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先是书，再是电视剧，直到电影上映，《杜拉拉升职记》一度引发企业人力资源领域的研究热潮，杜拉拉自是能干，在人员开发、薪酬福利、绩效管理等方面展现出了超强敬业能力，但她同时也被疲劳困扰。而在易才集团看来，她其实完全可以不用那么累。因为，这些完全可以用专业的人力资源外包服务来解决。
易才集团是中国最大的人力资源服务提供商之一。中国人力资源外包行业不过二三十年历史，曾一度为外资企业和国有企业所垄断。而成立于2003年的易才，经过10年的发展，已囊括企业人力资源服务的所有环节，即从人事代理、工资与薪酬服务到行业租赁（BPO）、人才招聘、福利保险、劳动关系管理等。目前正以每年300%的速度增长。而它的同业竞争对手，无论是上海对外服务有限公司、北京对外服务有限公司，还是中智集团、前程无忧网等，几乎都是围绕人力资源的特定领域提供服务。
2012年以来，不少企业经营困难，面临着业绩下滑、劳动力成本上升等难题。“成本增长是大势所趋。企业盘活现有的人力资源，将人力成本转化为人力资本，把现在人的产能提高，是比较务实的做法。”易才集团创始人、总裁李浩对《中外管理》表示。
“凤凰曲线”源于客户至上
每个创业企业的成长，都必须不断创新求变，犹如“凤凰涅槃”，蜕变重生。创业企业一波赶一波，易才如何从一家名不见经传的企业发展到目前行业第一的位置？记得2011年易才集团发起“易创计划”，为阐释创业管理特点推出创业管理“凤凰曲线”，由创业企业的收入线和利润线两条核心的发展曲线组成，外观形似凤凰飞翔。而易才本身的成长正是“凤凰曲线”的有力注脚。
在创办易才之前，李浩曾在卓越网和智联招聘工作，早已感知到人力资源外包市场的巨大商机。2000年初，该市场实现规模式增长，但长期被外资和国企垄断，民企很少涉足。而对人力资源外包市场日益增多的客户多样多元需求，在体制和合作模式上受限制的外资和国企，很难满足。看到这一点，李浩很快成立了智联易才人力资源顾问有限公司。
“倾听客户的心声，并全力试图解决。”李浩带领几位创业团队成员，全国各地的跑客户，几乎跑断了腿。而直到现在，易才逐家“拜访客户”的传统依然没有变，尤其到了年底，在北京很少能见到李浩的身影。
“易才之所以走到今天是因为市场有需求，而易才发展中几次大的创新手笔皆源于满足客户的需求。”易才集团市场总监张锐对《中外管理》表示。
张锐提到的大手笔之一，是2004年易才在全国布点，并快速形成差异化优势。当时一些国企的人力资源外包企业，采用各地代理商加盟的形式，管理服务松散。而随着业务覆盖全国的大型集团化企业的兴起，各子公司选择不同的人力资源外包服务，给企业内部管理带来了诸多不便。
比如，2004年10月，李宁公司希望易才在上海、长沙、天津、沈阳等7个城市提供2000人的薪资管理等服务，当时正在全国扩张的神舟数码也对易才提出了类似需求。李浩毅然决定在全国建立网络，做全国连锁性的人力资源外包服务提供商。仅此一举，2003-2008年，易才的营业额从零直线攀升为近1亿元。业绩喜人，李浩却不敢懈怠。针对人力资源外包行业的无序发展，易才提早一步开发了一套完整的流程管理系统，各地分公司的每一项工作流程都可以实行全国一体化管理。
正所谓“分久必合，合久必分”，易才另一次战略调整，也称组织变阵，李浩出手于2007年，即把易才全国七大区域合并成东西南北四个大区，外部看来是优化区域、降低成本。而其实这一次，也是为了更好地满足客户区域一体化进程加速提出的新要求。比如总部在上海的大公司，业务发展后加大了对江浙一带的辐射力度，而易才原有的7个大区结构，会影响客户人力资源区域间的相互沟通和执行。
不过，做“人的服务”很难一步到位。在创业最初的五六年，易才也接到不少客户投诉。李浩决定变“被动”为“主动”。从2007年起，易才开始导入质量管理体系，2009年正式全面推行。都说人力资源服务很难去衡量质量好坏，易才却做了一个质量管理标准，利用这个标准成功描绘出第一条“客户满意度曲线”（TCSS），在行业内首次引入国际制造业的“六西格玛”管理方法，并于2009年、2012两次通过了ISO9001质量管理体系认证。“我们将服务这种看不见、摸不着的东西量化了，也解决了困扰行业多年的客户满意度评价问题。”李浩说。
内部“小白鼠计划”
“我们是做人力资源服务的、客户满意只是一个方面，自己员工不满意也是我们的失职。”李浩在多个场合这样表示。2011年，易才在“客户满意度管理曲线”研究的基础上，做了一个“员工满意度模型”。
“这个网站做得太不好了，产品那么少，我们自己都不喜欢……”2010年，易才为解决企业员工福利管理而推出“易福网”的时候，首先在自己员工内部试运营，李浩组织的一次讨论会上，大家纷纷拍“板砖”，大家一边提意见，李浩一边记下来，责令相关负责人改进。
目前易才已拥有适应市场需求、完善的产品线。但几乎每一条产品线，都要经历像“易福网”这样的内部审核机制，首先得过员工这一关。易才员工戏谑地称自己是公司的“小白鼠”。
“人力资源服务对内对外都不能一步速成，需循序渐进，一条基本原则就是‘以人为本’。”张锐对《中外管理》表示，“人就是人，既非资源，也非资本，说人力是资源仅看到了其基础属性，说人力是资本也仅关注了看到了其盈利属性。”
与很多当年创业公司不同的是，易才自成立之初就提出了自己的企业文化，即“开放创新，责任互信”。新员工一入职就有几项基本要求：①有10年以上的长线事业投入的准备；②以求实务实的心态，适应企业发展；③学会成本控制和预算管理；④成为学习型人才等。
为了长线的事业投入做准备，易才有自己的职业经理人发展班和培养企业中坚力量的易才大学。每年以300%速度冲刺的易才，一直坚持自主培养与人才引进相结合。前述主抓“客户满意度曲线”的就是李浩从外面挖进来的“空降兵”—— 易才集团质量运营总监苏文涛。易才的COO、CFO、CIO等要职也多是从世界500强公司空降而来，而在易才人看来，对于一家人力资源外包服务商，外部人才与自身文化的融合能力正是他们的优势所在。
人力资源外包“涛声依旧”
不过，未来，挑战依旧。自2003年易才开始服务企业至今，企业对人力资源的需求已由原来的粗放型转向集约型，花更少的钱获得更多带有附加值和高质量的服务，尤其是企业更需要人力资源系统能够与其自身的IT系统相结合，降低管控成本，提升员工绩效。
面对日益多元和个性化的服务需求，李浩感到易才面临最大的挑战是企业自身人才成长与企业发展匹配度不够，对内对外，易才未来还是要加大人才“蓄水池”的集聚能力，而人才是一个流动的过程，只能通过多条渠道加以引导。“目前，专业化技术人才短缺，而具有一定行业经验的管理型人才则更加短缺。”张锐表示。
目前，欧美企业运用人力资源外包的占到总数的60%～80%，中国人力资源外包市场占有率还很低，远未饱和，属于朝阳产业。不过人力资源外包市场也存在行业隐忧，其中包括缺乏行业统一标准，存在较多不正当竞争行为等，市场有待进一步规范。易才正在提升产品创新能力，期冀占领更大的市场份额，实现从行业领先者到领导者的转变。
责任编辑：焦 晶
易才集团是中国最大的人力资源服务提供商之一。中国人力资源外包行业不过二三十年历史，曾一度为外资企业和国有企业所垄断。而成立于2003年的易才，经过10年的发展，已囊括企业人力资源服务的所有环节，即从人事代理、工资与薪酬服务到行业租赁（BPO）、人才招聘、福利保险、劳动关系管理等。目前正以每年300%的速度增长。而它的同业竞争对手，无论是上海对外服务有限公司、北京对外服务有限公司，还是中智集团、前程无忧网等，几乎都是围绕人力资源的特定领域提供服务。
2012年以来，不少企业经营困难，面临着业绩下滑、劳动力成本上升等难题。“成本增长是大势所趋。企业盘活现有的人力资源，将人力成本转化为人力资本，把现在人的产能提高，是比较务实的做法。”易才集团创始人、总裁李浩对《中外管理》表示。
“凤凰曲线”源于客户至上
每个创业企业的成长，都必须不断创新求变，犹如“凤凰涅槃”，蜕变重生。创业企业一波赶一波，易才如何从一家名不见经传的企业发展到目前行业第一的位置？记得2011年易才集团发起“易创计划”，为阐释创业管理特点推出创业管理“凤凰曲线”，由创业企业的收入线和利润线两条核心的发展曲线组成，外观形似凤凰飞翔。而易才本身的成长正是“凤凰曲线”的有力注脚。
在创办易才之前，李浩曾在卓越网和智联招聘工作，早已感知到人力资源外包市场的巨大商机。2000年初，该市场实现规模式增长，但长期被外资和国企垄断，民企很少涉足。而对人力资源外包市场日益增多的客户多样多元需求，在体制和合作模式上受限制的外资和国企，很难满足。看到这一点，李浩很快成立了智联易才人力资源顾问有限公司。
“倾听客户的心声，并全力试图解决。”李浩带领几位创业团队成员，全国各地的跑客户，几乎跑断了腿。而直到现在，易才逐家“拜访客户”的传统依然没有变，尤其到了年底，在北京很少能见到李浩的身影。
“易才之所以走到今天是因为市场有需求，而易才发展中几次大的创新手笔皆源于满足客户的需求。”易才集团市场总监张锐对《中外管理》表示。
张锐提到的大手笔之一，是2004年易才在全国布点，并快速形成差异化优势。当时一些国企的人力资源外包企业，采用各地代理商加盟的形式，管理服务松散。而随着业务覆盖全国的大型集团化企业的兴起，各子公司选择不同的人力资源外包服务，给企业内部管理带来了诸多不便。
比如，2004年10月，李宁公司希望易才在上海、长沙、天津、沈阳等7个城市提供2000人的薪资管理等服务，当时正在全国扩张的神舟数码也对易才提出了类似需求。李浩毅然决定在全国建立网络，做全国连锁性的人力资源外包服务提供商。仅此一举，2003-2008年，易才的营业额从零直线攀升为近1亿元。业绩喜人，李浩却不敢懈怠。针对人力资源外包行业的无序发展，易才提早一步开发了一套完整的流程管理系统，各地分公司的每一项工作流程都可以实行全国一体化管理。
正所谓“分久必合，合久必分”，易才另一次战略调整，也称组织变阵，李浩出手于2007年，即把易才全国七大区域合并成东西南北四个大区，外部看来是优化区域、降低成本。而其实这一次，也是为了更好地满足客户区域一体化进程加速提出的新要求。比如总部在上海的大公司，业务发展后加大了对江浙一带的辐射力度，而易才原有的7个大区结构，会影响客户人力资源区域间的相互沟通和执行。
不过，做“人的服务”很难一步到位。在创业最初的五六年，易才也接到不少客户投诉。李浩决定变“被动”为“主动”。从2007年起，易才开始导入质量管理体系，2009年正式全面推行。都说人力资源服务很难去衡量质量好坏，易才却做了一个质量管理标准，利用这个标准成功描绘出第一条“客户满意度曲线”（TCSS），在行业内首次引入国际制造业的“六西格玛”管理方法，并于2009年、2012两次通过了ISO9001质量管理体系认证。“我们将服务这种看不见、摸不着的东西量化了，也解决了困扰行业多年的客户满意度评价问题。”李浩说。
内部“小白鼠计划”
“我们是做人力资源服务的、客户满意只是一个方面，自己员工不满意也是我们的失职。”李浩在多个场合这样表示。2011年，易才在“客户满意度管理曲线”研究的基础上，做了一个“员工满意度模型”。
“这个网站做得太不好了，产品那么少，我们自己都不喜欢……”2010年，易才为解决企业员工福利管理而推出“易福网”的时候，首先在自己员工内部试运营，李浩组织的一次讨论会上，大家纷纷拍“板砖”，大家一边提意见，李浩一边记下来，责令相关负责人改进。
目前易才已拥有适应市场需求、完善的产品线。但几乎每一条产品线，都要经历像“易福网”这样的内部审核机制，首先得过员工这一关。易才员工戏谑地称自己是公司的“小白鼠”。
“人力资源服务对内对外都不能一步速成，需循序渐进，一条基本原则就是‘以人为本’。”张锐对《中外管理》表示，“人就是人，既非资源，也非资本，说人力是资源仅看到了其基础属性，说人力是资本也仅关注了看到了其盈利属性。”
与很多当年创业公司不同的是，易才自成立之初就提出了自己的企业文化，即“开放创新，责任互信”。新员工一入职就有几项基本要求：①有10年以上的长线事业投入的准备；②以求实务实的心态，适应企业发展；③学会成本控制和预算管理；④成为学习型人才等。
为了长线的事业投入做准备，易才有自己的职业经理人发展班和培养企业中坚力量的易才大学。每年以300%速度冲刺的易才，一直坚持自主培养与人才引进相结合。前述主抓“客户满意度曲线”的就是李浩从外面挖进来的“空降兵”—— 易才集团质量运营总监苏文涛。易才的COO、CFO、CIO等要职也多是从世界500强公司空降而来，而在易才人看来，对于一家人力资源外包服务商，外部人才与自身文化的融合能力正是他们的优势所在。
人力资源外包“涛声依旧”
不过，未来，挑战依旧。自2003年易才开始服务企业至今，企业对人力资源的需求已由原来的粗放型转向集约型，花更少的钱获得更多带有附加值和高质量的服务，尤其是企业更需要人力资源系统能够与其自身的IT系统相结合，降低管控成本，提升员工绩效。
面对日益多元和个性化的服务需求，李浩感到易才面临最大的挑战是企业自身人才成长与企业发展匹配度不够，对内对外，易才未来还是要加大人才“蓄水池”的集聚能力，而人才是一个流动的过程，只能通过多条渠道加以引导。“目前，专业化技术人才短缺，而具有一定行业经验的管理型人才则更加短缺。”张锐表示。
目前，欧美企业运用人力资源外包的占到总数的60%～80%，中国人力资源外包市场占有率还很低，远未饱和，属于朝阳产业。不过人力资源外包市场也存在行业隐忧，其中包括缺乏行业统一标准，存在较多不正当竞争行为等，市场有待进一步规范。易才正在提升产品创新能力，期冀占领更大的市场份额，实现从行业领先者到领导者的转变。
责任编辑：焦 晶