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【摘要】EPC模式就是集设计、采购、施工为一体的总承包管理模式，在大型承包工程领域有着较强的实用价值。相比于传统的分项承包，EPC具有衔接性强、经济性强等优势。但因EPC涉及内容相对复杂，有着较高的成本管控难度，一旦处理不当很容易引发一系列的质量安全问题。对此，本文在简要阐述EPC项目成本管理内涵的基础上，重点分析了EPC项目成本管控存在的问题，并针对性地提出了相应的优化对策，以期为相关主体提供有益参考借鉴。
【关键词】EPC；成本管理；存在问题；优化对策
1、EPC项目成本管理的内涵
EPC作为全新的工程承包模式，已经在国际上得到了广泛应用，简单来讲，就是承包商全权负责整个项目从设计到建设所有环节的工作，并提供完善的项目投产运行管理体系。通过EPC的工程建设，具有较强的成本明确性，有效缩短了建设周期，降低了工程协调难度，拓展了工程建设的效益空间。当然，对于承包方来讲，这种模式还能够充分发挥其在工程建设各个环节的技术、人才、资源等诸多优势，以更强的自由性确保整个项目的经济性。但是在EPC实施过程中，因涉及面广，项目管控中的质量、工期、管理执行等都存在较大风险。例如，成本预测、成本核算、成本考核等，都具有一定的不可控性和模糊性。另外，对于成本管控主体和管理对象来讲，都存在多元化、复杂化特点，其中不仅有设计单位的涉及方案管控，还有施工单位的采购方案管控，同时还有设备供应商的质量方案管控等，这些因素的客观存在，无疑都加大了EPC的成本管控风险。
2、EPC项目成本管控中存在的问题
2.1追求效益最大化问题
成本管控的根本目的就是要实现工程建设效益的最大化，而这一目标就是站在总承包项目完整价值链的层面进行审视与分析的。但在实际层面，承包范围、工期拖延、毛利变化、合同违约、提前投产等外因素，很容易被忽略掉，而一旦忽略其中的某一点或多个点，势必会加大EPC成本管控的风险和难度。也就是说，如何平衡效益最大化诉求与成本管控复杂化现实之间的矛盾，是EPC成本管控的关键点。
2.2价值链管控失衡
工程项目价值链主要由售前、售中和售后构成，其中售前的成本管控是实现营销毛利最大化的先决条件，也是最基本的控制点，而售中的成本管控则以合同管理为核心内容，在售后的成本管控中主要是以尾款清收、提高服务质量为重点。但在现实操作层面，许多EPC工程项目过于强调售后的成本管控，但却忽略了前两个环节的成本管控，造成了整个价值链成本管控的断裂，而EPC成本管控并非单纯的成本核算，需要对各项经济指标进行全面系统的预测和编排。
2.3项目动态化管理中的问题
成本管控是一个开放的、动态的、系统的活动过程，这就要求成本管控必须要结合实际，与时俱进，在不断优化中构建完善的指标体系和方法体系。此外，还要加强对关联项目的成本管控，增强目标精细化控制与实施。在EPC项目管理两种，成本管理作为重要的构成内容，其实施需要不同主体、不同管理点实现协同运行，并构建可行性强的监控体制，一旦发现问题要及时加以解决，以确保项目从始至终都处于全程化的成本管控中。但问题是，当前EPC项目的成本管控严重缺乏这种动态化体系。
3、EPC项目成本管控的优化对策
3.1加强前期成本预测
首先，加强项目投标阶段的成本预算。可以说，成本预算的精准性与否直接关系到后期成本管控有效性与否。也就是说，从EPC项目投标阶段，承包商就要对工程报价的正确性、整体性予以高度关注，因为一旦与业主方签订承包合同，就代表整个工程价款将无法作出更改，业主在正常情况下是不会额外支付工程费用。其次，加强项目准备阶段的成本预测。在EPC项目正式施工的准备阶段，要对成本作全面预测，而这也是确保整个项目能否达成预期成本目标的关键一环。例如，某地铁EPC项目在确定后的第一时间，承包方就组织了专业团队对项目成本进行了预测，并通过与承包合同价格的深度对比分析后，制定了科学合理的成本管控方案，有效提高了项目成本管控质量和效果。
3.2加强采购环节的成本管控
在EPC项目成本中，材料费、设备采购费无疑是一个不能忽视的存在，如某铁路EPC项目仅上述两项的成本占比就高达60%。也就是说，要想确保该项目的领先优势，就必须加强采购环节的成本管控，丰富采购渠道，优化竞争机制，争取最大限度地使用性价比高的原材料和设备。
3.3加强对施工成本的管控
这是进行成本控制的一大环节。在这一环节中必须严格控制工程质量、工程进度、工程的安全。这三方面无论是哪一方面出现问题都会增加各项费用、延误工期。另外，由于EPC工程项目的周期较长，资金的时间成本也是一个重要组成部分。因此，必须严格控制工程的进度，不能过早地占用资金。在施工的过程中还必须努力协调好与分包商之间的关系，只有多方面的配合才能真正起到降低总成本的目的。通过与技术管理等相关部门沟通交流，以及对各类设备的使用保养及维护责任的逐步明确，就可以将有关设备与其操作维护者相匹配，做到一一对应。这样在工作分配的时候，就可以按照工作的性质来明确固定的设备及操作人员。项目成本管理是由多部门参与的复杂管理行为，EPC总承包商应放眼世界，立足顶层设计、统一规划、合理实施、打造信息化平台，实现自身的资源共享，提高工作效率，努力降低项目成本。值得提醒的是，如果在国际EPC总承包工程中，还必须关注对风险成本和动态成本的控制。
总而言之，EPC项目管理模式已经成为工程建设行业的一种主流方向，尤其是在全球经济一体化不断深化的背景下，这种模式的优势正在得到不断凸显。当然，我们在看到EPC项目管理模式重要性的同时，还要看到其在成本管理方面存在的问题，并结合实际，采取有效措施加以改进优化，既要加强前期成本预测，又要加强采购环节的成本管控，同时要加强对施工成本的管控。只有如此，才能充分发挥EPC项目成本管控的优势作用，才能确保EPC项目管理模式的可持續发展。
【关键词】EPC；成本管理；存在问题；优化对策
1、EPC项目成本管理的内涵
EPC作为全新的工程承包模式，已经在国际上得到了广泛应用，简单来讲，就是承包商全权负责整个项目从设计到建设所有环节的工作，并提供完善的项目投产运行管理体系。通过EPC的工程建设，具有较强的成本明确性，有效缩短了建设周期，降低了工程协调难度，拓展了工程建设的效益空间。当然，对于承包方来讲，这种模式还能够充分发挥其在工程建设各个环节的技术、人才、资源等诸多优势，以更强的自由性确保整个项目的经济性。但是在EPC实施过程中，因涉及面广，项目管控中的质量、工期、管理执行等都存在较大风险。例如，成本预测、成本核算、成本考核等，都具有一定的不可控性和模糊性。另外，对于成本管控主体和管理对象来讲，都存在多元化、复杂化特点，其中不仅有设计单位的涉及方案管控，还有施工单位的采购方案管控，同时还有设备供应商的质量方案管控等，这些因素的客观存在，无疑都加大了EPC的成本管控风险。
2、EPC项目成本管控中存在的问题
2.1追求效益最大化问题
成本管控的根本目的就是要实现工程建设效益的最大化，而这一目标就是站在总承包项目完整价值链的层面进行审视与分析的。但在实际层面，承包范围、工期拖延、毛利变化、合同违约、提前投产等外因素，很容易被忽略掉，而一旦忽略其中的某一点或多个点，势必会加大EPC成本管控的风险和难度。也就是说，如何平衡效益最大化诉求与成本管控复杂化现实之间的矛盾，是EPC成本管控的关键点。
2.2价值链管控失衡
工程项目价值链主要由售前、售中和售后构成，其中售前的成本管控是实现营销毛利最大化的先决条件，也是最基本的控制点，而售中的成本管控则以合同管理为核心内容，在售后的成本管控中主要是以尾款清收、提高服务质量为重点。但在现实操作层面，许多EPC工程项目过于强调售后的成本管控，但却忽略了前两个环节的成本管控，造成了整个价值链成本管控的断裂，而EPC成本管控并非单纯的成本核算，需要对各项经济指标进行全面系统的预测和编排。
2.3项目动态化管理中的问题
成本管控是一个开放的、动态的、系统的活动过程，这就要求成本管控必须要结合实际，与时俱进，在不断优化中构建完善的指标体系和方法体系。此外，还要加强对关联项目的成本管控，增强目标精细化控制与实施。在EPC项目管理两种，成本管理作为重要的构成内容，其实施需要不同主体、不同管理点实现协同运行，并构建可行性强的监控体制，一旦发现问题要及时加以解决，以确保项目从始至终都处于全程化的成本管控中。但问题是，当前EPC项目的成本管控严重缺乏这种动态化体系。
3、EPC项目成本管控的优化对策
3.1加强前期成本预测
首先，加强项目投标阶段的成本预算。可以说，成本预算的精准性与否直接关系到后期成本管控有效性与否。也就是说，从EPC项目投标阶段，承包商就要对工程报价的正确性、整体性予以高度关注，因为一旦与业主方签订承包合同，就代表整个工程价款将无法作出更改，业主在正常情况下是不会额外支付工程费用。其次，加强项目准备阶段的成本预测。在EPC项目正式施工的准备阶段，要对成本作全面预测，而这也是确保整个项目能否达成预期成本目标的关键一环。例如，某地铁EPC项目在确定后的第一时间，承包方就组织了专业团队对项目成本进行了预测，并通过与承包合同价格的深度对比分析后，制定了科学合理的成本管控方案，有效提高了项目成本管控质量和效果。
3.2加强采购环节的成本管控
在EPC项目成本中，材料费、设备采购费无疑是一个不能忽视的存在，如某铁路EPC项目仅上述两项的成本占比就高达60%。也就是说，要想确保该项目的领先优势，就必须加强采购环节的成本管控，丰富采购渠道，优化竞争机制，争取最大限度地使用性价比高的原材料和设备。
3.3加强对施工成本的管控
这是进行成本控制的一大环节。在这一环节中必须严格控制工程质量、工程进度、工程的安全。这三方面无论是哪一方面出现问题都会增加各项费用、延误工期。另外，由于EPC工程项目的周期较长，资金的时间成本也是一个重要组成部分。因此，必须严格控制工程的进度，不能过早地占用资金。在施工的过程中还必须努力协调好与分包商之间的关系，只有多方面的配合才能真正起到降低总成本的目的。通过与技术管理等相关部门沟通交流，以及对各类设备的使用保养及维护责任的逐步明确，就可以将有关设备与其操作维护者相匹配，做到一一对应。这样在工作分配的时候，就可以按照工作的性质来明确固定的设备及操作人员。项目成本管理是由多部门参与的复杂管理行为，EPC总承包商应放眼世界，立足顶层设计、统一规划、合理实施、打造信息化平台，实现自身的资源共享，提高工作效率，努力降低项目成本。值得提醒的是，如果在国际EPC总承包工程中，还必须关注对风险成本和动态成本的控制。
总而言之，EPC项目管理模式已经成为工程建设行业的一种主流方向，尤其是在全球经济一体化不断深化的背景下，这种模式的优势正在得到不断凸显。当然，我们在看到EPC项目管理模式重要性的同时，还要看到其在成本管理方面存在的问题，并结合实际，采取有效措施加以改进优化，既要加强前期成本预测，又要加强采购环节的成本管控，同时要加强对施工成本的管控。只有如此，才能充分发挥EPC项目成本管控的优势作用，才能确保EPC项目管理模式的可持續发展。