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摘 要：近年来国家石油化工产业蓬勃发展，企业规模逐渐向产业集团转变，集团公司各类石油化工项目遍地开花，项目的实施主体虽然为所属项目公司，但作为集团公司如何管控石化项目，才能更好的防范工程项目实施风险，提高工程项目实施的质量和效率，本文针对集团公司对新建石化工程项目全生命周期管控谈谈体会。
关键词：石化项目；管控
1 集团公司对新建石化项目管控的必要性。
新建石化项目具有投资费用高、技术复杂、工期要求紧、环保要求高、安全要求高等特点，国家法律、法规、产业政策对石化项目管理及运行要求越来越严格，项目实施及运行风险较高，项目实施需要协调的资源多，须发挥集团管控的优势才能更好的防范项目實施风险，按照企业管理制度，集团公司负有对石化项目重要的管理责任。
2 集团公司对新建石化项目的管控要点
工程项目建设周期原则上划分为四个阶段，具体如下：
前期研究阶段：指集团公司批准项目的可行性研究以前的阶段；
项目确定阶段：指集团公司批准项目的可行性研究至基础设计批准的阶段；
项目实施阶段：指集团公司批准项目的基础设计至机械完工的阶段；
项目收尾阶段：指项目从机械完工后至竣工验收的阶段。
由于工作任务、目的和要求不同，四个阶段管控重点各有不同。
2.1 项目前期研究阶段管控
重点审查审批石化项目建议书工作。审查环节重点关注项目实施的合规性、必要性、经济性、可行性，审查项目是否符合国家、地方和行业的有关法律、法规和规定，是否符合集团发展的整体规划，产品方案、市场需求、资源平衡、融资方案等是否合理，经济效益测算、社会效益是否合理，对比分析项目实施的机会和风险，科学审批项目建议书。
2.2 项目确定阶段管控
重点做好项目可行性研究批复、项目组织机构批复、项目实施策略批复、基础设计过程管理、基础设计及概算批复、证照管理等工作。
2.2.1 项目可行性研究审批
重点审查项目可行性研究报告及相关附件资料的完整性、拟投资项目与发展规划的符合性、投资收益及风险、项目建设内容评价、资源能力评价等。
2.2.2 项目组织机构批复
本着集约化管理原则，依据项目的大小、复杂程度、管理难易程度等，批复项目管理组织机构，明确项目组管理职责和界面，协调系统内优势资源进入工程项目组。
2.2.3 项目实施策略审批
重点审查项目管理的管理模式、总体目标、项目管理的基本策略、项目建设基础条件、项目基础设计管理计划、工程标段划分策略、采办策略、长周期设备和材料清单、项目总体计划、四大控制计划、项目工作分解结构等。
2.2.4 项目证照管理
督促项目公司按照国家、地方、行业法律法规梳理项目全生命周期需办理的行政审批手续，明确责任人，并督促其按节点如期办理，协调行政手续办理的各类问题。
2.2.5 基础设计过程管理
审查项目公司基础设计单位选择，参加基础设计开工会，审查专利技术工艺包招评标过程文件，指导项目公司建立基础设计质量管控体系，审查可研批复意见落实情况，参加重要技术方案讨论研究，引导项目公司积极采用新技术、新工艺、设备国产化，定期审查基础设计阶段报告。
2.2.6 基础设计及概算审批
重点审查项目是否符合国家有关工程建设的方针政策、法令法规、标准规范和集团公司有关规定；审查与可行性研究报告及其批复不一致的内容；工艺流程、装置规模、物料和公用工程平衡；总平面布置、工艺设备布置；主要设备选型、材料选用方案；基础设计成果合理性；岗位设置及定员；产品规格、标准及能耗等主要技术经济指标；环境影响评价报告、安全预评价报告、职业病危害预评价报告、节能评估报告、HAZOP分析报告、水土保持措施等报告落实情况；建设工期及各专业工程量合理性、准确性；定额套用及取费、设备及材料询价及总概算；HAZOP分析报告对策措施是否落实到位；概算与可研估算对比分析；按程序批准项目基础设计和概算。
2.3 项目实施阶段管控
本阶段重点做好项目质量监督审批、开工批复、采办审批、进度里程碑考核、重大作业管理、四大控制管理及检查、生产准备、事故管理、机械完工检查等工作。
2.3.1 质量监督审批
督促项目公司依法依规申报工程质量监督申请，并积极配合质量监督工作。
2.3.2 项目开工批复
重点审查项目建设基础条件落实情况、项目外部相关配套设施建设落实情况；项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、监理合同等。
2.3.3 项目采办管控
对超过一定金额（按照集团权限手册确定）的招标采办文件进行技术审查，并加强对非公开招标采办计划和采办申请的技术审查；建立集团供应商库，对相关承包商进行阶段性综合评价；处置违约供应商。
2.3.4 进度里程碑考核
跟进并考核项目公司进度里程碑完成情况，如不能按期完成，督促其分析原因，协调解决措施。
2.3.5 重大作业管理
督促项目公司按照风险分析和评估方法筛选出来的可能造成项目严重经济损失和环境影响的高危、关键环节作业，进行重点管控，并针对重大作业编制专项方案，组织专家审查论证实施方案，参加Ⅰ级重大作业方案评审和过程验收检查。
2.3.6 四大控制管理及检查
审查项目周月报，重点关注项目HSE、质量、进度、费用控制情况，根据项目实施进展，安排工程项目专项检查工作，重点检查工程项目参建各方QHSE体系建立及运行情况、现场HSE、质量、进度、费用管控情况、焊接质量、实体工程质量、项目实施计划执行、采办过程、变更管理、工程资料、形象进度、费用计划、安全生产主体责任、监督责任落实和岗位责任、安全隐患排查及整改、作业许可执行、应急演练计划及落实、承包商入场安全教育培训和三级安全教育培训、专项培训情况、HAZOP分析落实情况等情况。
2.3.7 生产准备
组织《生产准备工作纲要》和《总体试车方案》的审查工作。
2.3.8 事故管理
组织较大及以上安全、质量事故调查工作，对事故责任者提出处理意见，在集团范围内吸取事故教训。
2.3.9 机械完工检查
重点查验项目政府批文和专项验收证书，应交验的设计文件和图纸，应交验的设备、材料证书和文件，检查设施和系统的单机调试状况，监理或第三方检验报告、特检报告等，项目 “三查四定”及落实情况等，检查项目档案的归档情况，现场实体完工情况检查。
2.4 项目收尾阶段管控
主要管控项目档案验收、结决算审计与验收、竣工验收、项目后评价工作。
2.4.1 档案验收
按照工程项目档案管理办法，组织或申报地方档案部门进行工程项目档案的验收工作。
2.4.2 结决算审计与验收
委托事务所对项目的结决算进行审计，并督促项目公司对审计发现问题进行整改。重点审查决算资料的完整性、各项建设投资支出的真实性、合规性、概算执行情况、交付使用资产真实性、完整性等，组织项目决算验收。
2.4.3 竣工验收
审查竣工报告、项目设计、施工、工程质量评定情况，审查工程设施投产后性能考核、试运行情况，审查项目竣工决算、剩余物资处理、工程档案等情况，对工程的建设管理、设计、施工等方面作出全面评价，对尾留工程和存在问题提出处理意见。
2.4.4 项目后评价
在工程项目运行1-2年后，委托第三方机构对项目实施进行后评价，以验证项目投资决策的效果，为后续项目决策提供经验支持。
3 结束语
集团公司对新建石化工程项目的管控应贯穿于项目全生命周期，本着项目公司管控过程，集团公司管控重要风险点、监督项目公司过程管控的总体思路，明确集团公司和项目公司的项目界面，标准化项目管理流程，对于项目管理的优良做法在集团内工程项目中推广应用，及时吸取工程项目事故教训，确保工程项目的实施效率和质量。
参考文献
[1]石油和化学工业工程建设项目管理规范，HG/T20705-2009.
关键词：石化项目；管控
1 集团公司对新建石化项目管控的必要性。
新建石化项目具有投资费用高、技术复杂、工期要求紧、环保要求高、安全要求高等特点，国家法律、法规、产业政策对石化项目管理及运行要求越来越严格，项目实施及运行风险较高，项目实施需要协调的资源多，须发挥集团管控的优势才能更好的防范项目實施风险，按照企业管理制度，集团公司负有对石化项目重要的管理责任。
2 集团公司对新建石化项目的管控要点
工程项目建设周期原则上划分为四个阶段，具体如下：
前期研究阶段：指集团公司批准项目的可行性研究以前的阶段；
项目确定阶段：指集团公司批准项目的可行性研究至基础设计批准的阶段；
项目实施阶段：指集团公司批准项目的基础设计至机械完工的阶段；
项目收尾阶段：指项目从机械完工后至竣工验收的阶段。
由于工作任务、目的和要求不同，四个阶段管控重点各有不同。
2.1 项目前期研究阶段管控
重点审查审批石化项目建议书工作。审查环节重点关注项目实施的合规性、必要性、经济性、可行性，审查项目是否符合国家、地方和行业的有关法律、法规和规定，是否符合集团发展的整体规划，产品方案、市场需求、资源平衡、融资方案等是否合理，经济效益测算、社会效益是否合理，对比分析项目实施的机会和风险，科学审批项目建议书。
2.2 项目确定阶段管控
重点做好项目可行性研究批复、项目组织机构批复、项目实施策略批复、基础设计过程管理、基础设计及概算批复、证照管理等工作。
2.2.1 项目可行性研究审批
重点审查项目可行性研究报告及相关附件资料的完整性、拟投资项目与发展规划的符合性、投资收益及风险、项目建设内容评价、资源能力评价等。
2.2.2 项目组织机构批复
本着集约化管理原则，依据项目的大小、复杂程度、管理难易程度等，批复项目管理组织机构，明确项目组管理职责和界面，协调系统内优势资源进入工程项目组。
2.2.3 项目实施策略审批
重点审查项目管理的管理模式、总体目标、项目管理的基本策略、项目建设基础条件、项目基础设计管理计划、工程标段划分策略、采办策略、长周期设备和材料清单、项目总体计划、四大控制计划、项目工作分解结构等。
2.2.4 项目证照管理
督促项目公司按照国家、地方、行业法律法规梳理项目全生命周期需办理的行政审批手续，明确责任人，并督促其按节点如期办理，协调行政手续办理的各类问题。
2.2.5 基础设计过程管理
审查项目公司基础设计单位选择，参加基础设计开工会，审查专利技术工艺包招评标过程文件，指导项目公司建立基础设计质量管控体系，审查可研批复意见落实情况，参加重要技术方案讨论研究，引导项目公司积极采用新技术、新工艺、设备国产化，定期审查基础设计阶段报告。
2.2.6 基础设计及概算审批
重点审查项目是否符合国家有关工程建设的方针政策、法令法规、标准规范和集团公司有关规定；审查与可行性研究报告及其批复不一致的内容；工艺流程、装置规模、物料和公用工程平衡；总平面布置、工艺设备布置；主要设备选型、材料选用方案；基础设计成果合理性；岗位设置及定员；产品规格、标准及能耗等主要技术经济指标；环境影响评价报告、安全预评价报告、职业病危害预评价报告、节能评估报告、HAZOP分析报告、水土保持措施等报告落实情况；建设工期及各专业工程量合理性、准确性；定额套用及取费、设备及材料询价及总概算；HAZOP分析报告对策措施是否落实到位；概算与可研估算对比分析；按程序批准项目基础设计和概算。
2.3 项目实施阶段管控
本阶段重点做好项目质量监督审批、开工批复、采办审批、进度里程碑考核、重大作业管理、四大控制管理及检查、生产准备、事故管理、机械完工检查等工作。
2.3.1 质量监督审批
督促项目公司依法依规申报工程质量监督申请，并积极配合质量监督工作。
2.3.2 项目开工批复
重点审查项目建设基础条件落实情况、项目外部相关配套设施建设落实情况；项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、监理合同等。
2.3.3 项目采办管控
对超过一定金额（按照集团权限手册确定）的招标采办文件进行技术审查，并加强对非公开招标采办计划和采办申请的技术审查；建立集团供应商库，对相关承包商进行阶段性综合评价；处置违约供应商。
2.3.4 进度里程碑考核
跟进并考核项目公司进度里程碑完成情况，如不能按期完成，督促其分析原因，协调解决措施。
2.3.5 重大作业管理
督促项目公司按照风险分析和评估方法筛选出来的可能造成项目严重经济损失和环境影响的高危、关键环节作业，进行重点管控，并针对重大作业编制专项方案，组织专家审查论证实施方案，参加Ⅰ级重大作业方案评审和过程验收检查。
2.3.6 四大控制管理及检查
审查项目周月报，重点关注项目HSE、质量、进度、费用控制情况，根据项目实施进展，安排工程项目专项检查工作，重点检查工程项目参建各方QHSE体系建立及运行情况、现场HSE、质量、进度、费用管控情况、焊接质量、实体工程质量、项目实施计划执行、采办过程、变更管理、工程资料、形象进度、费用计划、安全生产主体责任、监督责任落实和岗位责任、安全隐患排查及整改、作业许可执行、应急演练计划及落实、承包商入场安全教育培训和三级安全教育培训、专项培训情况、HAZOP分析落实情况等情况。
2.3.7 生产准备
组织《生产准备工作纲要》和《总体试车方案》的审查工作。
2.3.8 事故管理
组织较大及以上安全、质量事故调查工作，对事故责任者提出处理意见，在集团范围内吸取事故教训。
2.3.9 机械完工检查
重点查验项目政府批文和专项验收证书，应交验的设计文件和图纸，应交验的设备、材料证书和文件，检查设施和系统的单机调试状况，监理或第三方检验报告、特检报告等，项目 “三查四定”及落实情况等，检查项目档案的归档情况，现场实体完工情况检查。
2.4 项目收尾阶段管控
主要管控项目档案验收、结决算审计与验收、竣工验收、项目后评价工作。
2.4.1 档案验收
按照工程项目档案管理办法，组织或申报地方档案部门进行工程项目档案的验收工作。
2.4.2 结决算审计与验收
委托事务所对项目的结决算进行审计，并督促项目公司对审计发现问题进行整改。重点审查决算资料的完整性、各项建设投资支出的真实性、合规性、概算执行情况、交付使用资产真实性、完整性等，组织项目决算验收。
2.4.3 竣工验收
审查竣工报告、项目设计、施工、工程质量评定情况，审查工程设施投产后性能考核、试运行情况，审查项目竣工决算、剩余物资处理、工程档案等情况，对工程的建设管理、设计、施工等方面作出全面评价，对尾留工程和存在问题提出处理意见。
2.4.4 项目后评价
在工程项目运行1-2年后，委托第三方机构对项目实施进行后评价，以验证项目投资决策的效果，为后续项目决策提供经验支持。
3 结束语
集团公司对新建石化工程项目的管控应贯穿于项目全生命周期，本着项目公司管控过程，集团公司管控重要风险点、监督项目公司过程管控的总体思路，明确集团公司和项目公司的项目界面，标准化项目管理流程，对于项目管理的优良做法在集团内工程项目中推广应用，及时吸取工程项目事故教训，确保工程项目的实施效率和质量。
参考文献
[1]石油和化学工业工程建设项目管理规范，HG/T20705-2009.