。它收取持续性的过路费，而且更恐怖的事情是它所看到的这个角度，突破了大陆所有电信法规的限制。简单地讲，中国大陆现在不允许外国电信公司进入市场，但在大陆只有
苹果根本不用新开一家电信公司就可以赚钱，依靠iPhone，苹果会变成全世界最大的电信公司，全世界的电信公司都为它赚钱，为它打工。这就是商业模式。苹果公司考虑的是什么？是我在整个商业体系里面扮演什么工作，这个工作里面就有一个价值链，在价值链里要产生很多环节，哪个环节创造了财富？找到这个环节，和关键方发生关系，提供增值服务，这才是苹果真正赚钱的关键。
增值服务使得产品的价值分成了两块，这几个概念很重要，一个是主要价值，一个是剩余价值，这是我们要讨论的。
苹果公司做iPhone，基本上手机应该是它的主要价值，因为它现在主推这个产品，可是苹果就硬生生地把它的主要价值变成了剩余
价值，跟别人产生链接之后，来创造自己的额外价值，现在要看的最重要东西是额外价值，而很多企业赚到最少的是这部分。商业模式的设计就是要解决这个问题，这三个价值我们讨论一下。
第一个叫主要价值。
第二个叫剩余价值。
第三个叫额外价值，这个才真正重要。
苹果手机把主要价值变成剩余价值，而且就赚到了很大的额外价值，这是今天中国企业未来的出路。在发达国家，增值性服务企业占80%以上，但是中国大陆目前的增值性服务企业仅占了32%，不过今天中国大陆的企业每两家就有一家转型成增值性服务企业。
中国企业可以学习苹果的这一招——“引狼入室”，让你把东西买回家后才是花钱的开始。
模式架设比技术更重要
我们说了主要价值和剩余价值，但是剩余价值这一种说法很容易让人产生错觉，那就是主要价值比较重要，而剩余价值是多余的，事实恰恰相反。
大家应该知道施乐公司吧，一家很大的做办公用品的公司。施乐公司的研究中心叫“阿尔多研究中心”。这家公司研究出许多东西，图形用户界面、以太网连接、Word技术、网络搜索技术等，这些最原始的技术都是他们发明的。
太厉害了，你一定会惊叹。
现在要问的事情是，一家这么厉害的公司，发明了这么多的东西，但是今天一想到施乐公司，有想到这里有那么多的东西是他们的产品吗？Word不是施乐的产品，搜索引擎不是施乐的产品，勉强打印机是他们的，可是也不是完全只有他们在做，别人也在做。为什么一家公司研究发明了这么多东西，却没有赚到钱呢？不仅如此，19年当中从这个研究中心离开的员工出去之后成立了24家公司。而且这24家公司里面，做到股票上市、公开发行的就有9家公司，他们在2001年的时候，累计的市值竟然比原来的施乐公司的市值还要高出15倍！
施乐公司的研究中心很厉害，研究出的东西也很厉害。可是这些东西在自己公司里面却没有让它商品化，没有让它市场化，所以员工最后一看不对，就离开了。离开之后就把这个技术带走了。或者跟公司买断，就把技术拿走了，然后成立公司。如果你是施乐公司的老板，你做何感想？你的问题出在哪里？
技术创新虽厉害，但是没有针对这些技术提供完整的商业模式。最大的问题就是施乐只注意自己的主要价值：复印机，别的衍生出来的技术他们都不在意，剩余价值嘛，不值钱，扔掉。所以，就算技术非常厉害，可是在商业模式上没有创新，没有利用商业模式去匹配你的技术，依然没有用。
台湾每一年发明的新东西，得到世界性专利的有8万件以上，可是被产品化的不到3%。因为没有那么大的市场。那过去20年台湾的专利技术加起来是不是有160万件以上？160万件里面扣掉3%，那还有绝大多数是没有被专业化的。中国大陆有4200万家企业，都需要好的技术，我们可以把台湾技术拿进来，我们本身不必是发明者，也不必是制造者，有商业模式就可以。
经营公司，很多东西是可以买得到的，可是有一个东西是买不到的，这就是商业模式的架设。那是一个公司最重要的，只要你把模式做出来，任何东西都可以为你服务。美国统计60%的创新是商业模式的创新，而不只是技术的创新。光有技术的创新远远不够，商业模式不对就会忽略掉剩余价值，最后被人找到弱点干掉。
[编辑 谢康利]
E-mail:xkl@chinacbr.com
有没有发现商业社会中一些有趣的现象：比如说故宫，北京有个故宫，台北也有个故宫，北京的故宫是正宗的，游客比台北的多，门票也比台北的贵，但台北的故宫更赚钱。同样是卖手机，在国外诺基亚、摩托罗拉的智能手机卖3000多元，而本可以卖5000元的iPhone只卖一千多元，却赚取了更大的利润。这些现象何解呢？
一个好的商业模式是双赢的，并且要为利益的相关方创造价值，一个很重要的焦点就是：增值服务。
增值服务就是在成本极低或者不发生成本的情况下尽可能地向客户提供附加价值，引导客户的需求，使其获得更良好的体验，从而增加产品的竞争力。通过不同的商业模式设计，主要价值与剩余价值可以进行自由转换，并发挥最大的功效。
无限放大服务空间
增值服务的关键是发生关系。怎么说呢？
商业模式的关键是要为利益相关者创造价值，实现利润，只有建立了更多的关系，增值服务才有立足的平台。
有时候，同样类型的企业，有的关系单一，就只有企业和客户，结果难以提供增值服务，所以利润源单一。而有的则相反，通过建立各种关系，大大提升了增值服务的范围和广度，从而建立了多方位的利润源。
就拿故宫来说，北京有个故宫博物院，台湾也有一个故宫——台北故宫博物院，当然台北故宫的宝贝都是当年从北京运过去的。因为北京的故宫是正宗的，每年到北京故宫的人，比去台北故宫的人多50倍以上，并且北京故宫的门票比台北故宫的门票贵。用简单的数学计算，北京故宫博物院比台北故宫博物院赚钱。而事实上呢？大错特错，台北故宫博物院更赚钱。
你一定算不出来为何原因，因为你只算到入场费，北京故宫收的是入场费，就是门票收入，而台北故宫赚钱的重点不在这里，它不是只赚入场费的钱，而是赚所有增值服务的钱。
一是酒店服务。台北故宫旁边花4亿元新台币盖了一个餐厅，现在的台北故宫是晶华酒店经营的，台湾最好的酒店之一，走进这家酒店整个环境的感觉都是故宫。
二是文化授权。人家墙壁的瓷砖可以是《清明上河图》，瓷砖生产商为什么可以生产这个？因为台北故宫把《清明上河图》
授权给瓷砖生产商，收授权金，每一种产品可以授权给几万种行业。就像日本人，他们推出一只叫Hello Kitty的卡通猫，授权产品到目前超过50万种，每一种东西只要给他一百万元，就是五千亿元，还比如迪士尼的米老鼠也是如此。相比这些，北京的故宫就没有做增值服务。
类似的还有一个例子，制盐产业。大陆和台湾的制盐业一样，都是政府垄断产业，不会赚很多钱，因为盐的利润很低，而且现代人的消耗量越来越少。
台湾制盐怎么办？因为制盐跟化学、化工科技有一定关系，所以他们利用化工科技专家去研究化妆品，现在在台湾制盐厂可以买到面膜，买到很多很便宜的科技式美容产品。
除了化妆品还有其他业务——滑盐。盐是从海水进来慢慢累积再晒，然后盐堆积越高越像一座山。台湾盐场把它用来变成观光的地方，创新推出一种旅游项目，叫做“滑盐”，台湾是一个不会下雪的地方，盐视觉效果跟雪一样是白色的。本来制盐的国有企业早就应该倒闭了，结果滑盐变成一种流行。游客们滑盐之后全身都是盐，再买盐制美容化妆品回去洗掉。制盐企业本是公有企业，这个产品出来的时候，还改变了原有的销售通路。所以，这个国有企业完全变成一个不一样的风格，变成国有企业里面最赚钱的。其实，不管什么性质的企业，只要去思考，改变模式，都能提升它的增值价值。
“引狼入室”才开始
增值服务就是把原来产品单一的价值分成了两块，产品本身的价值与增加的部分——也就是增值。如果产品的价值很单一，那么你只能从产品上收取入场费，或者停车费，而过路费则很难收取。但是如果你能拥有额外的增值，那么，你就可以降低入场费的额度，从而通过过路费赚取利润。
当下热门的苹果公司就是用此策略。
iPhone的策略是什么？它根本不把自己当做手机公司，它把自己当做电信公司，它在美国只跟全美国最大的电信运营商AT&T合作，到台湾又是跟台湾最大的电信运高商中华电信合作。这是苹果公司很重要的策略组成，它只和当地最大的运营商合作。它的做法是，原本可以卖5000元的手机只卖1500元，因此顾客都抢着买，可是这个手机买到时就已经有编号，这个编号要去解码才能使用，解码之后消费者在美国的运营商就自动是AT&T，而只要一解码苹果电脑就跟这些电信公司连线，每打一通电话，苹果就会跟电信公司收取话费10%到30%不等。 苹果是靠手机赚钱吗？不是。它收取持续性的过路费，而且更恐怖的事情是它所看到的这个角度，突破了大陆所有电信法规的限制。简单地讲，中国大陆现在不允许外国电信公司进入市场，但在大陆只有
苹果根本不用新开一家电信公司就可以赚钱，依靠iPhone，苹果会变成全世界最大的电信公司，全世界的电信公司都为它赚钱，为它打工。这就是商业模式。苹果公司考虑的是什么？是我在整个商业体系里面扮演什么工作，这个工作里面就有一个价值链，在价值链里要产生很多环节，哪个环节创造了财富？找到这个环节，和关键方发生关系，提供增值服务，这才是苹果真正赚钱的关键。
增值服务使得产品的价值分成了两块，这几个概念很重要，一个是主要价值，一个是剩余价值，这是我们要讨论的。
苹果公司做iPhone，基本上手机应该是它的主要价值，因为它现在主推这个产品，可是苹果就硬生生地把它的主要价值变成了剩余
价值，跟别人产生链接之后，来创造自己的额外价值，现在要看的最重要东西是额外价值，而很多企业赚到最少的是这部分。商业模式的设计就是要解决这个问题，这三个价值我们讨论一下。
第一个叫主要价值。
第二个叫剩余价值。
第三个叫额外价值，这个才真正重要。
苹果手机把主要价值变成剩余价值，而且就赚到了很大的额外价值，这是今天中国企业未来的出路。在发达国家，增值性服务企业占80%以上，但是中国大陆目前的增值性服务企业仅占了32%，不过今天中国大陆的企业每两家就有一家转型成增值性服务企业。
中国企业可以学习苹果的这一招——“引狼入室”，让你把东西买回家后才是花钱的开始。
模式架设比技术更重要
我们说了主要价值和剩余价值，但是剩余价值这一种说法很容易让人产生错觉，那就是主要价值比较重要，而剩余价值是多余的，事实恰恰相反。
大家应该知道施乐公司吧，一家很大的做办公用品的公司。施乐公司的研究中心叫“阿尔多研究中心”。这家公司研究出许多东西，图形用户界面、以太网连接、Word技术、网络搜索技术等，这些最原始的技术都是他们发明的。
太厉害了，你一定会惊叹。
现在要问的事情是，一家这么厉害的公司，发明了这么多的东西，但是今天一想到施乐公司，有想到这里有那么多的东西是他们的产品吗？Word不是施乐的产品，搜索引擎不是施乐的产品，勉强打印机是他们的，可是也不是完全只有他们在做，别人也在做。为什么一家公司研究发明了这么多东西，却没有赚到钱呢？不仅如此，19年当中从这个研究中心离开的员工出去之后成立了24家公司。而且这24家公司里面，做到股票上市、公开发行的就有9家公司，他们在2001年的时候，累计的市值竟然比原来的施乐公司的市值还要高出15倍！
施乐公司的研究中心很厉害，研究出的东西也很厉害。可是这些东西在自己公司里面却没有让它商品化，没有让它市场化，所以员工最后一看不对，就离开了。离开之后就把这个技术带走了。或者跟公司买断，就把技术拿走了，然后成立公司。如果你是施乐公司的老板，你做何感想？你的问题出在哪里？
技术创新虽厉害，但是没有针对这些技术提供完整的商业模式。最大的问题就是施乐只注意自己的主要价值：复印机，别的衍生出来的技术他们都不在意，剩余价值嘛，不值钱，扔掉。所以，就算技术非常厉害，可是在商业模式上没有创新，没有利用商业模式去匹配你的技术，依然没有用。
台湾每一年发明的新东西，得到世界性专利的有8万件以上，可是被产品化的不到3%。因为没有那么大的市场。那过去20年台湾的专利技术加起来是不是有160万件以上？160万件里面扣掉3%，那还有绝大多数是没有被专业化的。中国大陆有4200万家企业，都需要好的技术，我们可以把台湾技术拿进来，我们本身不必是发明者，也不必是制造者，有商业模式就可以。
经营公司，很多东西是可以买得到的，可是有一个东西是买不到的，这就是商业模式的架设。那是一个公司最重要的，只要你把模式做出来，任何东西都可以为你服务。美国统计60%的创新是商业模式的创新，而不只是技术的创新。光有技术的创新远远不够，商业模式不对就会忽略掉剩余价值，最后被人找到弱点干掉。
[编辑 谢康利]
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