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摘 要：本文运用文献资料、逻辑分析等方法对我国篮球职业联赛的发展历程、基本情况、赛事运营、赛事管理、比赛制度等进行分析，并对其存在的问题展开剖析，为我国篮球职业联赛的长远发展及完善职业化、市场化运营等提供相應的理论依据与科学化建议。
关键词：中国篮球职业联赛 体育赛事 市场化运营
中国篮球职业联赛（即CBA，英文全称China Basketball Association），从1995年至今已经21个年头，已形成一定的规模何运营模式。555香烟首次在中国篮球甲级联赛1995-1996年赛季取得冠名权，而希尔顿在1996-1997赛季至2000-2001赛季为联赛冠名，之后摩托罗拉和联通新时空也分别取得过冠名权，中国篮球甲级联赛在2005年正式更名为中国男子篮球职业联赛。如今，CBA联赛已成长为国内开发潜力较大的职业联赛。
一、CBA市场化历史回顾与发展历程
1.中国篮球联赛的初级发展阶段（1995—2003年）。国家体委于1995年决定对各省的男子篮球队改革成为俱乐部，成立以国家篮球管理中心为管理主体的男子篮球甲A联赛。1995—2001年（一共六个赛季），中国篮球协会与国际管理集团（IMG）通过协议的形式，用赞助的方式买断主要经营商业权益和场地店面广告等，因此极大地推动了中国篮球运动的发展。但由于国际管理集团（IMG）只支付国家篮球管理中心承包的费用，其全部的收益，与篮球管理中心及各俱乐部均无关系，由于运营艰难2000年IMG被迫退出了中国篮球联赛。CBA的商业开发在2001——2002赛季，由篮球管理中心下属的中国篮球体育开发中心来运作。
2.篮球联赛与“北极星计划”快速发展阶段（2003—2006年）。中国篮协在2005年推出了中国篮球联赛改革和发展十年规划暨北极星计划，它给CBA新联赛改革制定出了目标、路径、方法的总体规划及发展路线图，这也是中国篮球职业化市场化发展的里程碑时代。2005——2006赛季，广东宏远俱乐部在成功的赛事运作与经营中连夺联赛三届冠军，而且其中半数以上的俱乐部扭亏为盈，篮管中心每年也有近两亿的商业赞助合同，使CBA联赛成功取代中超联赛，成为中国联赛第一品牌。
3.CBA市场的国际化探索阶段。2006——2007赛季，CBA保持常规赛分南北赛区，决赛采用七场四胜制，扩大了参赛队伍的规模，来拉大比赛的框架。为了争取更多广告空间，增加比赛场次，比赛悬念的增大使球市火爆程度加剧。此外，由CCTV5国际体育频道ESPN、美国的NBA-TV、网络视频公司新传国际等多家媒体对半决赛及决赛阶段都进行转播，使得CBA赞助的品牌的电视曝光清晰度有35%提高到75%以上，充分表明CBA的战略眼光由国内市场已转向了国际市场。
二、CBA市场化运营现状
CBA已成功举办了中国篮球职业联赛十余年，发展迅速，为中国篮球事业的发展起到了巨大的推动作用，可从市场化运作方面来看，CBA无论是管理体制还是运营模式等方面都存在着许许多多的问题。
1.首先，CBA的直接管理方为中国篮球管理中心，篮管中心又隶属于国家体育总局，政府性质强，在CBA的整个管理运作过程中，存在着如政企混淆、职权职责不明等等问题。
2.在联赛的推广中，一些俱乐部还没有建立有效机制，缺乏职业意识和标准。而在商业推广等方面，经常会出现媒体席位被占用，教练员在比赛中违规使用非联赛指定用战术用板等等。还有的俱乐部存在基础建设滞后，比赛场馆的设施等条件跟不上联赛发展的需求，导致赞助商的广告播放和媒体的实况转播受影响等诸多问题。
三、当前CBA盈利模式分析
1.“北极星计划”中的盈利模式。2005年中国篮球管理中心制定出了中国职业篮球改革发展十年规划（北极星计划）。根据北极星计划，CBA的盈利模式——市场模式+财务模式。CBA联赛的赛制为市场模式，如南北赛区、常规赛及季后赛；而财务模式CBA主要由：赞助收入、体育馆门票收入、电视转播和授权产品等组成。
2.CBA盈利模式与现实情况。
2.1市场模式。目前中国篮球职业联赛实行的是主客场双循环赛制。通常一个赛季常规赛和季后赛就有比赛400场左右。以2008——2009赛季为例，18个队进行的比赛多达474场。CBA仅在2004——2005赛季采用南北分区赛制。比赛就是市场，有规模才能盈利。
2.2 财务模式。商业赞助是CBA联赛收入的主要渠道，根据盈方体育传媒（中国）有限公司提供的数据可以得知，2005年赞助商还不到10家，2010——2011赛季共有20家赞助商。赞助单位分为官方合作伙伴、官方赞助商以及官方供应商三个级别，其中官方合作伙伴4家，官方赞助商6家以及官方供应商10家。必须重视品牌无形资产的积累，积极通过多种渠道融资，以获得有效的商业赞助。
3.赛事转播收益。电视转播和媒体的广泛关注，媒体曝光率持续上升，观众对篮球职业联赛的认知度和关注度有了明显的提高。这样就使CBA运营得到更好的收益。市场需要观众的上座率。由于国内体育赛事电视转播属于颠倒的买方市场，CBA仍然无法获得电视转播收益，也制约了篮球职业联赛的发展。如果能像国外NBA等职业联赛，从电视台转播获得35%—65%的收益，将会更好地使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
四、CBA市场化对策与建议
1.恢复分区赛。增加比赛场次，合理控制成本，开发新地区资源。无疑将会给CBA联赛带来了更大的商业价值。比赛的场次与电视曝光率是紧密相关的，赞助商亦可因此得到更高的商业回报。球迷能拥有更多的观看比赛的机会，球队也必然获得更高的门票收益。这是显而易见的，何乐而不为。
2.吸纳港澳台地区的球队参与，实现区域性扩大。吸纳港澳台地区的球队参与有助于推动CBA品牌扩大区域。吸纳其他区域进入CBA联赛，不仅可以拓宽CBA品牌的发展路径，扩大CBA形象和中国篮球文化的影响力。从港澳台地区获得新的赞助商，当地赛事电视转播，以及门票收入等，可以为CBA带来更广泛的市场经济效益。 3.电视转播权。CBA的进一步发展，离不开电视转播权对其价值的提升。可以将电视台纳入CBA联赛发展的利益共同体，用崭新的模式与媒体合作的。电视台就能主动地提高专业转播质量，为赛事更大限度争取广告时间段，为赞助商和俱乐部增加广告置换收入。将电视台纳入CBA联赛发展的利益共同体，共同研讨联赛改革进程中的热点话题，才能更好地谋求共同利益的增长。
4.特许经营与赛事衍生品开发。要使CBA成为有盈利的、可持续发展的健康联赛，必须以建立良性的产业化运作机制，促进篮球体育文化的传播与推广，注重赛事衍生品开发。CBA可与各类已在行业具备品牌优势和具有竞争力的企业合作，运用他们的研发能力和竞争实力授权开发CBA衍生品，共创CBA和企业品牌形象。授予企业特许经营权，共享双方的客户群体，从而提高市场回报率。
5.CBA品牌上市。逐步建立良性的产业化运作机制，将CBA品牌的多种资源整合，创造条件成为以赛事品牌注入的上市公司是合理的可行之路。当然，CBA上市须清理股权，符合法律法规和达到上市要求。再则，CBA上市后运营更加职业化、商业化和规范化。最后，CBA上市融资可获得一笔相当可观的资金，将会给CBA跨越式的发展注入充足的资本。
五、结语
强大而专业的体育水准与支持的高度商业化运作相互影响，先进的管理模式，多遠的体育文化和终端的品牌影响力造就了如今强盛的美国NBA。相比较之下，CBA应该充分根据自身实际状况，努力学习与借鉴NBA的成功经验，选择性吸收并结合国内联赛实际情况，大力培养本土的篮球人才和体育赛事管理与运营的高级管理者，为提高CBA联赛市场化运营，培育和发展强有力的CBA品牌，使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮，打造亚洲最好的职业体育联赛，赢得更多的国际赛事奖牌，使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。从而增强我国体育文化的软实力，使之迈出国门走向世界。
参考文献：
[1]冯文铎；关于CBA球队商业化评价指标体系的研究[J]；《文体用品与科技》；2016-01-15.
[2]王国营；CBA市场运作现状及国际化展方略[J]；《商场现代化》；2007-06-01.
[3]朱莉莉；我国CBA市场化现状及盈利模式探索研究[J]； 《湖北体育科技》；2013-01-15.
[4]白福川，柯上上；CBA联赛的若干特征探析[J]；《沈阳体育学院学报》2008-02-15.
[5]王郓，褚翔；我国CBA联赛发展模式的路径选择与战略取向；《武汉体育学院学报》2011-01-15.
作者简介：陶军（1988—），男，湖北武汉，学历：研究生，武汉工商学院公共基础课部助教，研究方向体育教育与训练。
关键词：中国篮球职业联赛 体育赛事 市场化运营
中国篮球职业联赛（即CBA，英文全称China Basketball Association），从1995年至今已经21个年头，已形成一定的规模何运营模式。555香烟首次在中国篮球甲级联赛1995-1996年赛季取得冠名权，而希尔顿在1996-1997赛季至2000-2001赛季为联赛冠名，之后摩托罗拉和联通新时空也分别取得过冠名权，中国篮球甲级联赛在2005年正式更名为中国男子篮球职业联赛。如今，CBA联赛已成长为国内开发潜力较大的职业联赛。
一、CBA市场化历史回顾与发展历程
1.中国篮球联赛的初级发展阶段（1995—2003年）。国家体委于1995年决定对各省的男子篮球队改革成为俱乐部，成立以国家篮球管理中心为管理主体的男子篮球甲A联赛。1995—2001年（一共六个赛季），中国篮球协会与国际管理集团（IMG）通过协议的形式，用赞助的方式买断主要经营商业权益和场地店面广告等，因此极大地推动了中国篮球运动的发展。但由于国际管理集团（IMG）只支付国家篮球管理中心承包的费用，其全部的收益，与篮球管理中心及各俱乐部均无关系，由于运营艰难2000年IMG被迫退出了中国篮球联赛。CBA的商业开发在2001——2002赛季，由篮球管理中心下属的中国篮球体育开发中心来运作。
2.篮球联赛与“北极星计划”快速发展阶段（2003—2006年）。中国篮协在2005年推出了中国篮球联赛改革和发展十年规划暨北极星计划，它给CBA新联赛改革制定出了目标、路径、方法的总体规划及发展路线图，这也是中国篮球职业化市场化发展的里程碑时代。2005——2006赛季，广东宏远俱乐部在成功的赛事运作与经营中连夺联赛三届冠军，而且其中半数以上的俱乐部扭亏为盈，篮管中心每年也有近两亿的商业赞助合同，使CBA联赛成功取代中超联赛，成为中国联赛第一品牌。
3.CBA市场的国际化探索阶段。2006——2007赛季，CBA保持常规赛分南北赛区，决赛采用七场四胜制，扩大了参赛队伍的规模，来拉大比赛的框架。为了争取更多广告空间，增加比赛场次，比赛悬念的增大使球市火爆程度加剧。此外，由CCTV5国际体育频道ESPN、美国的NBA-TV、网络视频公司新传国际等多家媒体对半决赛及决赛阶段都进行转播，使得CBA赞助的品牌的电视曝光清晰度有35%提高到75%以上，充分表明CBA的战略眼光由国内市场已转向了国际市场。
二、CBA市场化运营现状
CBA已成功举办了中国篮球职业联赛十余年，发展迅速，为中国篮球事业的发展起到了巨大的推动作用，可从市场化运作方面来看，CBA无论是管理体制还是运营模式等方面都存在着许许多多的问题。
1.首先，CBA的直接管理方为中国篮球管理中心，篮管中心又隶属于国家体育总局，政府性质强，在CBA的整个管理运作过程中，存在着如政企混淆、职权职责不明等等问题。
2.在联赛的推广中，一些俱乐部还没有建立有效机制，缺乏职业意识和标准。而在商业推广等方面，经常会出现媒体席位被占用，教练员在比赛中违规使用非联赛指定用战术用板等等。还有的俱乐部存在基础建设滞后，比赛场馆的设施等条件跟不上联赛发展的需求，导致赞助商的广告播放和媒体的实况转播受影响等诸多问题。
三、当前CBA盈利模式分析
1.“北极星计划”中的盈利模式。2005年中国篮球管理中心制定出了中国职业篮球改革发展十年规划（北极星计划）。根据北极星计划，CBA的盈利模式——市场模式+财务模式。CBA联赛的赛制为市场模式，如南北赛区、常规赛及季后赛；而财务模式CBA主要由：赞助收入、体育馆门票收入、电视转播和授权产品等组成。
2.CBA盈利模式与现实情况。
2.1市场模式。目前中国篮球职业联赛实行的是主客场双循环赛制。通常一个赛季常规赛和季后赛就有比赛400场左右。以2008——2009赛季为例，18个队进行的比赛多达474场。CBA仅在2004——2005赛季采用南北分区赛制。比赛就是市场，有规模才能盈利。
2.2 财务模式。商业赞助是CBA联赛收入的主要渠道，根据盈方体育传媒（中国）有限公司提供的数据可以得知，2005年赞助商还不到10家，2010——2011赛季共有20家赞助商。赞助单位分为官方合作伙伴、官方赞助商以及官方供应商三个级别，其中官方合作伙伴4家，官方赞助商6家以及官方供应商10家。必须重视品牌无形资产的积累，积极通过多种渠道融资，以获得有效的商业赞助。
3.赛事转播收益。电视转播和媒体的广泛关注，媒体曝光率持续上升，观众对篮球职业联赛的认知度和关注度有了明显的提高。这样就使CBA运营得到更好的收益。市场需要观众的上座率。由于国内体育赛事电视转播属于颠倒的买方市场，CBA仍然无法获得电视转播收益，也制约了篮球职业联赛的发展。如果能像国外NBA等职业联赛，从电视台转播获得35%—65%的收益，将会更好地使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
四、CBA市场化对策与建议
1.恢复分区赛。增加比赛场次，合理控制成本，开发新地区资源。无疑将会给CBA联赛带来了更大的商业价值。比赛的场次与电视曝光率是紧密相关的，赞助商亦可因此得到更高的商业回报。球迷能拥有更多的观看比赛的机会，球队也必然获得更高的门票收益。这是显而易见的，何乐而不为。
2.吸纳港澳台地区的球队参与，实现区域性扩大。吸纳港澳台地区的球队参与有助于推动CBA品牌扩大区域。吸纳其他区域进入CBA联赛，不仅可以拓宽CBA品牌的发展路径，扩大CBA形象和中国篮球文化的影响力。从港澳台地区获得新的赞助商，当地赛事电视转播，以及门票收入等，可以为CBA带来更广泛的市场经济效益。 3.电视转播权。CBA的进一步发展，离不开电视转播权对其价值的提升。可以将电视台纳入CBA联赛发展的利益共同体，用崭新的模式与媒体合作的。电视台就能主动地提高专业转播质量，为赛事更大限度争取广告时间段，为赞助商和俱乐部增加广告置换收入。将电视台纳入CBA联赛发展的利益共同体，共同研讨联赛改革进程中的热点话题，才能更好地谋求共同利益的增长。
4.特许经营与赛事衍生品开发。要使CBA成为有盈利的、可持续发展的健康联赛，必须以建立良性的产业化运作机制，促进篮球体育文化的传播与推广，注重赛事衍生品开发。CBA可与各类已在行业具备品牌优势和具有竞争力的企业合作，运用他们的研发能力和竞争实力授权开发CBA衍生品，共创CBA和企业品牌形象。授予企业特许经营权，共享双方的客户群体，从而提高市场回报率。
5.CBA品牌上市。逐步建立良性的产业化运作机制，将CBA品牌的多种资源整合，创造条件成为以赛事品牌注入的上市公司是合理的可行之路。当然，CBA上市须清理股权，符合法律法规和达到上市要求。再则，CBA上市后运营更加职业化、商业化和规范化。最后，CBA上市融资可获得一笔相当可观的资金，将会给CBA跨越式的发展注入充足的资本。
五、结语
强大而专业的体育水准与支持的高度商业化运作相互影响，先进的管理模式，多遠的体育文化和终端的品牌影响力造就了如今强盛的美国NBA。相比较之下，CBA应该充分根据自身实际状况，努力学习与借鉴NBA的成功经验，选择性吸收并结合国内联赛实际情况，大力培养本土的篮球人才和体育赛事管理与运营的高级管理者，为提高CBA联赛市场化运营，培育和发展强有力的CBA品牌，使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮，打造亚洲最好的职业体育联赛，赢得更多的国际赛事奖牌，使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。从而增强我国体育文化的软实力，使之迈出国门走向世界。
参考文献：
[1]冯文铎；关于CBA球队商业化评价指标体系的研究[J]；《文体用品与科技》；2016-01-15.
[2]王国营；CBA市场运作现状及国际化展方略[J]；《商场现代化》；2007-06-01.
[3]朱莉莉；我国CBA市场化现状及盈利模式探索研究[J]； 《湖北体育科技》；2013-01-15.
[4]白福川，柯上上；CBA联赛的若干特征探析[J]；《沈阳体育学院学报》2008-02-15.
[5]王郓，褚翔；我国CBA联赛发展模式的路径选择与战略取向；《武汉体育学院学报》2011-01-15.
作者简介：陶军（1988—），男，湖北武汉，学历：研究生，武汉工商学院公共基础课部助教，研究方向体育教育与训练。