公司治理本身也是激励机制的重要组成部分，民营企业突破天花板必须首先完善自身治理，形成新型的治理文化
　　
　　2008年席卷全球的金融危机及国家经济结构调整，处于产业链低端、依靠密集劳动力盈利模式的众多民营企业遇到巨大挑战，在“后危机时代”，企业家开始反思企业的发展路径。时至今日，民营企业在发展过程中仍要承担相对较重税负，民营企业在某些行业中仍要接受不平等待遇，部分企业家选择“知难而退”，而大多数“挺过危机”的企业家则开始反思企业自身的问题，何种经营机制才能使公司发展更为健康、全面、持续，首当其冲即公司的治理。
　　公司治理本身就是一种激励机制，治理结构通过权力和责任的分配，使得任何个体奖惩分明，提升企业活力，强调企业的成长与分享，肯定财务资本之外的人力资本的价值，这种价值包括公司管理、技术及销售等。公司治理结构之所以成为一个问题，就是因为人力资本太重要，财务资本与人力资本之间存在矛盾。
　　中国的市场经济走到今天，已基本走出了传统工业经济以“财务资本”为主的经营模式，逐渐建立起以“人力资本”为基石的新经营模式。而民营经济的治理模式也需要从传统的“家族式”治理模式逐渐转变，“以人为本”的新型治理模式成为了推动民营经济在新时期发展的源动力。
　　处于创业初期的中小企业仍难以摆脱“家族式”及“家长式”的治理模式，企业家既是公司的“首席销售官”，又是“首席执行官”、“首席财务官”，这种模式在创业初期很好地控制了成本，提升了效率，实现了企业利益最大化。但随着企业发展壮大，技术革新和风险程度的不断增加，跨行业的整合越来越成为企业二次创业的必要条件，企业家渐渐感觉到“力不从心”，加上职业经理人局部市场的不成熟及内部培养机制的缺失，最终导致企业在做大做强的道路上渐行渐远。
　　金融危机中民营经济虽然受到重创，但民营企业中的佼佼者仍然凭借着自身的实力和企业独特的治理模式成功地抵抗了金融危机的巨浪，在风口浪尖获得了企业的新生。纵观中国成功民营企业发展的历程，无论是地产业的万科，传统制造业的正泰电器，还是新兴行业的百度、腾讯、阿里巴巴，其公司发展过程中的“公司治理”无不烙上“以人为本”的印记。
　　从治理结构上看，存在着三种典型的治理结构形态：
　　一，行业整合型的治理结构，比如正泰电器的发展史即以股权形式不断吸纳竞争对手，共同做大产业的过程。
　　二，供应链整合型的治理结构，在企业发展过程中，注重上下游供应商及采购商的整合，最为典型的莫过于华谊兄弟的“金手铐”式治理形态，即以股权“绑定”核心导演及演员的股权安排。
　　三，内部管控型的治理结构，强调对内部员工的利益捆绑，比如阿里巴巴、百度等的全员持股计划。良好的公司治理缔造了良好的公司“文化”，以人为本，以企业效益最大化为目标，建立了“分享型、成长型”的管控机制。
　　“以人为本”的公司治理特征在后危机时代正愈演愈烈，华为的全员持股数次变革，苏宁“三推”股权激励，万科“二度激励计划”出炉，创业板上市公司更明显地体现了这一特征，80％公司的员工持股更好地诠释了公司的发展历史过程中“以人为本”的发展理念。
　　“以人为本”作为民营经济发展的源动力，将人才定义为推动企业创新前进的重要资本，将融智作为促进企业长足进步的治理理念，以此为核心，为企业的经营治理提供新的思维模式和管理方向，民营企业家从“融资”转变为 “融智”的治理理念将带给企业更为长远的利益。因此，要适应后危机时代市场经济大潮一波未平一波又起的巨大挑战，家族式企业更应把“以人为本”的理念逐步融入到企业的治理过程中，形成新型的企业文化。