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管理者常说，“向管理要效益”。
的确，无论是国有企业、民营企业还是三资企业，都需要不断提升企业管理水平，强化管理创新，夯实发展基础。开展“五找管理”活动是管理提升的一项具体措施，也是确保企业完成年度或阶段性经营管理任务的必然选择。
“五找”，即查思想认识找差距、查工作业绩找瓶颈、查流程监管找隐患、查工作目标找标杆、查工作作风找突破。通过发现问题、找出差距，确定目标和榜样，然后各部门写出自查报告并制定详细的改进措施。
在此，我以一家包装印刷企业开展的“五找管理”活动为样本，向大家介绍一下该活动实施的具体过程。
活动的前期准备
活动实施时一般由企业负责经营管理的高管组成领导小组，企业的各部门负责人组成领导小组办公室，并选择办公室、企管部、人力资源部等作为活动具体推行部门。
与其他的活动一样，“五找管理”活动在实施前也要制定企业发展目标，对自身提出要求，以便在实施过程中更好地有的放矢。
首先，基础管理水平要明显加强，进一步提升企业全体系的营销管理能力，完善企业综合管控体制；其次，现代管理水平要有明显提升，借助现代化管理技术，改进并完善企业的OA系统、ERP系统等信息化管理工具；第三，创新管理机制要有明显完善，健全完善规范化、长效化的企业管理创新机制，促进管理创新成果的有效转化；第四，综合绩效要有明显改善，使企业的成本费用、管理漏洞等得到有效控制，提升品牌价值、资本运作能力和业务开拓能力等。
当工作目标和要求确定后，“五找管理”活动的具体实施过程中还会遇到很多细节问题，一些指导性的原则有利于趋利避害，使活动更好地按照既定轨道进行。
首先，实事求是原则。要从企业和所在部门所处的发展阶段和管理实际出发，坚持以我为主，同时博采众长，学习吸收国际一流企业、行业优秀企业的先进经验，形成符合企业自身特点的管理提升方法。
其次，全员参与原则。企业高层不但要充分发挥表率作用，带头深入学习、带头调查研究、带头分析检查、带头整改落实，而且要参与具体工作，广泛动员，充分发挥所有部门和全体员工的积极性、主动性和创造性，形成上下一体、齐抓共管的工作局面。
第三，以点带面原则。要着重解决制约企业发展的管理短板、经营瓶颈和突出问题，同时全面覆盖企业管理活动的各个领域，推动管理提升活动深入开展。
第四，统筹兼顾原则。坚持统一安排、统筹兼顾，妥善处理好日常经营工作与管理提升活动的关系，有序实施、层层推进，构建长效的工作机制。一般以1年为1个周期为宜。
第五，务求实效原则。细化责任、强化考评，扎实落实各项工作措施，严防“两张皮”现象发生，确保管理提升活动取得实效。
活动开展的时间分配与效果呈现
开展“五找管理”活动的时机，可以根据实际情况在年末布置，从年初开始，或者从对企业来说具有特殊意义的日子开始。
一般以1年为一个工作周期为宜，分4个阶段6个环节，循环往复，不断提升。
第一阶段命名为“全面启动、自我诊断”阶段（以1个月时间为宜），分为“动员启动、学习提高环节”和“自我诊断、找准问题环节”；
第二阶段命名为“专项提升、协同推进”阶段（以8个月时间为宜），分为“制订方案、细化措施环节”和“专项提升、全面整改环节”；
第三阶段命名为“检查评价、持续改进”阶段（以2个月时间为宜）；
第四阶段命名为“总结经验、表彰先进”阶段（以1个月时间为宜）。
在整个过程中，需要非常重视的是员工和部门的自查报告，作为“五找管理”活动的重中之重，自查报告是员工、部门发现问题、解决问题的依据和关键。例如，活动中有“个人自我评估表”，员工个人需客观地指出自身的优点和不足之处，并列出自我期望和上司对自己的期望，作为激励自我提升、改进不足之处的“座右铭”。除个人评估外，部门也要善于发现问题并进行总结，按马上解决，近期解决，长期工作以及条件不具备、无法实施四种情况对手头事务进行分类，再根据事情的轻重缓急与自身能力逐个击破。
各部门提出自查报告后，公司执行层会提出具体要求和努力方向，现摘取部分为例。
凹印车间：凹印车间老员工多，大多数包装工已经到了退休年龄，要根据实际情况提出调整方案，尤其是对公司有贡献的员工，要排序和分类，早着手、早谋划，配备人才。积极从网上招聘凹印机长，同时从有上进心、有潜质的员工中培养和提拔。
烫模车间：烫模车间副手流动性较大，原因主要是副手升职空间太小，建议将责任心强、技术全面的副手晋升为机长，原机长不能继续胜任本岗位的将淘汰，车间内部要考虑如何建立严格的激励机制。
企管部：体系管理要有实用性，要经常思考所制定的文件是否存在“两张皮”现象。文件的制定发布不难，难的是如何落实。在下一步的工作中，重点是通过文件实施，跟踪实际效果，并且定期评价文件的有效性。此外，还要有针对性地加强公司内审员的培训工作，对各部门的新内勤、业务骨干和内审员进行系统内训，确保日常工作能按惯例体系要求有效开展下去。
技术开发部：消耗标准的制定要有科学性和准确性；油墨和电化铝是绩效考核标准的缺项，要与企管部一起研究和探索；由技术开发部着手拟定机长技能比武办法，从中选出一批工人技师；档案问题需要引起警觉，建立有效的产品技术档案；研究原材料索赔流程问题，做到及时有效。
此外，在活动推行过程中，还有一些问题需要注意：
1.“五找管理”活动领导小组全体成员组成审核组参加审核；
2.所辖各部门必须由部门负责人参加“五找管理”活动书面汇报，部门相关人员参加，并接受领导小组的质询；
3 .若活动领导小组认为达不到活动要求，可以令其重新开展“五找管理”活动，再次形成报告，择日接受审核。
包装企业可以采取类似的管理方法，不管是“五找”还是“十找”，虽然采用的名字不一样，具体实施过程和内容不同，但只要大方向正确，相信可以根据企业实际情况发现问题、解决问题，夯实企业的管理基础，提高企业运营水平。
的确，无论是国有企业、民营企业还是三资企业，都需要不断提升企业管理水平，强化管理创新，夯实发展基础。开展“五找管理”活动是管理提升的一项具体措施，也是确保企业完成年度或阶段性经营管理任务的必然选择。
“五找”，即查思想认识找差距、查工作业绩找瓶颈、查流程监管找隐患、查工作目标找标杆、查工作作风找突破。通过发现问题、找出差距，确定目标和榜样，然后各部门写出自查报告并制定详细的改进措施。
在此，我以一家包装印刷企业开展的“五找管理”活动为样本，向大家介绍一下该活动实施的具体过程。
活动的前期准备
活动实施时一般由企业负责经营管理的高管组成领导小组，企业的各部门负责人组成领导小组办公室，并选择办公室、企管部、人力资源部等作为活动具体推行部门。
与其他的活动一样，“五找管理”活动在实施前也要制定企业发展目标，对自身提出要求，以便在实施过程中更好地有的放矢。
首先，基础管理水平要明显加强，进一步提升企业全体系的营销管理能力，完善企业综合管控体制；其次，现代管理水平要有明显提升，借助现代化管理技术，改进并完善企业的OA系统、ERP系统等信息化管理工具；第三，创新管理机制要有明显完善，健全完善规范化、长效化的企业管理创新机制，促进管理创新成果的有效转化；第四，综合绩效要有明显改善，使企业的成本费用、管理漏洞等得到有效控制，提升品牌价值、资本运作能力和业务开拓能力等。
当工作目标和要求确定后，“五找管理”活动的具体实施过程中还会遇到很多细节问题，一些指导性的原则有利于趋利避害，使活动更好地按照既定轨道进行。
首先，实事求是原则。要从企业和所在部门所处的发展阶段和管理实际出发，坚持以我为主，同时博采众长，学习吸收国际一流企业、行业优秀企业的先进经验，形成符合企业自身特点的管理提升方法。
其次，全员参与原则。企业高层不但要充分发挥表率作用，带头深入学习、带头调查研究、带头分析检查、带头整改落实，而且要参与具体工作，广泛动员，充分发挥所有部门和全体员工的积极性、主动性和创造性，形成上下一体、齐抓共管的工作局面。
第三，以点带面原则。要着重解决制约企业发展的管理短板、经营瓶颈和突出问题，同时全面覆盖企业管理活动的各个领域，推动管理提升活动深入开展。
第四，统筹兼顾原则。坚持统一安排、统筹兼顾，妥善处理好日常经营工作与管理提升活动的关系，有序实施、层层推进，构建长效的工作机制。一般以1年为1个周期为宜。
第五，务求实效原则。细化责任、强化考评，扎实落实各项工作措施，严防“两张皮”现象发生，确保管理提升活动取得实效。
活动开展的时间分配与效果呈现
开展“五找管理”活动的时机，可以根据实际情况在年末布置，从年初开始，或者从对企业来说具有特殊意义的日子开始。
一般以1年为一个工作周期为宜，分4个阶段6个环节，循环往复，不断提升。
第一阶段命名为“全面启动、自我诊断”阶段（以1个月时间为宜），分为“动员启动、学习提高环节”和“自我诊断、找准问题环节”；
第二阶段命名为“专项提升、协同推进”阶段（以8个月时间为宜），分为“制订方案、细化措施环节”和“专项提升、全面整改环节”；
第三阶段命名为“检查评价、持续改进”阶段（以2个月时间为宜）；
第四阶段命名为“总结经验、表彰先进”阶段（以1个月时间为宜）。
在整个过程中，需要非常重视的是员工和部门的自查报告，作为“五找管理”活动的重中之重，自查报告是员工、部门发现问题、解决问题的依据和关键。例如，活动中有“个人自我评估表”，员工个人需客观地指出自身的优点和不足之处，并列出自我期望和上司对自己的期望，作为激励自我提升、改进不足之处的“座右铭”。除个人评估外，部门也要善于发现问题并进行总结，按马上解决，近期解决，长期工作以及条件不具备、无法实施四种情况对手头事务进行分类，再根据事情的轻重缓急与自身能力逐个击破。
各部门提出自查报告后，公司执行层会提出具体要求和努力方向，现摘取部分为例。
凹印车间：凹印车间老员工多，大多数包装工已经到了退休年龄，要根据实际情况提出调整方案，尤其是对公司有贡献的员工，要排序和分类，早着手、早谋划，配备人才。积极从网上招聘凹印机长，同时从有上进心、有潜质的员工中培养和提拔。
烫模车间：烫模车间副手流动性较大，原因主要是副手升职空间太小，建议将责任心强、技术全面的副手晋升为机长，原机长不能继续胜任本岗位的将淘汰，车间内部要考虑如何建立严格的激励机制。
企管部：体系管理要有实用性，要经常思考所制定的文件是否存在“两张皮”现象。文件的制定发布不难，难的是如何落实。在下一步的工作中，重点是通过文件实施，跟踪实际效果，并且定期评价文件的有效性。此外，还要有针对性地加强公司内审员的培训工作，对各部门的新内勤、业务骨干和内审员进行系统内训，确保日常工作能按惯例体系要求有效开展下去。
技术开发部：消耗标准的制定要有科学性和准确性；油墨和电化铝是绩效考核标准的缺项，要与企管部一起研究和探索；由技术开发部着手拟定机长技能比武办法，从中选出一批工人技师；档案问题需要引起警觉，建立有效的产品技术档案；研究原材料索赔流程问题，做到及时有效。
此外，在活动推行过程中，还有一些问题需要注意：
1.“五找管理”活动领导小组全体成员组成审核组参加审核；
2.所辖各部门必须由部门负责人参加“五找管理”活动书面汇报，部门相关人员参加，并接受领导小组的质询；
3 .若活动领导小组认为达不到活动要求，可以令其重新开展“五找管理”活动，再次形成报告，择日接受审核。
包装企业可以采取类似的管理方法，不管是“五找”还是“十找”，虽然采用的名字不一样，具体实施过程和内容不同，但只要大方向正确，相信可以根据企业实际情况发现问题、解决问题，夯实企业的管理基础，提高企业运营水平。