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团队管理，似乎是一个现代的话题。实际上，从开始有人为了共同的目标进行合作的那一天起，团队管理的实践就开始了。从古到今，前人给我们提供了丰富的思想、经验、方法和技术。
本文首先从儒家“礼达分定、明分使群”的角色分工思想，探讨团队管理的思想基础，接着结合梅雷迪思·贝尔滨的团队角色理论，爱德华·德·波诺的六顶思考帽团队沟通方法，介绍角色分工思想在团队管理中的具体应用方法，希望能对读者有所启发和帮助
角色分工：基本的管理思想
所谓团队，换句话说就是为了一个共同的目标走到一起的一群人。怎么把这一群人形成一个整体，通过沟通合作达成共同的目标，是我国古人考虑的一个核心问题。荀子说：“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?日：人能群，彼不能群也。君者，善群也。”
人组成群，是为了增加自己的力量，完成个人不可能完成的事情。君，就是善于组织管理群体的人。问题在于：
“人生而有欲，欲而不得，则不能不争；争则乱，乱则穷。
离居不相待则穷，群居而无分则争；穷者患也，争者祸也，救患除祸，则莫若明分使群矣!
人何以能群?曰：分。礼达而分定，用人之知去其诈，用人之勇去其怒，用人之仁去其贪。”
由于人的个性、能力、感情、欲望各不相同，单独的人力量薄弱，在一起又可能互相争斗，导致分裂。怎么解决这个矛盾?
答案是“分”：根据人的能力、性格特点进行分工，规定各自的本分、职责，发挥特长，互相合作。
在中国古代，分的思想体现在形式上是“礼”。古人通过礼将分工思想发挥到极致，划分出人的身份、角色、地位，规定人的行为规范。君仁臣敬、父慈子孝，每个人依礼扮演自己的角色，履行自己的职责，互相沟通合作，形成一个和谐的社会。
齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”
为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。
圣人以天下为一家，以中国为一人。
治国如此，经济上也是如此，因此孟子说：
有大人之事，有小人之事。且一人之身，而百工之所为备。或劳心，或劳办……天下之通义也。
分工、沟通、合作、交换，是经济高效运行的基础。近代亚当·斯密提出劳动分工理论，作为思想基础推动了世界经济的发展，也再次证明分工是孟子所说的“天下之通义”。
礼，在古代体现为具体的典章制度、行为规范，其目的则是对人群、社会进行管理。用现代的话说，礼是一种通过分工组建和管理团队的工具和方法。礼的根本思想，则是分、专业分工、角色分工。根据人的特点进行分工，各司其职，取长补短，保障人群、社会的顺利运行。
时间过去了几千年，作为形式的礼似乎已经过时。而礼的核心思想——分，专业分工、角色分工则无处不在地发挥作用。
下面我们就从角色分工思想出发探讨一下团队管理与沟通的具体方法。
团队角色理论：高效的团队建设方法
团队，实际上是由一群各有所长也各有缺点的人构成的，怎么让团队成员扬长避短，发挥最佳的水平，是每个管理者需要面对的问题。
一个企业、团队的能否成功，固然和外部环境有关，但归根结底，还是取决于内部的协作能力。外部形势越严峻，内部的团结与合作就会显得越重要。外患，往往是通过内忧发挥作用的。而内部团结，则可能在不利的外部条件下生存下来，发展壮大。从某种程度上说，企业的成功，其本质是团队的成功。
秦朝暴政，天下大乱，霸王项羽率领各路诸侯推翻暴秦。紧接着各路诸侯争夺天下，弱小的刘邦逼得本来兵多将广、“力拔山兮气盖世”的西楚霸王乌江自刎，取得了最后的胜利。当论起自己是如何在不利的情况下战胜霸王取得天下的时候，已成为汉朝开国皇帝的高祖刘邦说：
夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。
取胜之道，在于用人，用人之长，这是刘邦成功的原因。失败之因，也在于用人，有人而不能用，气死范增，气走韩信，这是项羽失败的根源。刘邦的成功，就是团队的成功。
细品刘邦的总结，我们还可以发现，不管一个团队的工作内容是什么，某些角色似乎永远是必不可少的：从始至终，需要有人把大家组织起来——能用人的刘邦；遇到问题，要有人出点子，出谋划策——“运筹帷幄”的张良；有人具有很强的执行能力——“战必胜、攻必取”的韩信；还要有人能够做好后勤保障、行政工作——“给馈馕，不绝粮道”的萧何。另外，这些角色似乎还不够。比如，如果没有萧何月下追韩信，也不可能有后来的十面埋伏，逼得项王四面楚歌了。
那么，一个成功的团队，是否真的有一些必须具备的基本角色?具备什么样的角色才算完备?
非常幸运，剑桥大学梅雷迪思·贝尔滨先生领导的团队，经过历时九年的实证研究，给我们提供了答案。
贝尔滨研究的目的是想“揭示是什么东西使团队起到了应有的作用，以及为什么有的团队远比其它团队更为成功”。通过对英国、澳大利亚上百个团队的研究，贝尔滨先生发现了团队角色的存在和作用，提出团队角色的概念。更进一步，通过对大量成功和失败团队的分析，提取出九种对团队成功至关重要的角色。这九种角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献，而团队的成功则取决于这些团队角色的组合模式，与这些角色职能实际被履行的状况。成功的团队也许不完全具备这九个角色，但具备这九种角色的团队几乎足以应付任何挑战。(这里需要稍微说明一下的是，角色主要是指一种职能，一个人可以扮演多个角色，一个角色的职能也可以由多人共同完成。)
据此，管理者可以对团队成员的心理特征和能力进行测量，判断他们的团队角色，从而预测一支团队的成功失败的概率。当然，也可以据此设计、组建容易成功的团队。这种方法已经被很多企业用于组建团队的实践当中，并取得了良好的效果。
这九种角色的典型特征见后文表格。
对比前面刘邦的总结和上表，我们可以发现：刘邦符合“董事长”角色的特征，张良则扮演着“楔子”、“监听评价者”的角色，韩信身上兼有“楔子”、“团队工人”的影子，而萧何，则似乎扮演的是“公司工人”、“完成者”的角色。萧何向刘邦推荐韩信，在韩信与刘邦不和，被气走之后又月下追韩信，则扮演了“资源调研员”“团队工人’的双重角色。这也再次印证了角色理论的普遍性。
贝尔滨通过研究和实践，描述出了这些角色的重要特征。在实践过程中，也澄清了团队管理中一些常见的疑问和误区，比如：
高智商成员组成的团队成功的概率一定大吗?
人们往往对高智商的成员组成的团队寄予厚望。然而实践结果恰恰相反，高智商成员构成的团队往往让人大失所望。自负的成员们将大部分时间投入到互 相的争论，都试图说服大家接受自己的观点，无法统一意见，导致最终的失败，然后又互相指责。智商与自负成为团队成员交流沟通的障碍，最终影响到团队的成败。
团队领导智商越高越好吗?
不然。成功的团队领导(“董事长”)要与他的团队成员智力水平相当，但绝不能高于他们太多。如果一个“董事长”的智力比团队成员的平均智力高或低出过多，会发生同样的问题——交流障碍。低智力的“董事长”不能很快理解团队成员的分歧和细节，无法做出决断。高智力的“董事长”的思想可能得不到下属的理解，倾向于独断专行，垄断决策权，变成孤家寡人，得不到其它成员的支持和同情。这里的问题也出现在沟通上。
团队角色理论从实践中总结出来，也在企业实践中发挥了巨大的作用。有兴趣的读者可进一步参阅贝尔滨相关书籍进行更深入的了解。也可以通过附表对在组建团队时对团队成员的性格特征进行测试，进行合理的配置。
从我们前面提到的角色分工思想来看，贝尔滨团队角色理论的基本思路就是根据团队合作所需要的职能对成员的性格和能力特点进行划分，找到相应的角色特征，然后根据这个些特征来选择配备相关的成员。这样互补的团队，有利于互相沟通配合，发挥各自的特长。这和儒家治国思想中通过礼进行角色分工，避免争斗、互相合作的思路是高度一致的。
团队角色分工是为了适应个性、顺畅沟通、发挥特长的需要。分工之后，团队成员之间能否顺畅进行沟通，就成为团队成败的下一个关键因素。如前面所述，由于人自我防卫和互相争斗的本能，团队成员间的沟通困难重重。团队角色理论从成员个性的组合上为成员的沟通创造了一定的条件。但团队的顺利沟通，还需要借助一定的工具和方法进行。
下面向读者介绍一个能大大提高团队沟通效率的工具——六顶思考帽。
六顶思考帽：高效的团队沟通工具
六顶思考帽是爱德华·德·波诺先生专门针对团队会议沟通的低效率设计的。通过六顶思考帽，人们可以巧妙地避免会议中常见的问题，减少争论，深入议题，高效推动会议进程，达成预期的结果。同时，做为一种思维工具，六顶思考帽也可用于个人对问题的思考和分析。
六顶思考帽针对的问题是会议中人员之间的互相争论，其基本思路也是角色分工。在六顶思考帽中，爱德华·德·波诺将人的基本思维方向分成六种，用六种颜色进行提示思考的方向，用帽子提醒人扮演相应的思维角色。
思考帽类型 思考方向
白色思考帽
中立而客观的白色，提醒人在讨论问题之前检察数字和事实。我们有什么信息?我们需要得到什么信息?
红色思考帽
热烈的红色，提醒人在讨论中考虑人的感情因素，舒发情绪，表达感觉，利用直觉和预感。
黄色思考帽
阳光、乐观的黄色，提醒人从正面思考问题，发现问题的价值点、利益和希望。
黑色思考帽
严肃、阴沉的黑色，提醒人以谨慎的方式思考问题，发现潜在的风险、缺点，进行评估和判断。
绿色思考帽
生机勃勃的绿色，提醒人努力产生创意和新的想法，提出创造性的建议和思路。
蓝色思考帽
冷静的蓝色，提醒人控制讨论的过程，使用不同的思考帽达成讨论的目标。
六顶思考帽提醒人戴上不同的颜色帽子，扮演不同的角色，从六个不同的角度思考问题，保证了思考的全面性。在会议中大家在同一时刻戴上同一种颜色的帽子思考，不仅可以避免争论，还可以互相激励、深入思考，全面考虑问题。
同团队的九个角色一样，这里六顶思考帽基本涵盖了人的六种思维方法。波诺先生以其心理专家和思维大师的睿智保障了六顶帽子的完备性。我们也可以从常识的角度进行一个验证：沟通需要以事实为基础，白帽子提供了这种思考方向；需要从逻辑上分析一件事情的利弊，黄帽子和黑帽子引导人从这两个方面思考；晓之以“理”，还要动之以情，红帽子给人提供了表达感情、直觉的机会；有遗漏之处，绿色思考帽的创新思维方式可以进行补充；而蓝色思考帽，则可以自始至终控制思考的过程和方向。
人在开会时一般情况下都要一边维护自己的观点，一边批判别人的看法。这不仅涉及到怎么看问题，还涉及到每个人的心理感情的因素。这种原因在日常的会议中更加常见：争论一开始是争是非，后来变成了争面子、争口气，逐步将会议引向歧路。
针对这种争论的“本能”，六顶思考帽通过帽子引进了一种角色扮演的方法进行化解。人与人之间之所以争论，原因就在于讨论者将自己的观点和自我相结合，而“帽子”则通过角色扮演的方式将观点和个人的自我分离开来：不管是谁的观点，不管你愿不愿意，带上黄色帽子，就要求对观点进行肯定，带上黑色帽子就要对观点进行批判。帽子提醒人扮演不同的思维角色。
六顶思考帽的沟通方式本质上是一种角色扮演。通过让与会沟通者扮演不同的思考角色，忘掉自我，不再争论，专注于深入思考讨论的问题，深入分析，得到满意的结果。可以说六顶思考帽是让人“带上帽子、放下面子、留下脑子、贡献点子”进行深入的思考。
角色分工：值得深思的管理思想
虽然贝尔滨与波诺先生并无默契，各自独立发现了团队角色和设计了六顶思考帽。但两者的思想基础却同样是角色分工和角色扮演。这并非巧合，只是从不同角度印证了古人倡导的礼制思想中明分使群、角色分工思想的根本性和普遍性。这也是我们前面将分、分工、角色分工做为一种基本的管理思想的原因。有兴趣的读者沿着这个思路进行深入思考，一定会有更深入的体会。
附录：
团队角色自测表
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您的行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的“团队角色自测分数表”。
1、我认为我能为团队做出的贡献是：
A我能很快地发现并把握住新的机遇。
B我能与各种类型的人一起合作共事。
C我一贯就爱出主意。
D我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标有价值的人，我就能及时把他们挖出来。
E我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2、在工作集体中，我常常有这样的感觉或者表现是：
A如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现得过于宽容。 C只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D我的客观看法，有时候太不近人情，使我很难与同事们打成一片。
E在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G我通常能意识到，什么是现实的，什么是可能的。
H我的同事认为我过分注意细节，总是有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3、当我与其他人一起进行一项工作时：
A我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。
4、我在集体工作中的特征是：
A我有兴趣更多地了解我的同事。
B我不愿向别人的见解进行挑战或坚持自己的少数派意见。
C在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E我不在意使自己太突出或出人意料。
F对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G我乐于与工作集体以外的人进行联系。
H尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5、在工作中，我得到满足，因为：
A我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C我感到，我在促进良好的工作关系。
D我能对决策有强烈的影响。
E我能适应那些有新意的人。
F我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H我很高兴能找到一块能发挥我想象力的天地。
6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E我认为我能保持头脑冷静，有条理地思考问题。
F尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。
7、对于那些在集体工作中，以及在与周围人共事时所遇到的问题：
A我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
c我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G对于那种我不能做的事，我有意识地求助他人。
H当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
做法示范：例如第一题
我A给1分 B给1分 C给2分 D给2分 E给2分 H给2分，FG不给分如此类推，把题目对应的分数往里面套，最后把各项的总分加起来就是你扮演的各个角色的分数。
本文首先从儒家“礼达分定、明分使群”的角色分工思想，探讨团队管理的思想基础，接着结合梅雷迪思·贝尔滨的团队角色理论，爱德华·德·波诺的六顶思考帽团队沟通方法，介绍角色分工思想在团队管理中的具体应用方法，希望能对读者有所启发和帮助
角色分工：基本的管理思想
所谓团队，换句话说就是为了一个共同的目标走到一起的一群人。怎么把这一群人形成一个整体，通过沟通合作达成共同的目标，是我国古人考虑的一个核心问题。荀子说：“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?日：人能群，彼不能群也。君者，善群也。”
人组成群，是为了增加自己的力量，完成个人不可能完成的事情。君，就是善于组织管理群体的人。问题在于：
“人生而有欲，欲而不得，则不能不争；争则乱，乱则穷。
离居不相待则穷，群居而无分则争；穷者患也，争者祸也，救患除祸，则莫若明分使群矣!
人何以能群?曰：分。礼达而分定，用人之知去其诈，用人之勇去其怒，用人之仁去其贪。”
由于人的个性、能力、感情、欲望各不相同，单独的人力量薄弱，在一起又可能互相争斗，导致分裂。怎么解决这个矛盾?
答案是“分”：根据人的能力、性格特点进行分工，规定各自的本分、职责，发挥特长，互相合作。
在中国古代，分的思想体现在形式上是“礼”。古人通过礼将分工思想发挥到极致，划分出人的身份、角色、地位，规定人的行为规范。君仁臣敬、父慈子孝，每个人依礼扮演自己的角色，履行自己的职责，互相沟通合作，形成一个和谐的社会。
齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”
为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。
圣人以天下为一家，以中国为一人。
治国如此，经济上也是如此，因此孟子说：
有大人之事，有小人之事。且一人之身，而百工之所为备。或劳心，或劳办……天下之通义也。
分工、沟通、合作、交换，是经济高效运行的基础。近代亚当·斯密提出劳动分工理论，作为思想基础推动了世界经济的发展，也再次证明分工是孟子所说的“天下之通义”。
礼，在古代体现为具体的典章制度、行为规范，其目的则是对人群、社会进行管理。用现代的话说，礼是一种通过分工组建和管理团队的工具和方法。礼的根本思想，则是分、专业分工、角色分工。根据人的特点进行分工，各司其职，取长补短，保障人群、社会的顺利运行。
时间过去了几千年，作为形式的礼似乎已经过时。而礼的核心思想——分，专业分工、角色分工则无处不在地发挥作用。
下面我们就从角色分工思想出发探讨一下团队管理与沟通的具体方法。
团队角色理论：高效的团队建设方法
团队，实际上是由一群各有所长也各有缺点的人构成的，怎么让团队成员扬长避短，发挥最佳的水平，是每个管理者需要面对的问题。
一个企业、团队的能否成功，固然和外部环境有关，但归根结底，还是取决于内部的协作能力。外部形势越严峻，内部的团结与合作就会显得越重要。外患，往往是通过内忧发挥作用的。而内部团结，则可能在不利的外部条件下生存下来，发展壮大。从某种程度上说，企业的成功，其本质是团队的成功。
秦朝暴政，天下大乱，霸王项羽率领各路诸侯推翻暴秦。紧接着各路诸侯争夺天下，弱小的刘邦逼得本来兵多将广、“力拔山兮气盖世”的西楚霸王乌江自刎，取得了最后的胜利。当论起自己是如何在不利的情况下战胜霸王取得天下的时候，已成为汉朝开国皇帝的高祖刘邦说：
夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。
取胜之道，在于用人，用人之长，这是刘邦成功的原因。失败之因，也在于用人，有人而不能用，气死范增，气走韩信，这是项羽失败的根源。刘邦的成功，就是团队的成功。
细品刘邦的总结，我们还可以发现，不管一个团队的工作内容是什么，某些角色似乎永远是必不可少的：从始至终，需要有人把大家组织起来——能用人的刘邦；遇到问题，要有人出点子，出谋划策——“运筹帷幄”的张良；有人具有很强的执行能力——“战必胜、攻必取”的韩信；还要有人能够做好后勤保障、行政工作——“给馈馕，不绝粮道”的萧何。另外，这些角色似乎还不够。比如，如果没有萧何月下追韩信，也不可能有后来的十面埋伏，逼得项王四面楚歌了。
那么，一个成功的团队，是否真的有一些必须具备的基本角色?具备什么样的角色才算完备?
非常幸运，剑桥大学梅雷迪思·贝尔滨先生领导的团队，经过历时九年的实证研究，给我们提供了答案。
贝尔滨研究的目的是想“揭示是什么东西使团队起到了应有的作用，以及为什么有的团队远比其它团队更为成功”。通过对英国、澳大利亚上百个团队的研究，贝尔滨先生发现了团队角色的存在和作用，提出团队角色的概念。更进一步，通过对大量成功和失败团队的分析，提取出九种对团队成功至关重要的角色。这九种角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献，而团队的成功则取决于这些团队角色的组合模式，与这些角色职能实际被履行的状况。成功的团队也许不完全具备这九个角色，但具备这九种角色的团队几乎足以应付任何挑战。(这里需要稍微说明一下的是，角色主要是指一种职能，一个人可以扮演多个角色，一个角色的职能也可以由多人共同完成。)
据此，管理者可以对团队成员的心理特征和能力进行测量，判断他们的团队角色，从而预测一支团队的成功失败的概率。当然，也可以据此设计、组建容易成功的团队。这种方法已经被很多企业用于组建团队的实践当中，并取得了良好的效果。
这九种角色的典型特征见后文表格。
对比前面刘邦的总结和上表，我们可以发现：刘邦符合“董事长”角色的特征，张良则扮演着“楔子”、“监听评价者”的角色，韩信身上兼有“楔子”、“团队工人”的影子，而萧何，则似乎扮演的是“公司工人”、“完成者”的角色。萧何向刘邦推荐韩信，在韩信与刘邦不和，被气走之后又月下追韩信，则扮演了“资源调研员”“团队工人’的双重角色。这也再次印证了角色理论的普遍性。
贝尔滨通过研究和实践，描述出了这些角色的重要特征。在实践过程中，也澄清了团队管理中一些常见的疑问和误区，比如：
高智商成员组成的团队成功的概率一定大吗?
人们往往对高智商的成员组成的团队寄予厚望。然而实践结果恰恰相反，高智商成员构成的团队往往让人大失所望。自负的成员们将大部分时间投入到互 相的争论，都试图说服大家接受自己的观点，无法统一意见，导致最终的失败，然后又互相指责。智商与自负成为团队成员交流沟通的障碍，最终影响到团队的成败。
团队领导智商越高越好吗?
不然。成功的团队领导(“董事长”)要与他的团队成员智力水平相当，但绝不能高于他们太多。如果一个“董事长”的智力比团队成员的平均智力高或低出过多，会发生同样的问题——交流障碍。低智力的“董事长”不能很快理解团队成员的分歧和细节，无法做出决断。高智力的“董事长”的思想可能得不到下属的理解，倾向于独断专行，垄断决策权，变成孤家寡人，得不到其它成员的支持和同情。这里的问题也出现在沟通上。
团队角色理论从实践中总结出来，也在企业实践中发挥了巨大的作用。有兴趣的读者可进一步参阅贝尔滨相关书籍进行更深入的了解。也可以通过附表对在组建团队时对团队成员的性格特征进行测试，进行合理的配置。
从我们前面提到的角色分工思想来看，贝尔滨团队角色理论的基本思路就是根据团队合作所需要的职能对成员的性格和能力特点进行划分，找到相应的角色特征，然后根据这个些特征来选择配备相关的成员。这样互补的团队，有利于互相沟通配合，发挥各自的特长。这和儒家治国思想中通过礼进行角色分工，避免争斗、互相合作的思路是高度一致的。
团队角色分工是为了适应个性、顺畅沟通、发挥特长的需要。分工之后，团队成员之间能否顺畅进行沟通，就成为团队成败的下一个关键因素。如前面所述，由于人自我防卫和互相争斗的本能，团队成员间的沟通困难重重。团队角色理论从成员个性的组合上为成员的沟通创造了一定的条件。但团队的顺利沟通，还需要借助一定的工具和方法进行。
下面向读者介绍一个能大大提高团队沟通效率的工具——六顶思考帽。
六顶思考帽：高效的团队沟通工具
六顶思考帽是爱德华·德·波诺先生专门针对团队会议沟通的低效率设计的。通过六顶思考帽，人们可以巧妙地避免会议中常见的问题，减少争论，深入议题，高效推动会议进程，达成预期的结果。同时，做为一种思维工具，六顶思考帽也可用于个人对问题的思考和分析。
六顶思考帽针对的问题是会议中人员之间的互相争论，其基本思路也是角色分工。在六顶思考帽中，爱德华·德·波诺将人的基本思维方向分成六种，用六种颜色进行提示思考的方向，用帽子提醒人扮演相应的思维角色。
思考帽类型 思考方向
白色思考帽
中立而客观的白色，提醒人在讨论问题之前检察数字和事实。我们有什么信息?我们需要得到什么信息?
红色思考帽
热烈的红色，提醒人在讨论中考虑人的感情因素，舒发情绪，表达感觉，利用直觉和预感。
黄色思考帽
阳光、乐观的黄色，提醒人从正面思考问题，发现问题的价值点、利益和希望。
黑色思考帽
严肃、阴沉的黑色，提醒人以谨慎的方式思考问题，发现潜在的风险、缺点，进行评估和判断。
绿色思考帽
生机勃勃的绿色，提醒人努力产生创意和新的想法，提出创造性的建议和思路。
蓝色思考帽
冷静的蓝色，提醒人控制讨论的过程，使用不同的思考帽达成讨论的目标。
六顶思考帽提醒人戴上不同的颜色帽子，扮演不同的角色，从六个不同的角度思考问题，保证了思考的全面性。在会议中大家在同一时刻戴上同一种颜色的帽子思考，不仅可以避免争论，还可以互相激励、深入思考，全面考虑问题。
同团队的九个角色一样，这里六顶思考帽基本涵盖了人的六种思维方法。波诺先生以其心理专家和思维大师的睿智保障了六顶帽子的完备性。我们也可以从常识的角度进行一个验证：沟通需要以事实为基础，白帽子提供了这种思考方向；需要从逻辑上分析一件事情的利弊，黄帽子和黑帽子引导人从这两个方面思考；晓之以“理”，还要动之以情，红帽子给人提供了表达感情、直觉的机会；有遗漏之处，绿色思考帽的创新思维方式可以进行补充；而蓝色思考帽，则可以自始至终控制思考的过程和方向。
人在开会时一般情况下都要一边维护自己的观点，一边批判别人的看法。这不仅涉及到怎么看问题，还涉及到每个人的心理感情的因素。这种原因在日常的会议中更加常见：争论一开始是争是非，后来变成了争面子、争口气，逐步将会议引向歧路。
针对这种争论的“本能”，六顶思考帽通过帽子引进了一种角色扮演的方法进行化解。人与人之间之所以争论，原因就在于讨论者将自己的观点和自我相结合，而“帽子”则通过角色扮演的方式将观点和个人的自我分离开来：不管是谁的观点，不管你愿不愿意，带上黄色帽子，就要求对观点进行肯定，带上黑色帽子就要对观点进行批判。帽子提醒人扮演不同的思维角色。
六顶思考帽的沟通方式本质上是一种角色扮演。通过让与会沟通者扮演不同的思考角色，忘掉自我，不再争论，专注于深入思考讨论的问题，深入分析，得到满意的结果。可以说六顶思考帽是让人“带上帽子、放下面子、留下脑子、贡献点子”进行深入的思考。
角色分工：值得深思的管理思想
虽然贝尔滨与波诺先生并无默契，各自独立发现了团队角色和设计了六顶思考帽。但两者的思想基础却同样是角色分工和角色扮演。这并非巧合，只是从不同角度印证了古人倡导的礼制思想中明分使群、角色分工思想的根本性和普遍性。这也是我们前面将分、分工、角色分工做为一种基本的管理思想的原因。有兴趣的读者沿着这个思路进行深入思考，一定会有更深入的体会。
附录：
团队角色自测表
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您的行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的“团队角色自测分数表”。
1、我认为我能为团队做出的贡献是：
A我能很快地发现并把握住新的机遇。
B我能与各种类型的人一起合作共事。
C我一贯就爱出主意。
D我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标有价值的人，我就能及时把他们挖出来。
E我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2、在工作集体中，我常常有这样的感觉或者表现是：
A如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现得过于宽容。 C只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D我的客观看法，有时候太不近人情，使我很难与同事们打成一片。
E在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G我通常能意识到，什么是现实的，什么是可能的。
H我的同事认为我过分注意细节，总是有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3、当我与其他人一起进行一项工作时：
A我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。
4、我在集体工作中的特征是：
A我有兴趣更多地了解我的同事。
B我不愿向别人的见解进行挑战或坚持自己的少数派意见。
C在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E我不在意使自己太突出或出人意料。
F对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G我乐于与工作集体以外的人进行联系。
H尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5、在工作中，我得到满足，因为：
A我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C我感到，我在促进良好的工作关系。
D我能对决策有强烈的影响。
E我能适应那些有新意的人。
F我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H我很高兴能找到一块能发挥我想象力的天地。
6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E我认为我能保持头脑冷静，有条理地思考问题。
F尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。
7、对于那些在集体工作中，以及在与周围人共事时所遇到的问题：
A我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
c我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G对于那种我不能做的事，我有意识地求助他人。
H当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
做法示范：例如第一题
我A给1分 B给1分 C给2分 D给2分 E给2分 H给2分，FG不给分如此类推，把题目对应的分数往里面套，最后把各项的总分加起来就是你扮演的各个角色的分数。