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摘要：越来越多的人认为，作为目标管理在企业实践中应用的绩效考核是阻碍企业技术创新的主要原因。本文通过案例研究方法，试图探讨绩效考核时适当的外在控制对企业技术创新的影响。研究表明：企业单纯引入绩效考核后，在员工自我控制能力不强的情况下，员工会产生目标的短视性并且失去对企业的责任感，进而产生抑制企业技术创新的行为。
关键词：目标管理;绩效考核;外在控制;技术创新
目标管理被誉为是现代管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠。在大部分的企业实践中，目标管理的表现形式主要是绩效考核。而这种以结果为导向的绩效评价方法也被认为是阻碍企业技术创新的罪魁祸首。在21世纪激烈的竞争环境下，技术创新越发被企业视作核心竞争力的主要源泉，如何提高并保持技术创新能力成为了企业的主要战略任务。基于学者们对目标管理的自我控制特点与“有责任心的工人”假设的怀疑以及针对绩效考核对创新的影响的争论，有必要探究外在控制对目标管理自我控制特性的调节作用，尤其是当企业实施绩效考核时，外在控制对企业技术创新的影响。
一、绩效考核阻碍技术创新的原因
（一）促成“算计”型员工
在引入绩效考核之前，推动员工努力工作的因素主要来源于员工自发的动机。例如索尼在井深大时期，公司内部流传的一句话是：“工作的报酬是工作。”这意味着如果员工这次所做的工作受到好评，下次他便可以从事更好的工作，因此许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干，从而形成了不知疲倦、全身心投入技术开发的团体，促进了索尼的技术创新。当组织引入绩效考核后，业务成果便和金钱报酬直接相关，这就导致了外部动机增强而自发的动机受到抑制，员工的工作心态从获得薪酬和自我实现的双重报酬转为单一获取刺激性工作报酬，于是员工便单纯地为了拿到更多报酬而努力工作。在这种情况下，员工容易身心俱疲，逐渐失去工作热情，并不再以工作为乐趣，从而导致组织的创新能力下降。
同时，在绩效考核的过程中，由于所有岗位都设定了绩效指标，在员工自我控制能力不强的情况下，员工会采取一切方法来根据这些指标设计自己的工作方式。尤其是在员工存在着“想赚钱、升職或出名”的外部回报心理状态下，员工甚至会唯利是图、反感创新与革新精神。
（二）企业管理者及员工目标制定短视化
在引入绩效考核后，在企业管理者个人控制力不强或者心智“不成熟”的情况下，他们就有可能“过度追求眼前利益”，而选择继续维持原地踏步的状态而不愿意调整战略步伐，或者不再重视短期难以见效的长期工作，甚至有意识地忽略外界已经发生变化的环境因素。对于员工来说，当员工在绩效考核的压力下不再是“有责任心的工人”的条件下，他们可能为了达到绩效指标、完成个人任务或者逃避惩罚，而从自身的实际情况出发制定“容易实现的低目标”，而非站在企业战略目标的角度上提出具有挑战性核的压力下，通常不会制定与创新相关的目标。如果在此种情况下不采取外在控制，绩效考核就会对企业的技术创新产生消极的影响。
（三）企业中出现部门间的非正常竞争
引入绩效考核后可能引发的另一个问题就是部门之间或者员工之间的非正常竞争。首先，在人们心智“不成熟”的情况下，他们意识不到团队协作的重要性与收益性，并且他们可能还会担心帮助别人（尤其是帮助绩效不如自己的员工）会使对方超过自己或影响自己的绩效。其次，当出现颠覆性创新时，如果两个业务单元间存在利益冲突，尤其是当一个业务单元需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处时，人们便没有积极性提供协作，从而使得创新难以形成实质的市场效应。
二、在绩效考核过程中促进企业技术创新的建议
（一）进行外在控制
以绩效考核抑制企业技术创新的条件为基础，我们可以发现如果单纯的引入绩效考核而不采取适当的外在控制，在企业管理者及员工目标设定短视化、易实现化与部门间存在非正常竞争的条件下，绩效主义会抑制企业的创新文化，如索尼、通用汽车;当采取一定程度的外在控制时，绩效考核就会发挥其积极作用，帮助企业实现其战略目标，如三星。因此，当企业引入绩效考核时，我们可以通过对分子公司及员工目标进行控制、对各分子公司与事业部进行协调，加强团队间合作来维持并促进企业的技术创新。
（二）进行目标控制
在目标控制方面，可以通过宣传组织的创新文化来避免员工产生公司重绩效轻创新的想法，因为员工只有在意识到自己受到信任后才会向新的更高的目标发起挑战;同时也要让员工充分了解企业绩效考核的目标及作用，减少外部动机对员工自发动机的替代，从而避免员工产生错误的绩效主义观而变得善于“算计”、唯利是趋。在考核的过程中，企业也要坚持与员工进行目标沟通，提供他们在进行自我管理时需要的信息并激励下属。对于分子公司的目标控制，我们可以采取三星的做法，通过把创新与绩效考核分开，即让业务部门以外直属老板的部门进行战略决策并单独制定创新类目标，来避免企业在不知不觉中逐渐舍弃制定类似于创新的具有挑战性的目标。
（三）控制非正常竞争
企业需要通过外部监察等方式强化行为监管机制，例如通过信息平台、会议、书面报告等方法来定期检查目标完成的进展情况，控制目标执行过程中的各 个变量，深入了解下属员工在执行目标过程中遇到的问题或障碍，及时提供指导与帮助，纠正存在的偏差行为。当子公司或者业务部门出现差错时，应迅速整合相关部门进行跨组织的会审和诊断，查找原因，提出改进方向;在不同部门间存在利益冲突时，通过介入并协调跨部门的战略任务来促进部门之间的协作精神，以集中资源进行创新并将创新市场化以获得最大的利润。
参考文献：
[1]陈思彬.浅论中石化西南成品油管道管理中的目标管理和自我控制[J].企业科技与发展，2018（09）：179-183.
[2]姚梦山.彼得·德鲁克目标管理理论述评[J].纳税，2017（11）：45-46.
[3]白帆.企业管理中的目标管理和自我控制[J].现代经济信息，2016（24）：136.
[4]陈晓红.目标管理与自我控制[J].管理学家（学术版），2013（08）：71.
[5]许一.目标管理理论述评[J].外国经济与管理，2006（09）：1-7+15.
关键词：目标管理;绩效考核;外在控制;技术创新
目标管理被誉为是现代管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠。在大部分的企业实践中，目标管理的表现形式主要是绩效考核。而这种以结果为导向的绩效评价方法也被认为是阻碍企业技术创新的罪魁祸首。在21世纪激烈的竞争环境下，技术创新越发被企业视作核心竞争力的主要源泉，如何提高并保持技术创新能力成为了企业的主要战略任务。基于学者们对目标管理的自我控制特点与“有责任心的工人”假设的怀疑以及针对绩效考核对创新的影响的争论，有必要探究外在控制对目标管理自我控制特性的调节作用，尤其是当企业实施绩效考核时，外在控制对企业技术创新的影响。
一、绩效考核阻碍技术创新的原因
（一）促成“算计”型员工
在引入绩效考核之前，推动员工努力工作的因素主要来源于员工自发的动机。例如索尼在井深大时期，公司内部流传的一句话是：“工作的报酬是工作。”这意味着如果员工这次所做的工作受到好评，下次他便可以从事更好的工作，因此许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干，从而形成了不知疲倦、全身心投入技术开发的团体，促进了索尼的技术创新。当组织引入绩效考核后，业务成果便和金钱报酬直接相关，这就导致了外部动机增强而自发的动机受到抑制，员工的工作心态从获得薪酬和自我实现的双重报酬转为单一获取刺激性工作报酬，于是员工便单纯地为了拿到更多报酬而努力工作。在这种情况下，员工容易身心俱疲，逐渐失去工作热情，并不再以工作为乐趣，从而导致组织的创新能力下降。
同时，在绩效考核的过程中，由于所有岗位都设定了绩效指标，在员工自我控制能力不强的情况下，员工会采取一切方法来根据这些指标设计自己的工作方式。尤其是在员工存在着“想赚钱、升職或出名”的外部回报心理状态下，员工甚至会唯利是图、反感创新与革新精神。
（二）企业管理者及员工目标制定短视化
在引入绩效考核后，在企业管理者个人控制力不强或者心智“不成熟”的情况下，他们就有可能“过度追求眼前利益”，而选择继续维持原地踏步的状态而不愿意调整战略步伐，或者不再重视短期难以见效的长期工作，甚至有意识地忽略外界已经发生变化的环境因素。对于员工来说，当员工在绩效考核的压力下不再是“有责任心的工人”的条件下，他们可能为了达到绩效指标、完成个人任务或者逃避惩罚，而从自身的实际情况出发制定“容易实现的低目标”，而非站在企业战略目标的角度上提出具有挑战性核的压力下，通常不会制定与创新相关的目标。如果在此种情况下不采取外在控制，绩效考核就会对企业的技术创新产生消极的影响。
（三）企业中出现部门间的非正常竞争
引入绩效考核后可能引发的另一个问题就是部门之间或者员工之间的非正常竞争。首先，在人们心智“不成熟”的情况下，他们意识不到团队协作的重要性与收益性，并且他们可能还会担心帮助别人（尤其是帮助绩效不如自己的员工）会使对方超过自己或影响自己的绩效。其次，当出现颠覆性创新时，如果两个业务单元间存在利益冲突，尤其是当一个业务单元需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处时，人们便没有积极性提供协作，从而使得创新难以形成实质的市场效应。
二、在绩效考核过程中促进企业技术创新的建议
（一）进行外在控制
以绩效考核抑制企业技术创新的条件为基础，我们可以发现如果单纯的引入绩效考核而不采取适当的外在控制，在企业管理者及员工目标设定短视化、易实现化与部门间存在非正常竞争的条件下，绩效主义会抑制企业的创新文化，如索尼、通用汽车;当采取一定程度的外在控制时，绩效考核就会发挥其积极作用，帮助企业实现其战略目标，如三星。因此，当企业引入绩效考核时，我们可以通过对分子公司及员工目标进行控制、对各分子公司与事业部进行协调，加强团队间合作来维持并促进企业的技术创新。
（二）进行目标控制
在目标控制方面，可以通过宣传组织的创新文化来避免员工产生公司重绩效轻创新的想法，因为员工只有在意识到自己受到信任后才会向新的更高的目标发起挑战;同时也要让员工充分了解企业绩效考核的目标及作用，减少外部动机对员工自发动机的替代，从而避免员工产生错误的绩效主义观而变得善于“算计”、唯利是趋。在考核的过程中，企业也要坚持与员工进行目标沟通，提供他们在进行自我管理时需要的信息并激励下属。对于分子公司的目标控制，我们可以采取三星的做法，通过把创新与绩效考核分开，即让业务部门以外直属老板的部门进行战略决策并单独制定创新类目标，来避免企业在不知不觉中逐渐舍弃制定类似于创新的具有挑战性的目标。
（三）控制非正常竞争
企业需要通过外部监察等方式强化行为监管机制，例如通过信息平台、会议、书面报告等方法来定期检查目标完成的进展情况，控制目标执行过程中的各 个变量，深入了解下属员工在执行目标过程中遇到的问题或障碍，及时提供指导与帮助，纠正存在的偏差行为。当子公司或者业务部门出现差错时，应迅速整合相关部门进行跨组织的会审和诊断，查找原因，提出改进方向;在不同部门间存在利益冲突时，通过介入并协调跨部门的战略任务来促进部门之间的协作精神，以集中资源进行创新并将创新市场化以获得最大的利润。
参考文献：
[1]陈思彬.浅论中石化西南成品油管道管理中的目标管理和自我控制[J].企业科技与发展，2018（09）：179-183.
[2]姚梦山.彼得·德鲁克目标管理理论述评[J].纳税，2017（11）：45-46.
[3]白帆.企业管理中的目标管理和自我控制[J].现代经济信息，2016（24）：136.
[4]陈晓红.目标管理与自我控制[J].管理学家（学术版），2013（08）：71.
[5]许一.目标管理理论述评[J].外国经济与管理，2006（09）：1-7+15.