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IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。IT项目从“个人英雄”时代向团队时代迈进，IT项目管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求开发人员特别是IT项目管理人员更深一步地理解和掌握现代项目管理的理论方法，完成思想观念上的转变。我国IT项目起步较晚，多以通用软件、应用系统开发为主，在全球软件产业的分布中相对边缘化。因此，国内IT项目具有“草根性”，若简单照搬国外项目管理理论，必然会走入一些IT项目管理的误区。要结合理论灵活运用项目管理知识，才能事半功倍地做好IT项目。下面就IT项目人员管理方面的误区进行探讨，并提出相关建议。
1 关于IT项目人员管理方面的误区
(1) 技术骨干应该成为项目的项目经理或负责人？
在“软件作坊”时代，技术骨干负责项目是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在“软件工厂”时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代IT项目开发分工的细化，对项目经理的要求最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力。
(2) 项目进度落后了需要增加人手？
IT项目不同于传统的农业生产，人多不见得力量大。如果给落后于计划的项目增添新手，可能会更加延误项目。这是因为，一是新手会产生很多新的错误，使项目混乱；二是老手向新手解释工作以及交流思想都要花费时间，使实际开发时间更少。
(3) 项目组人员可以不关注项目管理？
程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对“成就感”的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。
(4) 项目经理只按标准规范实施项目就可以了？
IT人士往往认为，他们做的事情不会错误。这种思想的根源往往在于缺乏对业务的整体认知。在很多项目中，IT人员看上去似乎都很努力。但是多数情况下，他们不愿意突破思维定势，不愿意更深一步的思考。项目经理尽管看上去也很努力，但是往往犯下懒惰的错误，一味蛮干。
2 走出误区的建议
(1) 要制定合理的IT项目人力资源计划
科学的IT项目计划很重要，不在乎计划能提前进度多少，重在恰如其分。如果用“大跃进”的方式奔向共产主义，只会产生倒退的后果。
在制定IT项目人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。如果能保证项目计划准确，人员安排合理，就可以在一定程度上避免出现项目实施过程中工期延后的现象。
在制定计划的时候还需要注意相关人员进入项目的时间。如在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作；而在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻有重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置的人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。
(2) 强将手下无弱兵，选择合适的项目经理
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色。一个合格的项目经理，要懂技术，不要求精通，但是要全面，要具有管理的基本技能与知识，很好的沟通与表达能力，有很强的分析问题解决问题的能力等良好的职业素質。
同时，在项目执行过程中，不要换项目经理。因此，在项目初期要识别出这样换项目经理的风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。
(3) 项目经理要积极沟通
项目经理有75%到90%的时间用于沟通，可见沟通在项目管理中的重要性。而项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通。在项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。
首先，要计划好沟通，像对待项目管理的其他方面一样，要计划好项目沟通过程。计划沟通的目的在于确保参与进来的包括客户和项目组成员在内的所有项目干系人能在需要的时候获取所需信息来履行他们的责任。同时要富有前瞻性，妨碍项目沟通的因素有出人意料、令人怀疑和不确定性。通过沟通计划让相关干系人了解，保持前后一致，预见额外的信息需求，才不会让项目干系人心生疑惑。
其次，记住基本方法，最有效的3种沟通方法也是最简单的。一是优先处理，项目沟通不要走捷径，尊重项目干系人；二是展现风度，讲礼貌，将欣赏和感激表现出来；三是言出必行，如果你说了要做什么事情，就要去做。
最后，建立各方关系，要乐于花时间去同关键的项目干系人建立一对一的关系，特别是在项目早期的时候。此外，注重关系有助于建立开放、诚信的环境，更有利于处理项目难题，沟通过程要清楚、简洁、礼貌、一贯和令人信服，保证与各方干系人的相互理解，有助于有效地沟通。
1 关于IT项目人员管理方面的误区
(1) 技术骨干应该成为项目的项目经理或负责人？
在“软件作坊”时代，技术骨干负责项目是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在“软件工厂”时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代IT项目开发分工的细化，对项目经理的要求最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力。
(2) 项目进度落后了需要增加人手？
IT项目不同于传统的农业生产，人多不见得力量大。如果给落后于计划的项目增添新手，可能会更加延误项目。这是因为，一是新手会产生很多新的错误，使项目混乱；二是老手向新手解释工作以及交流思想都要花费时间，使实际开发时间更少。
(3) 项目组人员可以不关注项目管理？
程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对“成就感”的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。
(4) 项目经理只按标准规范实施项目就可以了？
IT人士往往认为，他们做的事情不会错误。这种思想的根源往往在于缺乏对业务的整体认知。在很多项目中，IT人员看上去似乎都很努力。但是多数情况下，他们不愿意突破思维定势，不愿意更深一步的思考。项目经理尽管看上去也很努力，但是往往犯下懒惰的错误，一味蛮干。
2 走出误区的建议
(1) 要制定合理的IT项目人力资源计划
科学的IT项目计划很重要，不在乎计划能提前进度多少，重在恰如其分。如果用“大跃进”的方式奔向共产主义，只会产生倒退的后果。
在制定IT项目人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。如果能保证项目计划准确，人员安排合理，就可以在一定程度上避免出现项目实施过程中工期延后的现象。
在制定计划的时候还需要注意相关人员进入项目的时间。如在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作；而在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻有重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置的人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。
(2) 强将手下无弱兵，选择合适的项目经理
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色。一个合格的项目经理，要懂技术，不要求精通，但是要全面，要具有管理的基本技能与知识，很好的沟通与表达能力，有很强的分析问题解决问题的能力等良好的职业素質。
同时，在项目执行过程中，不要换项目经理。因此，在项目初期要识别出这样换项目经理的风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。
(3) 项目经理要积极沟通
项目经理有75%到90%的时间用于沟通，可见沟通在项目管理中的重要性。而项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通。在项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。
首先，要计划好沟通，像对待项目管理的其他方面一样，要计划好项目沟通过程。计划沟通的目的在于确保参与进来的包括客户和项目组成员在内的所有项目干系人能在需要的时候获取所需信息来履行他们的责任。同时要富有前瞻性，妨碍项目沟通的因素有出人意料、令人怀疑和不确定性。通过沟通计划让相关干系人了解，保持前后一致，预见额外的信息需求，才不会让项目干系人心生疑惑。
其次，记住基本方法，最有效的3种沟通方法也是最简单的。一是优先处理，项目沟通不要走捷径，尊重项目干系人；二是展现风度，讲礼貌，将欣赏和感激表现出来；三是言出必行，如果你说了要做什么事情，就要去做。
最后，建立各方关系，要乐于花时间去同关键的项目干系人建立一对一的关系，特别是在项目早期的时候。此外，注重关系有助于建立开放、诚信的环境，更有利于处理项目难题，沟通过程要清楚、简洁、礼貌、一贯和令人信服，保证与各方干系人的相互理解，有助于有效地沟通。