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摘要：文章结合工作经验，对当前供电企业实施财务预算管理存在的主要问题进行分析，并且提出了如何建立预算管理体系。
关键词：供电企业；财务预算；管理；方法；
引言
供电企业财务预算管理是企业管理的核心内容,也是现代企业管理的重要手段,其目的在于以分析、预测和决策为基础,通过预算、执行、分析、监督考核等实践活动,保障企业的生产经营活动、财务状况、经营成果处于可控、在控状态,及时发现和消除经营活动中遇到的问题,促进和保障企业发展战略的实施。
1实施财务预算管理着重点
财务预算管理是对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动,通过编制财务预算、执行财务预算、调整财务预算等过程来实现对生产经营活动的有效控制,财务预算是企业经营管理的行动指南, 是协调各部门业务的依据,各部门必须围绕财务预算所确定的目标,制定本部门的工作重点,明确责任,确保企业目标的实现。
2供电企业的财务预算管理存在的一些问题
(1) 预算制定前调研不够
很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础,来确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,缺乏必要的客观性。部分企业对编制的内容缺乏市场调查依据,忽略了某些环节,只是笼统地估计,数据不准确,会使预算指标缺乏客观性。
(2) 预算管理的认识不足
部分供电企业未设专门预算管理机构,也未设立专门的预算管理委员会,有的企业虽设立了专门的组织机构,也成立了预算管理委员会,但只是满足于做表面文章,并没有发挥其真正的职能。许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事,抱着事不关己的态度,工作上不加以配合,给财务预算工作带来一定的困难。
(3) 没有融入全面预算的理念
不少供电企业缺乏较为完整的预算指标体系,没有编制包括收入预算、资本性支出预算、资金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算,没有将经营的各个阶段有机地联系在一起,仅仅只对成本费用进行预算控制。
(4)工作重点放在预算的编制上许多企业在预算编制完成以后,就如释重负地似乎完成了所有的预算工作,对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。殊不知预算的执行、控制过程却是整个预算体系的重中之重,是影响预算管理效果的重要环节。
(5)缺乏有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。以考核结果对其进行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对经营绩效的影响;而考核方则经常带有个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
3构建财务预算管理体系的方法
财务预算是企业财务管理的一项重要工作。财政部《 企业国有资本与财务管理暂行办法》财企明确规定,企业应当实行财务预算管理制度。
(1)建立预算管理组织机构和预算组织体系
成立以单位负责人亲自挂帅、由单位行政领导班子以及各主要部门负责人组成的预算管理委员会,使之真正成为预算管理的最高权力机构,充分体现预算的权威性、全面性和效益性。预算管理委员会的主要职责是拟订财务预算目标、制定财务预算管理的具体措施和办法,审议平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制中的问题,组织审计、考核企业财务预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。
建立以财务部门为主,多部门为辅的预算管理体系。
财务部门在单位负责人的领导下,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、执行、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。而供电企业的有关职能部门也要具体负责本部门业务涉及财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
建立“ 金字塔”型的财务预算管理体系。
供电企业所属的二层单位是企业主要的财务预算执行单位,在本企业财务部门的指导下,管理的职能部门负责统计和各项费用预算的编制,并把指标层层分解给二层单位，形成一级对一级 、层层分解、层层落实、层层考核,确保财务预算执行的顺利进行。
建立预算管理委员会例会制度,每季度至少召开一次,对预算执行情况进行检查和分析,找出存在的问题,并有针对性地提出解决方案和措施。
(2)明确财务预算的基本内容与编制形式
企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。因此,企业财务预算应当以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映。在预算编制时,应按先业务预算,后资本预算,后财务预算的流程进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。
预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理,预算的内容必须涵盖企业经营活动的全部。按业务内容的不同,分設不同部门业务预算表,如:生产部门提供固定资产管理、技术改造等项目的预算,应按资本性支出的明细内容设置预算表;规划建设部提供的预算期基建、小型基建等预算,按此有关内容设置工程预算表;营销部门提供预算期的售电结构、售电单价等,设置电量结构明细分类预算表;另外还有人资部门的工资、社会保险预算和物资供应部门的物资采购预算,等等。
(3)正确把握财务预算的编制程序
财务预算编制的原则是自上而下采集数据、自上而下分解目标。预算数据采集必须贯彻到本单位的基层部门,因为只有这样得来的数据才能真实反映整个企业的需要。对于收集到的数据,财务部必须在对各部门、各责任中心职责、业务进行合理分析的基础上,根据企业的年度经营计划和各内部单位的年度目标确定企业的财务预算。编制完成后还应征询各方意见，做出可行性分析，在报上级部门审批后进行预算指标分解 ，决不能凭空设定数据后进行硬性分解， 否则不但预算目标完不成 ，还会因为预算指标分配不科学引发各种予盾。
（4）务实财务预算的执行与控制
企业财务预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施将财务指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各个岗位 ，形成全方位的财务预算执行责任体系。供电企业应当利用财务报表监控财务预算的执行情况 ，及时向预算,执行部门、预算管理委员会、单位负责人等提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息促进企业完成财务预算目标。
（5）预算调整程序要规范
预算是为了把握未来的变化, 适应形势的发展,使企业的各项经营活动均处于“ 受控”状态,而不是束缚自己的手脚。在实际工作中,完全符合预算的情况是很少发生的。在预算执行过程中,当实际的变化超出预计很多时,就需要调整预算。但是预算的调整必须要有一定的程序,需要规范预算调整的权限和流程,有关管理部门,应对不同预算项目的调整提出申请,依照不同的规程审批后,方能予以调整。重大的调整应通过预算管理委员会集体讨论。只有这样才不会削弱预算控制的力度,增强预算管理的严肃性,提高预算编制的准确性。
(6)建立健全财务预算的分析与考核制度
、供电企业应建立健全分析制度,由预算管理委员会定期召开财务预算执行分析会,通过对预算执行结果与预算进行比较,从定性与定量两个层面,充分反映预算执行部门的现状、发展趋势及其存在的潜力,对预算执行存在偏差的,应充分客观地分析产生的原因,并提出相应的解决措施或建议。
、加强预算管理的考核工作。“ 考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。对预算执行情况的考核要充分体现预算激励作用,考核的内容要与预算编制的内容相适应,以预算执行主体为预算考核主体,以预算目标为核心。
通过比较预算执行结果与预算目标差异,分析差异形成的原因,评价责任主体的工作业绩,按照奖惩制度把预算执行情况与经济利益挂钩,奖惩分明,从而最大限度地调动各部门、各员工的积极性和创造性。
4对供电企业财务预算管理的一些见解
(1) 搞好各职能部门之间的沟通与协作
在财务预算管理中,许多预算项目的编制、审核、执行都需要计划、生技、营销、基建等多个部门之间的相互配合、相互协调。因此,各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响财务预算管理效果的非常重要的因素。预算编制与重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过,这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以放在一起来权衡,不至于出现各种超预算项目由分管负责人个人决定、财务部门顶不住的尴尬情况,也不至于使预算管理流于形式。
财务预算管理强调协同,预算管理从领导班子、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发,明晰它们各自的权限“ 空间”,从而科学地管理和可靠地执行,使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
(2)要提高预算的控制约束力和适应性
供电企业应树立“ 面向市场搞预算”的新理念,在兼顾可靠性的基础上使预算指标经得起市场的检验。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,预算一经确定,在企业内部即具有“ 法律效力”,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“ 以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,适时实施必要的制约手段,把企业管理的种种方法策略融汇贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（3） 推进经营管理系统FMIS 的预算管理模块,增强预算管理刚性
预算执行控制的最高形式是计算机系统控制,如 FMIS系统,加快财务管理信息化建设,通过 FMIS系统功能设置,固化各项业务流程。依托先进的技术对预算的执行情况进行动态的实时监控,增强预算执行中的“ 硬约束”。运用先进的计算机系统可以減少预算执行的工作量,达到对预算实时控制的目的,也为进一步细化预算、硬化控制提供现代化的手段,将预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序,可以避免很多人为因素,增强预算管理应有的刚性。
(4)建立预算反馈信息体系,确保预算目标的完成
供电企业应建立实时报警、实时分析预算执行差异的财务预算系统差异分析体系,变事后控制为事前、事中的预算过程控制,也可以采取定期召开预算分析会议、报表分析、文字说明、口头汇报等多种形式,对预算的执行情况进行全面分析,及时反映预算执行过程中发生的新问题,查找形成的原因,提出控制措施,适时监督预算的执行。
5结 语
财务预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来,才能真正发挥其功效，很多供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求，要提倡财务人员走出去的观念，到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，真正弄懂各类业务预算的编制基础，逐步成长成复合型的管理人才，才能满足预算管理的要求，最终确保预算管理的有效实施。
关键词：供电企业；财务预算；管理；方法；
引言
供电企业财务预算管理是企业管理的核心内容,也是现代企业管理的重要手段,其目的在于以分析、预测和决策为基础,通过预算、执行、分析、监督考核等实践活动,保障企业的生产经营活动、财务状况、经营成果处于可控、在控状态,及时发现和消除经营活动中遇到的问题,促进和保障企业发展战略的实施。
1实施财务预算管理着重点
财务预算管理是对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动,通过编制财务预算、执行财务预算、调整财务预算等过程来实现对生产经营活动的有效控制,财务预算是企业经营管理的行动指南, 是协调各部门业务的依据,各部门必须围绕财务预算所确定的目标,制定本部门的工作重点,明确责任,确保企业目标的实现。
2供电企业的财务预算管理存在的一些问题
(1) 预算制定前调研不够
很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础,来确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,缺乏必要的客观性。部分企业对编制的内容缺乏市场调查依据,忽略了某些环节,只是笼统地估计,数据不准确,会使预算指标缺乏客观性。
(2) 预算管理的认识不足
部分供电企业未设专门预算管理机构,也未设立专门的预算管理委员会,有的企业虽设立了专门的组织机构,也成立了预算管理委员会,但只是满足于做表面文章,并没有发挥其真正的职能。许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事,抱着事不关己的态度,工作上不加以配合,给财务预算工作带来一定的困难。
(3) 没有融入全面预算的理念
不少供电企业缺乏较为完整的预算指标体系,没有编制包括收入预算、资本性支出预算、资金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算,没有将经营的各个阶段有机地联系在一起,仅仅只对成本费用进行预算控制。
(4)工作重点放在预算的编制上许多企业在预算编制完成以后,就如释重负地似乎完成了所有的预算工作,对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。殊不知预算的执行、控制过程却是整个预算体系的重中之重,是影响预算管理效果的重要环节。
(5)缺乏有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。以考核结果对其进行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对经营绩效的影响;而考核方则经常带有个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
3构建财务预算管理体系的方法
财务预算是企业财务管理的一项重要工作。财政部《 企业国有资本与财务管理暂行办法》财企明确规定,企业应当实行财务预算管理制度。
(1)建立预算管理组织机构和预算组织体系
成立以单位负责人亲自挂帅、由单位行政领导班子以及各主要部门负责人组成的预算管理委员会,使之真正成为预算管理的最高权力机构,充分体现预算的权威性、全面性和效益性。预算管理委员会的主要职责是拟订财务预算目标、制定财务预算管理的具体措施和办法,审议平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制中的问题,组织审计、考核企业财务预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。
建立以财务部门为主,多部门为辅的预算管理体系。
财务部门在单位负责人的领导下,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、执行、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。而供电企业的有关职能部门也要具体负责本部门业务涉及财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
建立“ 金字塔”型的财务预算管理体系。
供电企业所属的二层单位是企业主要的财务预算执行单位,在本企业财务部门的指导下,管理的职能部门负责统计和各项费用预算的编制,并把指标层层分解给二层单位，形成一级对一级 、层层分解、层层落实、层层考核,确保财务预算执行的顺利进行。
建立预算管理委员会例会制度,每季度至少召开一次,对预算执行情况进行检查和分析,找出存在的问题,并有针对性地提出解决方案和措施。
(2)明确财务预算的基本内容与编制形式
企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。因此,企业财务预算应当以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映。在预算编制时,应按先业务预算,后资本预算,后财务预算的流程进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。
预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理,预算的内容必须涵盖企业经营活动的全部。按业务内容的不同,分設不同部门业务预算表,如:生产部门提供固定资产管理、技术改造等项目的预算,应按资本性支出的明细内容设置预算表;规划建设部提供的预算期基建、小型基建等预算,按此有关内容设置工程预算表;营销部门提供预算期的售电结构、售电单价等,设置电量结构明细分类预算表;另外还有人资部门的工资、社会保险预算和物资供应部门的物资采购预算,等等。
(3)正确把握财务预算的编制程序
财务预算编制的原则是自上而下采集数据、自上而下分解目标。预算数据采集必须贯彻到本单位的基层部门,因为只有这样得来的数据才能真实反映整个企业的需要。对于收集到的数据,财务部必须在对各部门、各责任中心职责、业务进行合理分析的基础上,根据企业的年度经营计划和各内部单位的年度目标确定企业的财务预算。编制完成后还应征询各方意见，做出可行性分析，在报上级部门审批后进行预算指标分解 ，决不能凭空设定数据后进行硬性分解， 否则不但预算目标完不成 ，还会因为预算指标分配不科学引发各种予盾。
（4）务实财务预算的执行与控制
企业财务预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施将财务指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各个岗位 ，形成全方位的财务预算执行责任体系。供电企业应当利用财务报表监控财务预算的执行情况 ，及时向预算,执行部门、预算管理委员会、单位负责人等提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息促进企业完成财务预算目标。
（5）预算调整程序要规范
预算是为了把握未来的变化, 适应形势的发展,使企业的各项经营活动均处于“ 受控”状态,而不是束缚自己的手脚。在实际工作中,完全符合预算的情况是很少发生的。在预算执行过程中,当实际的变化超出预计很多时,就需要调整预算。但是预算的调整必须要有一定的程序,需要规范预算调整的权限和流程,有关管理部门,应对不同预算项目的调整提出申请,依照不同的规程审批后,方能予以调整。重大的调整应通过预算管理委员会集体讨论。只有这样才不会削弱预算控制的力度,增强预算管理的严肃性,提高预算编制的准确性。
(6)建立健全财务预算的分析与考核制度
、供电企业应建立健全分析制度,由预算管理委员会定期召开财务预算执行分析会,通过对预算执行结果与预算进行比较,从定性与定量两个层面,充分反映预算执行部门的现状、发展趋势及其存在的潜力,对预算执行存在偏差的,应充分客观地分析产生的原因,并提出相应的解决措施或建议。
、加强预算管理的考核工作。“ 考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。对预算执行情况的考核要充分体现预算激励作用,考核的内容要与预算编制的内容相适应,以预算执行主体为预算考核主体,以预算目标为核心。
通过比较预算执行结果与预算目标差异,分析差异形成的原因,评价责任主体的工作业绩,按照奖惩制度把预算执行情况与经济利益挂钩,奖惩分明,从而最大限度地调动各部门、各员工的积极性和创造性。
4对供电企业财务预算管理的一些见解
(1) 搞好各职能部门之间的沟通与协作
在财务预算管理中,许多预算项目的编制、审核、执行都需要计划、生技、营销、基建等多个部门之间的相互配合、相互协调。因此,各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响财务预算管理效果的非常重要的因素。预算编制与重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过,这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以放在一起来权衡,不至于出现各种超预算项目由分管负责人个人决定、财务部门顶不住的尴尬情况,也不至于使预算管理流于形式。
财务预算管理强调协同,预算管理从领导班子、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发,明晰它们各自的权限“ 空间”,从而科学地管理和可靠地执行,使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
(2)要提高预算的控制约束力和适应性
供电企业应树立“ 面向市场搞预算”的新理念,在兼顾可靠性的基础上使预算指标经得起市场的检验。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,预算一经确定,在企业内部即具有“ 法律效力”,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“ 以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,适时实施必要的制约手段,把企业管理的种种方法策略融汇贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（3） 推进经营管理系统FMIS 的预算管理模块,增强预算管理刚性
预算执行控制的最高形式是计算机系统控制,如 FMIS系统,加快财务管理信息化建设,通过 FMIS系统功能设置,固化各项业务流程。依托先进的技术对预算的执行情况进行动态的实时监控,增强预算执行中的“ 硬约束”。运用先进的计算机系统可以減少预算执行的工作量,达到对预算实时控制的目的,也为进一步细化预算、硬化控制提供现代化的手段,将预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序,可以避免很多人为因素,增强预算管理应有的刚性。
(4)建立预算反馈信息体系,确保预算目标的完成
供电企业应建立实时报警、实时分析预算执行差异的财务预算系统差异分析体系,变事后控制为事前、事中的预算过程控制,也可以采取定期召开预算分析会议、报表分析、文字说明、口头汇报等多种形式,对预算的执行情况进行全面分析,及时反映预算执行过程中发生的新问题,查找形成的原因,提出控制措施,适时监督预算的执行。
5结 语
财务预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来,才能真正发挥其功效，很多供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求，要提倡财务人员走出去的观念，到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，真正弄懂各类业务预算的编制基础，逐步成长成复合型的管理人才，才能满足预算管理的要求，最终确保预算管理的有效实施。