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能够与Nimbus全球运营总监Adrian King和中国总裁杜豪博士坐在一起，谈高绩效管理的话题，谈业务流程管理的发展，谈中国企业存在的问题，机会难得。
Nimbus以其内敛与低调的姿态踏入中国四年来，首次接受媒体采访。采访之前，负责媒体接待的专员约定访谈时间为30分钟，我担心疑惑中的许多问题得不到答案无功而返。当记者自报家门并递上一本《人力资源》杂志时，深沉而低调的杜豪博士立刻兴致勃勃，关注人与组织的协同发展的办刊宗旨与BPH(Business Performance Management业务流程管理)追求的价值观——员工与组织的协调发展不谋而合，也许从我们共同寻求的理念里找到了某些渊源，访谈过程持续了近两个小时。
启蒙从战略到流程
记者：为什么Nimbus公司要举办国际高绩效管理峰会?您如何定义高绩效管理?
杜豪：高绩效管理峰会是应企业界和学术界的要求，每年在不同国家举办。会议的目的是帮助组织提高绩效管理以及如何推进基于流程的高绩效管理在组织中的应用。在过去的几年中，国际高绩效管理峰会一直在国外召开。参会的主要嘉宾都是政府官员和国际知名企业的高级管理者，以及负责企业战略、流程、IT、绩效、业务优化等方面的管理人员，会议侧重于帮助组织理解和开展高绩效管理实务。目前，国际上有近千家企业在使用BPH方案，并且取得了很好的效果。
国内企业高绩效管理才刚刚起步，在当今国际竞争加剧和成本压力不断增大的情况下，召开这样一个大会对推进中国高绩效管理的发展具有十分重要和现实的意义。
如何定义高绩效管理，我们认为，它是一个全面的系统的绩效管理概念。简单地讲，就是以战略为导向，以客户需求为动力，以流程为基础，以信息系统为支撑，以人为本，综合各种管理举措，充分利用和发挥组织资源的作用，为客户创造价值，为组织创造最佳收益。其重点是客户需求和流程。
记者：高绩效管理强调以人为本，Nimbus公司如何通过BPM来提升组织的人力资源管理，从而帮助组织实现其战略目标的?
杜豪：人力资源管理是为组织战略服务，而BPH可以为人力资源的设计和管理提供依据。BPH的作用在于，能够有效地提升组织人力资源管理的战略价值，使其向着流程型组织过渡；建设以流程为基础而非以职能部门为基础的人力资源体系，对提高组织的灵活性和效率，适应市场竞争和社会环境的变化，更好地实现组织的战略目标，具有一定的现实作用。
在基于职能的管理思想下，部门和岗位是重要的概念，在BPH的管理思想中，角色和流程负责人则是一个重要的概念及应用。BPH对于人力资源管理工作是一个全新的挑战和革新。通过这项革新，组织的管理在向一个新阶段提升，进而更好地促进组织目标的实现。
记者：我们发现，在Nimbus服务的客户名单中，绝大部分是国际知名企业，如微软、SAP、西门子、可口可乐、戴尔等，请问AdrianKing先生，你们是如何赢得这些客户认可的。您提供了哪些主要解决方案?
Adrian King：赢得客户认可的首要前提是为客户创造价值，这是非常重要的。我们通过以流程为基础的系统化、集成化的管理方案，解决客户复杂的管理问题。智能运营手册(IOH)理念大大提升了组织对复杂信息的利用效率，实现了多种管理举措的集成，提高了客户对新的管理举措和大型软件及系统的采纳率，进而提高组织的绩效。同时，我们与客户共同成长，实现双赢是获取客户信任的重要保证。您提到上面的这些合作伙伴和客户，与我们有着多年的合作关系，客户永远是我们的朋友。
我们为企业提供的管理方案是基于我们研发的软件，control2007。它主要解决方案包括：BPH、业务变革管理、GRC(企业治理、风险管理、业务一致性管理)、精益／西格玛、外包、绩效管理、SAP/ERP实施、大型软件实施等。这些解决方案在国际上被广泛认可，并且在实践中得到了验证，是有效和实用的。
转身情系BPH
记者：Nimbus公司在全球业务流程管理已经领先超过了10年，您认为在这个领域中什么是最重要的?你有没有一些有价值的信息与我们分享?
Adrian King：在这个领域中，重要的是思想和认识，当然最重要的是人才。人才是最大的驱动力量，目前全球缺乏真正的BPH人才。
Nimbus来到中国发展很有戏剧性。就任Nimbus中国区总裁之前，杜豪先生在中国政府工作。那是在2D03年，一个偶然的机会，他从美国的一个伙伴网站上发现了我们的软件，当时他很激动，他了解中国企业和政府的管理现状，中国企业和政府需要导入流程管理思想，所以就请我们来中国讲课。我第一次来中国，当时北京的街巷没有现在这么干净，我对中国文化及企业的认识仅处于浅表层次，只知道中国人口多，有巨大的市场。中国企业对流程绩效没有概念，当我们讲解时，他们甚至怀疑是不是翻译错了，经过我们的努力，他们才认识到不是翻译的问题，而是理念上的问题。现在中国构建服务型政府，提出需要流程管理来支持，这在认识上有了较大的突破。
Nimbus能够成功地实现中国发展战略，得益于杜豪先生对BPH的理解和认同，是他把BPH思想带到了中国。
行动为你添姿着色
记者：再请问杜豪先生，Nimbus在全球有如此业绩为什么低调行事?雨果有句名言“爱就是行动”。当你喜欢做什么事情的时候，就该投入地做起来。您说过，让行动去实现高绩效，我们是不是该这样理解“行动”的意义?
杜豪：低调行事是Nimbus的一惯做法。Nimbus是通过客户应用的实际效果来影响和发展新客户，也就是我们常说的口碑。我们为众多国际知名企业提供了管理方案，帮助他们解决了管理中的实际问题，实现了企业高绩效。可以说，在行业内有口皆碑。近几年来，我在与西方企业打交道中，有一个重要发现，就是行业的作用。客户会不会请你提供方案，往往取决于你在行业内的口碑。
Nimbus写过一本书叫《采纳(adoption)》，目前该书已在中国出版发行。这本书由Nimbus的两个创始人共同完成，当初是不想写的，在我的建议下，他们才决定写了这本书。你问过我，为什么在互联网上找不到Nimbus更多的深入报道，因为他们不需要在媒体上做宣传，甚至它的客户也会怀疑我们做宣传的必要性。在中国却不同，企业还是需要通过媒体这一平台，向客户传递所能提供的服务。
Nimbus有两个口号：一个是 “From Strategy to Reality”(从战略到实现)；一个是“Processfor People”(流程以人为本)。这都是很实在的说法，也是对我们服务理念的写照。我们的服务不是与客户一次性合作，而是主张建立在共同成长基础上的长期合作伙伴关系。通过我们的服务来帮助企业加速从战略实施到战略实现进程。我们认为，企业进行高绩效管理不能叶公好龙，也不能过分依靠外部咨询和服务，只有将高绩效管理的思想、方法、软件置身到自己的企业中，才能实现高绩效管理。只有实实在在的行动，才能建立企业自身的高绩效。我们主要是提供思想、方法、案例、工具，但要真正做到高绩效，企业必须自己行动起来。
随着全球经济一体化趋势的加速，中国企业投入到了全球市场的竞争环境中去已成必然，我认为，要取得竞争优势一定要从管理的基础做起，用行动来证明，而不应热衷于一些概念的学习，无论什么样的管理思想都不能离开企业的运营过程。就像无论你吃什么药，都是为了打通经络。经络就是流程，药就是管理举措。只有采取实实在在的行动，通过改进流程进而改进管理和绩效，才能高歌加速国际化的步子。
Nimbus中国与卓越相约
记者：Nimbus进入中国以后，作为Nimbus中国总裁，您运作了不少大型项目、如北京市政府、青岛市政府、海尔集团、国家发展银行予在内的客户群体，现在您能不能总结一下，遇到的最大困难是什么?与一些国外客户相比，国内客户对BPM认识上的主要差距在什么地方?
杜豪：在我所经历过的项目中，最重要的，也是最大的困难是人的思想。其次是领导力和管理举措的选择。我有一个四层次理论：思想意识、组织文化及领导力、管理选择、技术。也就是说，最重要和最难的，是思想认识和文化。很多企业，领导者都明白，不通过流程体系的改进是不可能产生革命性的结果，但是为什么很多企业花了很多钱来做流程而没有产生结果，就是因为只有具体操作是不行的。思想的改进和领导力的提高，以及组织文化的建设是需要同步进行的工作。
管理体系的改进就像爬山，是一个逐渐改进的过程。从基于个人经验的管理，到有管理体系，到对管理有定义，对流程有考核，最后到基于流程组织，这是一个循序渐进的过程。目前国内的绝大多数企业仍然靠个人进行管理，也就是说还处在管理的第一个阶段，尚有一条长长的路程要走。在我们服务的一家企业中(为国内最优秀的管理企业)，一位高层领导感慨地说： “经过对理念的学习和对标杆企业研究，我们与国外的企业在管理上至少有十五年的差距。如果从平均数来讲，我们顶多是在发达国家的上世纪末的水平。”
流程的核心思想是以人为本，流程的目的是业务和战略，而不是IT。但实际情况是，很多企业谈到流程就认为是IT。甚至将工作流(work flow)、工作过程图(workflow chart)，与流程(process)混为一谈。通常讲流程是一个管理的概念，比如在ITIL的标准中就对流程有定义，在FEA和APOC的PCF中对流程也有明确的定义。而国内，到目前为止还没有真正的标准。
经过几年的管理实践，我感觉到，国内外客户对BPH认识上的主要差距突出表现在两方面，一是思想，二是工具。我们同样为一个企业服务，国外客户在很短的时间内就能接受我们提出的方案，而国内企业还没有这个能力，即使最优秀的企业也是如此。对BPH的理解区别很大。
记者：未来五年内，在BPM上有什么才丁算?谈谈您个人的想法。
杜豪：从严格意义上说，中国的BPH才刚刚起步。绝大部分企业甚至连基本的概念和方法都还没有认识，更难以想象的是，即使在管理方面最优秀的企业，其实也没有入门。坦率地讲，有相当多的管理咨询服务，以及大学的教材里都存在着问题。国内没有合格的BPM管理专业教材。不管是哪个大学的，因为我在北大、清华、人大等几十所大学讲BPM，很少有合格的教材，更不用说市面上一些抄来抄去的书和资料，这是比较痛苦的。企业追求“百年老店”靠的不是激情，而是科学和流程。国内市场潜力巨大，而市场成熟度不够。所以我们还有相当长的路要走。
在未来五到十年里，我们的蓝图非常明确，我们的主要服务对象是国内卓越及正在追求卓越的企业，如海尔等。与此同时，我们充当一个传道士的角色，因为中国的BPH还是一块处女地。我最大的愿望就是，尽快让国内企业管理者的思想和行为国际化。实现“百年老店”不再是中国企业的梦想。
Nimbus以其内敛与低调的姿态踏入中国四年来，首次接受媒体采访。采访之前，负责媒体接待的专员约定访谈时间为30分钟，我担心疑惑中的许多问题得不到答案无功而返。当记者自报家门并递上一本《人力资源》杂志时，深沉而低调的杜豪博士立刻兴致勃勃，关注人与组织的协同发展的办刊宗旨与BPH(Business Performance Management业务流程管理)追求的价值观——员工与组织的协调发展不谋而合，也许从我们共同寻求的理念里找到了某些渊源，访谈过程持续了近两个小时。
启蒙从战略到流程
记者：为什么Nimbus公司要举办国际高绩效管理峰会?您如何定义高绩效管理?
杜豪：高绩效管理峰会是应企业界和学术界的要求，每年在不同国家举办。会议的目的是帮助组织提高绩效管理以及如何推进基于流程的高绩效管理在组织中的应用。在过去的几年中，国际高绩效管理峰会一直在国外召开。参会的主要嘉宾都是政府官员和国际知名企业的高级管理者，以及负责企业战略、流程、IT、绩效、业务优化等方面的管理人员，会议侧重于帮助组织理解和开展高绩效管理实务。目前，国际上有近千家企业在使用BPH方案，并且取得了很好的效果。
国内企业高绩效管理才刚刚起步，在当今国际竞争加剧和成本压力不断增大的情况下，召开这样一个大会对推进中国高绩效管理的发展具有十分重要和现实的意义。
如何定义高绩效管理，我们认为，它是一个全面的系统的绩效管理概念。简单地讲，就是以战略为导向，以客户需求为动力，以流程为基础，以信息系统为支撑，以人为本，综合各种管理举措，充分利用和发挥组织资源的作用，为客户创造价值，为组织创造最佳收益。其重点是客户需求和流程。
记者：高绩效管理强调以人为本，Nimbus公司如何通过BPM来提升组织的人力资源管理，从而帮助组织实现其战略目标的?
杜豪：人力资源管理是为组织战略服务，而BPH可以为人力资源的设计和管理提供依据。BPH的作用在于，能够有效地提升组织人力资源管理的战略价值，使其向着流程型组织过渡；建设以流程为基础而非以职能部门为基础的人力资源体系，对提高组织的灵活性和效率，适应市场竞争和社会环境的变化，更好地实现组织的战略目标，具有一定的现实作用。
在基于职能的管理思想下，部门和岗位是重要的概念，在BPH的管理思想中，角色和流程负责人则是一个重要的概念及应用。BPH对于人力资源管理工作是一个全新的挑战和革新。通过这项革新，组织的管理在向一个新阶段提升，进而更好地促进组织目标的实现。
记者：我们发现，在Nimbus服务的客户名单中，绝大部分是国际知名企业，如微软、SAP、西门子、可口可乐、戴尔等，请问AdrianKing先生，你们是如何赢得这些客户认可的。您提供了哪些主要解决方案?
Adrian King：赢得客户认可的首要前提是为客户创造价值，这是非常重要的。我们通过以流程为基础的系统化、集成化的管理方案，解决客户复杂的管理问题。智能运营手册(IOH)理念大大提升了组织对复杂信息的利用效率，实现了多种管理举措的集成，提高了客户对新的管理举措和大型软件及系统的采纳率，进而提高组织的绩效。同时，我们与客户共同成长，实现双赢是获取客户信任的重要保证。您提到上面的这些合作伙伴和客户，与我们有着多年的合作关系，客户永远是我们的朋友。
我们为企业提供的管理方案是基于我们研发的软件，control2007。它主要解决方案包括：BPH、业务变革管理、GRC(企业治理、风险管理、业务一致性管理)、精益／西格玛、外包、绩效管理、SAP/ERP实施、大型软件实施等。这些解决方案在国际上被广泛认可，并且在实践中得到了验证，是有效和实用的。
转身情系BPH
记者：Nimbus公司在全球业务流程管理已经领先超过了10年，您认为在这个领域中什么是最重要的?你有没有一些有价值的信息与我们分享?
Adrian King：在这个领域中，重要的是思想和认识，当然最重要的是人才。人才是最大的驱动力量，目前全球缺乏真正的BPH人才。
Nimbus来到中国发展很有戏剧性。就任Nimbus中国区总裁之前，杜豪先生在中国政府工作。那是在2D03年，一个偶然的机会，他从美国的一个伙伴网站上发现了我们的软件，当时他很激动，他了解中国企业和政府的管理现状，中国企业和政府需要导入流程管理思想，所以就请我们来中国讲课。我第一次来中国，当时北京的街巷没有现在这么干净，我对中国文化及企业的认识仅处于浅表层次，只知道中国人口多，有巨大的市场。中国企业对流程绩效没有概念，当我们讲解时，他们甚至怀疑是不是翻译错了，经过我们的努力，他们才认识到不是翻译的问题，而是理念上的问题。现在中国构建服务型政府，提出需要流程管理来支持，这在认识上有了较大的突破。
Nimbus能够成功地实现中国发展战略，得益于杜豪先生对BPH的理解和认同，是他把BPH思想带到了中国。
行动为你添姿着色
记者：再请问杜豪先生，Nimbus在全球有如此业绩为什么低调行事?雨果有句名言“爱就是行动”。当你喜欢做什么事情的时候，就该投入地做起来。您说过，让行动去实现高绩效，我们是不是该这样理解“行动”的意义?
杜豪：低调行事是Nimbus的一惯做法。Nimbus是通过客户应用的实际效果来影响和发展新客户，也就是我们常说的口碑。我们为众多国际知名企业提供了管理方案，帮助他们解决了管理中的实际问题，实现了企业高绩效。可以说，在行业内有口皆碑。近几年来，我在与西方企业打交道中，有一个重要发现，就是行业的作用。客户会不会请你提供方案，往往取决于你在行业内的口碑。
Nimbus写过一本书叫《采纳(adoption)》，目前该书已在中国出版发行。这本书由Nimbus的两个创始人共同完成，当初是不想写的，在我的建议下，他们才决定写了这本书。你问过我，为什么在互联网上找不到Nimbus更多的深入报道，因为他们不需要在媒体上做宣传，甚至它的客户也会怀疑我们做宣传的必要性。在中国却不同，企业还是需要通过媒体这一平台，向客户传递所能提供的服务。
Nimbus有两个口号：一个是 “From Strategy to Reality”(从战略到实现)；一个是“Processfor People”(流程以人为本)。这都是很实在的说法，也是对我们服务理念的写照。我们的服务不是与客户一次性合作，而是主张建立在共同成长基础上的长期合作伙伴关系。通过我们的服务来帮助企业加速从战略实施到战略实现进程。我们认为，企业进行高绩效管理不能叶公好龙，也不能过分依靠外部咨询和服务，只有将高绩效管理的思想、方法、软件置身到自己的企业中，才能实现高绩效管理。只有实实在在的行动，才能建立企业自身的高绩效。我们主要是提供思想、方法、案例、工具，但要真正做到高绩效，企业必须自己行动起来。
随着全球经济一体化趋势的加速，中国企业投入到了全球市场的竞争环境中去已成必然，我认为，要取得竞争优势一定要从管理的基础做起，用行动来证明，而不应热衷于一些概念的学习，无论什么样的管理思想都不能离开企业的运营过程。就像无论你吃什么药，都是为了打通经络。经络就是流程，药就是管理举措。只有采取实实在在的行动，通过改进流程进而改进管理和绩效，才能高歌加速国际化的步子。
Nimbus中国与卓越相约
记者：Nimbus进入中国以后，作为Nimbus中国总裁，您运作了不少大型项目、如北京市政府、青岛市政府、海尔集团、国家发展银行予在内的客户群体，现在您能不能总结一下，遇到的最大困难是什么?与一些国外客户相比，国内客户对BPM认识上的主要差距在什么地方?
杜豪：在我所经历过的项目中，最重要的，也是最大的困难是人的思想。其次是领导力和管理举措的选择。我有一个四层次理论：思想意识、组织文化及领导力、管理选择、技术。也就是说，最重要和最难的，是思想认识和文化。很多企业，领导者都明白，不通过流程体系的改进是不可能产生革命性的结果，但是为什么很多企业花了很多钱来做流程而没有产生结果，就是因为只有具体操作是不行的。思想的改进和领导力的提高，以及组织文化的建设是需要同步进行的工作。
管理体系的改进就像爬山，是一个逐渐改进的过程。从基于个人经验的管理，到有管理体系，到对管理有定义，对流程有考核，最后到基于流程组织，这是一个循序渐进的过程。目前国内的绝大多数企业仍然靠个人进行管理，也就是说还处在管理的第一个阶段，尚有一条长长的路程要走。在我们服务的一家企业中(为国内最优秀的管理企业)，一位高层领导感慨地说： “经过对理念的学习和对标杆企业研究，我们与国外的企业在管理上至少有十五年的差距。如果从平均数来讲，我们顶多是在发达国家的上世纪末的水平。”
流程的核心思想是以人为本，流程的目的是业务和战略，而不是IT。但实际情况是，很多企业谈到流程就认为是IT。甚至将工作流(work flow)、工作过程图(workflow chart)，与流程(process)混为一谈。通常讲流程是一个管理的概念，比如在ITIL的标准中就对流程有定义，在FEA和APOC的PCF中对流程也有明确的定义。而国内，到目前为止还没有真正的标准。
经过几年的管理实践，我感觉到，国内外客户对BPH认识上的主要差距突出表现在两方面，一是思想，二是工具。我们同样为一个企业服务，国外客户在很短的时间内就能接受我们提出的方案，而国内企业还没有这个能力，即使最优秀的企业也是如此。对BPH的理解区别很大。
记者：未来五年内，在BPM上有什么才丁算?谈谈您个人的想法。
杜豪：从严格意义上说，中国的BPH才刚刚起步。绝大部分企业甚至连基本的概念和方法都还没有认识，更难以想象的是，即使在管理方面最优秀的企业，其实也没有入门。坦率地讲，有相当多的管理咨询服务，以及大学的教材里都存在着问题。国内没有合格的BPM管理专业教材。不管是哪个大学的，因为我在北大、清华、人大等几十所大学讲BPM，很少有合格的教材，更不用说市面上一些抄来抄去的书和资料，这是比较痛苦的。企业追求“百年老店”靠的不是激情，而是科学和流程。国内市场潜力巨大，而市场成熟度不够。所以我们还有相当长的路要走。
在未来五到十年里，我们的蓝图非常明确，我们的主要服务对象是国内卓越及正在追求卓越的企业，如海尔等。与此同时，我们充当一个传道士的角色，因为中国的BPH还是一块处女地。我最大的愿望就是，尽快让国内企业管理者的思想和行为国际化。实现“百年老店”不再是中国企业的梦想。