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进入21世纪，很多西方的管理思想被引入中国，并为企业界、学界、咨询界所普遍关注，有的思想早在20世纪80、90年代即被介绍到中国，但却在这十年间被重新认识并引发巨大反响。同时，在这十年间，许多著名管理学者和世界级企业领袖也频频受邀到中国参加活动和做演讲。他们所带来的管理思潮不断冲击中国企业，中国人的管理智慧也在实践中不断涌现，彼此既交融又冲突，这必将深刻地影响中国企业的管理实践，而实践也对理论在进行着选择和校正。本刊就21世纪最初十年在中国影响较大的管理思想进行了盘点和回顾。
21世纪头十年的管理时尚
文|刘文瑞 西北大学公共管理学院教授 《管理学家》学术主编
在中国崛起的21世纪最初10年，管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这10年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。
流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2001年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2001年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。
但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。
中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在1990年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转型重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2001年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮。
核心竞争力概念是由印度裔学者普拉哈拉德于1990年代提出的。尽管在西方它与流程再造几乎同步，但在中国，它的流行要晚于流程再造，大体上，是在2001年以后才引起了较多的关注，到2005年以后，关于核心竞争力的文章和报道迅速增加，而且到现在还没有降温的趋势。之所以核心竞争力要比流程再造晚一步，实际上是由它们的内涵不同造成的。没有流程的健全，就根本谈不上核心竞争力；而随着流程的调整，企业实现了面向市场的转型，这时核心竞争力才会引起企业领导人的重视。
按照普拉哈拉德的说法，核心竞争力属于企业整合知识和技能所形成的特性，是一种不能拷贝、难以模仿、属于特定企业、能够带来顾客价值的综合能力。中国企业对核心竞争力的追求，是出于形成竞争优势的内在需求。同流程再造不一样的是，核心竞争力在中国企业并未像流程再造那样形成跟风式的浪潮，而是一种水面下的潜在涌动。凡是强调核心竞争力的企业，往往是在发展战略中遇到了困惑，运用波特的五力模型或者运用SWOT分析法难以确认自身优势时，试图通过对核心竞争力的确认和培育来推动企业的发展。所以，流程再造多是企业经营出现重大问题，尤其是面临并购重组时采用的手段，而核心竞争力的培育多是经营状况较好的企业为未来进行的准备。流程再造是下重药，核心竞争力是练耐力。作为一种时尚，核心竞争力在中国尚未退潮，而且有转变为持久追求的倾向。
但是，中国企业所说的核心竞争力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中国，人们一般把拥有专利技术、自主知识产权和知名品牌看做核心竞争力的表现。除了理论界在核心竞争力的研究上注重知识论角度的分析外，实践领域说到核心竞争力往往是从占据制造业的领先地位入手的。所以，中国所说的核心竞争力，往往达不到“不能拷贝”和“难以模仿”的水准，只是强调技术领先和知识自有。这不能责怪中国企业不明白，而只能看做现实状况不允许。因为如果按照普拉哈拉德的标准来衡量，哪怕是十分优秀的中国企业，能够达到者实属罕见。但中国企业又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。
平衡计分卡在中国的兴起，要比核心竞争力更复杂一些。1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡。但这一战略工具在西方成为流行时尚，是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡—化战略为行动》这本书之后。这一次，中国的跟进相当快速，就在卡普兰出版这本书的同时，中国的企业就开始引进和推广这一战略工具。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2001年以后，平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到应用。而且在这种应用中，中国企业还添加了自己的调整和创造。例如，2003年，华润集团以平衡计分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系。在中国企业推广平衡计分卡的同时，卡普兰还数次来中国演讲，为这一工具在中国的生根开花助力。
但是，由于中国与美国的国情差异，推广平衡计分卡也有所不同。卡普兰强调，平衡计分卡是一种战略工具，它的主要用途是要解决企业运行中绩效管理和战略目标的脱节问题。但在中国，平衡计分卡主要用来进行绩效考核。按照卡普兰自己的估计，推行平衡计分卡的企业，半数以上都未能真正发挥它的作用，其中一个主要原因，就是把平衡计分卡当作绩效测评的指标体系。而中国的企业，多数恰恰就是这么做的。不仅企业这么做，甚至包括中国的教科书，也按照这种思路来理解平衡计分卡。比如，在中国有着广泛影响的教育部推荐教材《管理学》（芮明杰编著，高等教育出版社第三版），尽管对平衡计分卡有较准确的介绍，但在内容安排上仍然把它放在绩效评价章节。现实中真正把平衡计分卡与战略紧密结合起来的中国企业更为少见。所以，平衡计分卡在中国，更多地是作为改进绩效测评的具体方法，使其失去了战略衡量作用。不过，即便与战略没有衔接，单纯从绩效考核着眼，平衡计分卡也有积极意义，尤其是它关注长期效益以及学习成长，使中国企业在推广过程中或多或少地克服了以往绩效评价中过于关注短期效益、关注财务状况的偏失。在一定意义上，平衡计分卡在中国，是此前各种流程与绩效管理方法的综合增强版。
学习型组织在中国是流传最广也最为持久的管理时尚之一。在西方，学习型组织的概念出现较早，从1978年阿吉里斯与舍恩合著《组织学习》开始，其理论研究就已经走向成熟。但是，在西方，学习型组织并未形成流行性时尚。自从1990年彼得·圣吉发表《第五项修炼》之后，它才在企业中蔚然成风。1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》从台湾传到大陆，有了简体中文版。此后，组织学习的热潮就在中国迅速扩展开来，这本书仅仅上海三联书店一个版本，就重印40多次，发行近70万册。有许多公司，给员工人手一本。尤其是在中共高层发出倡导以后，学习型组织在中国几乎无所不在。不仅是企业要创建学习型组织，而且整个社会要创建学习型机关、学习型单位、学习型社区和学习型村民小组等等，一直扩展到创建学习型社会，2010年2月，中共中央还提出推进学习型党组织建设，这一时尚至今还在流行。在这一传播过程中，圣吉本人也多次来华，自从2002年9月圣吉首次来华讲演后，他似乎对中国情有独钟，有时一年来两次，又是论坛又是对话，大讲特讲他的修炼术。
作为一种影响极广的管理时尚，学习型组织在中国的本土化也最彻底，各种文件、领导讲话等等，几乎都把这种特定意义的学习解释为中国式的学习。所以，这一时尚在中国更像以往的整风学习、思想教育方式改进版，几乎失去了追求组织与个人和谐共进的本来意义，多多少少变成了一种灌输上级意图、提高下级忠诚度和积极性、增强全局观念的传统学习方法，混淆了团队学习和个人学习的差别，几乎没人能说清通过团队学习实现个人价值的逻辑，仍然立足于提升个人能力就可以为组织做出更多贡献的传统观点（这种个人能力提升恰恰要求增强个人对组织的依附性）。不过，因为圣吉的思想毕竟有阿吉里斯等人的理论垫底，《第五项修炼》毕竟贯穿着个人独立性创造性的培育，提供了隐性知识显性化、个人知识团队化的实现路径，所以，在中国的组织学习浪潮中，对以往的灌输和填鸭方式有所改进，对个人依附于组织的状况有所弱化，也在一定程度上使相关组织注意到了知识转化问题，具有改进传统学习的作用。但是，“双环学习”的反思，“熟练性无能”的克服，基本上没有实现。
管理时尚还有许多，上述四种时尚可以概括出10年来的大体走向。流程再造以及对执行力的关注（例如一度曾经十分流行的《把信送给加西亚》），都同制造大国的现实有关，其内涵是试图根据中国的实际，进一步提高制造效率和企业效益。而改造现有组织框架的努力成功者不多，战略定位的把握性不大，于是，企业往往偏重于对竞争力的追求和对绩效的考量，以及如何提高员工的能力和士气，形成自己的优势。上述来自西方的管理时尚，在中国的流行过程中都掺杂糅合了更多的中国因素，使它们已经变成一种中国式的时尚。“欧美范儿”是一种橱窗中服装模特的姿态，走到大街上就变成了中西混搭。
同20世纪90年代相比，近10年的管理时尚有了一个很大变化，即企业自主性的增加。上个世纪，时尚是由政府引领的，红头文件和首长讲话往往是时尚走向的指南。一旦流行什么，全国几乎清一色。而市场体制打破了政府指令和号召的“配给”模式，使时尚变成了企业的自身追求。这10年的时尚往往是企业自身发动并跟进的。除了学习型组织有着官方的动员背景外，其他时尚，并不是由官方布置的，而是企业自主的，因此可以说，以往的时尚“步调一致”，而如今的时尚则“我行我素”。当然，作为时尚，肯定存在模仿和跟风现象，但已经告别了清一色时代。不过，由于市场体制的不成熟，多数企业知识型员工的比例较低，基层管理水平跟不上，所以，虽然在全国范围告别了动员式时尚，但在具体单位中依然还是动员式时尚。时尚的动力不在于员工的自发追求，而在于高管的单方向努力。
中国的管理时尚，在推进过程中往往会根据企业的自身需要，对原有因素乃至内涵做出相应的调整。有些时尚，尽管推行者强调原汁原味，但下面的操作过程不可避免会添盐加醋。一般来讲，流行时间越长，时尚中纳入的中国元素就越多。有些时尚，经过较长时间流行，有可能积淀转化为中国特有的企业管理方式。这对于丰富管理学理论研究，不无积极意义。但管理学界在对时尚的纵深研究上气力不足，往往局限于对时尚的概念化阐述，尤其是对时尚的中国化不能拿出逻辑严密的理论性解释，制约着管理学在中国的发展。
21世纪头十年的管理时尚
文|刘文瑞 西北大学公共管理学院教授 《管理学家》学术主编
在中国崛起的21世纪最初10年，管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这10年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。
流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2001年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2001年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。
但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。
中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在1990年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转型重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2001年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮。
核心竞争力概念是由印度裔学者普拉哈拉德于1990年代提出的。尽管在西方它与流程再造几乎同步，但在中国，它的流行要晚于流程再造，大体上，是在2001年以后才引起了较多的关注，到2005年以后，关于核心竞争力的文章和报道迅速增加，而且到现在还没有降温的趋势。之所以核心竞争力要比流程再造晚一步，实际上是由它们的内涵不同造成的。没有流程的健全，就根本谈不上核心竞争力；而随着流程的调整，企业实现了面向市场的转型，这时核心竞争力才会引起企业领导人的重视。
按照普拉哈拉德的说法，核心竞争力属于企业整合知识和技能所形成的特性，是一种不能拷贝、难以模仿、属于特定企业、能够带来顾客价值的综合能力。中国企业对核心竞争力的追求，是出于形成竞争优势的内在需求。同流程再造不一样的是，核心竞争力在中国企业并未像流程再造那样形成跟风式的浪潮，而是一种水面下的潜在涌动。凡是强调核心竞争力的企业，往往是在发展战略中遇到了困惑，运用波特的五力模型或者运用SWOT分析法难以确认自身优势时，试图通过对核心竞争力的确认和培育来推动企业的发展。所以，流程再造多是企业经营出现重大问题，尤其是面临并购重组时采用的手段，而核心竞争力的培育多是经营状况较好的企业为未来进行的准备。流程再造是下重药，核心竞争力是练耐力。作为一种时尚，核心竞争力在中国尚未退潮，而且有转变为持久追求的倾向。
但是，中国企业所说的核心竞争力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中国，人们一般把拥有专利技术、自主知识产权和知名品牌看做核心竞争力的表现。除了理论界在核心竞争力的研究上注重知识论角度的分析外，实践领域说到核心竞争力往往是从占据制造业的领先地位入手的。所以，中国所说的核心竞争力，往往达不到“不能拷贝”和“难以模仿”的水准，只是强调技术领先和知识自有。这不能责怪中国企业不明白，而只能看做现实状况不允许。因为如果按照普拉哈拉德的标准来衡量，哪怕是十分优秀的中国企业，能够达到者实属罕见。但中国企业又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。
平衡计分卡在中国的兴起，要比核心竞争力更复杂一些。1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡。但这一战略工具在西方成为流行时尚，是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡—化战略为行动》这本书之后。这一次，中国的跟进相当快速，就在卡普兰出版这本书的同时，中国的企业就开始引进和推广这一战略工具。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2001年以后，平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到应用。而且在这种应用中，中国企业还添加了自己的调整和创造。例如，2003年，华润集团以平衡计分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系。在中国企业推广平衡计分卡的同时，卡普兰还数次来中国演讲，为这一工具在中国的生根开花助力。
但是，由于中国与美国的国情差异，推广平衡计分卡也有所不同。卡普兰强调，平衡计分卡是一种战略工具，它的主要用途是要解决企业运行中绩效管理和战略目标的脱节问题。但在中国，平衡计分卡主要用来进行绩效考核。按照卡普兰自己的估计，推行平衡计分卡的企业，半数以上都未能真正发挥它的作用，其中一个主要原因，就是把平衡计分卡当作绩效测评的指标体系。而中国的企业，多数恰恰就是这么做的。不仅企业这么做，甚至包括中国的教科书，也按照这种思路来理解平衡计分卡。比如，在中国有着广泛影响的教育部推荐教材《管理学》（芮明杰编著，高等教育出版社第三版），尽管对平衡计分卡有较准确的介绍，但在内容安排上仍然把它放在绩效评价章节。现实中真正把平衡计分卡与战略紧密结合起来的中国企业更为少见。所以，平衡计分卡在中国，更多地是作为改进绩效测评的具体方法，使其失去了战略衡量作用。不过，即便与战略没有衔接，单纯从绩效考核着眼，平衡计分卡也有积极意义，尤其是它关注长期效益以及学习成长，使中国企业在推广过程中或多或少地克服了以往绩效评价中过于关注短期效益、关注财务状况的偏失。在一定意义上，平衡计分卡在中国，是此前各种流程与绩效管理方法的综合增强版。
学习型组织在中国是流传最广也最为持久的管理时尚之一。在西方，学习型组织的概念出现较早，从1978年阿吉里斯与舍恩合著《组织学习》开始，其理论研究就已经走向成熟。但是，在西方，学习型组织并未形成流行性时尚。自从1990年彼得·圣吉发表《第五项修炼》之后，它才在企业中蔚然成风。1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》从台湾传到大陆，有了简体中文版。此后，组织学习的热潮就在中国迅速扩展开来，这本书仅仅上海三联书店一个版本，就重印40多次，发行近70万册。有许多公司，给员工人手一本。尤其是在中共高层发出倡导以后，学习型组织在中国几乎无所不在。不仅是企业要创建学习型组织，而且整个社会要创建学习型机关、学习型单位、学习型社区和学习型村民小组等等，一直扩展到创建学习型社会，2010年2月，中共中央还提出推进学习型党组织建设，这一时尚至今还在流行。在这一传播过程中，圣吉本人也多次来华，自从2002年9月圣吉首次来华讲演后，他似乎对中国情有独钟，有时一年来两次，又是论坛又是对话，大讲特讲他的修炼术。
作为一种影响极广的管理时尚，学习型组织在中国的本土化也最彻底，各种文件、领导讲话等等，几乎都把这种特定意义的学习解释为中国式的学习。所以，这一时尚在中国更像以往的整风学习、思想教育方式改进版，几乎失去了追求组织与个人和谐共进的本来意义，多多少少变成了一种灌输上级意图、提高下级忠诚度和积极性、增强全局观念的传统学习方法，混淆了团队学习和个人学习的差别，几乎没人能说清通过团队学习实现个人价值的逻辑，仍然立足于提升个人能力就可以为组织做出更多贡献的传统观点（这种个人能力提升恰恰要求增强个人对组织的依附性）。不过，因为圣吉的思想毕竟有阿吉里斯等人的理论垫底，《第五项修炼》毕竟贯穿着个人独立性创造性的培育，提供了隐性知识显性化、个人知识团队化的实现路径，所以，在中国的组织学习浪潮中，对以往的灌输和填鸭方式有所改进，对个人依附于组织的状况有所弱化，也在一定程度上使相关组织注意到了知识转化问题，具有改进传统学习的作用。但是，“双环学习”的反思，“熟练性无能”的克服，基本上没有实现。
管理时尚还有许多，上述四种时尚可以概括出10年来的大体走向。流程再造以及对执行力的关注（例如一度曾经十分流行的《把信送给加西亚》），都同制造大国的现实有关，其内涵是试图根据中国的实际，进一步提高制造效率和企业效益。而改造现有组织框架的努力成功者不多，战略定位的把握性不大，于是，企业往往偏重于对竞争力的追求和对绩效的考量，以及如何提高员工的能力和士气，形成自己的优势。上述来自西方的管理时尚，在中国的流行过程中都掺杂糅合了更多的中国因素，使它们已经变成一种中国式的时尚。“欧美范儿”是一种橱窗中服装模特的姿态，走到大街上就变成了中西混搭。
同20世纪90年代相比，近10年的管理时尚有了一个很大变化，即企业自主性的增加。上个世纪，时尚是由政府引领的，红头文件和首长讲话往往是时尚走向的指南。一旦流行什么，全国几乎清一色。而市场体制打破了政府指令和号召的“配给”模式，使时尚变成了企业的自身追求。这10年的时尚往往是企业自身发动并跟进的。除了学习型组织有着官方的动员背景外，其他时尚，并不是由官方布置的，而是企业自主的，因此可以说，以往的时尚“步调一致”，而如今的时尚则“我行我素”。当然，作为时尚，肯定存在模仿和跟风现象，但已经告别了清一色时代。不过，由于市场体制的不成熟，多数企业知识型员工的比例较低，基层管理水平跟不上，所以，虽然在全国范围告别了动员式时尚，但在具体单位中依然还是动员式时尚。时尚的动力不在于员工的自发追求，而在于高管的单方向努力。
中国的管理时尚，在推进过程中往往会根据企业的自身需要，对原有因素乃至内涵做出相应的调整。有些时尚，尽管推行者强调原汁原味，但下面的操作过程不可避免会添盐加醋。一般来讲，流行时间越长，时尚中纳入的中国元素就越多。有些时尚，经过较长时间流行，有可能积淀转化为中国特有的企业管理方式。这对于丰富管理学理论研究，不无积极意义。但管理学界在对时尚的纵深研究上气力不足，往往局限于对时尚的概念化阐述，尤其是对时尚的中国化不能拿出逻辑严密的理论性解释，制约着管理学在中国的发展。