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“一次就把事情做对，代价小，质量高，收效大。通过一次就把事情做对，人们可以达到组织管理的高境界：建立预防体系，实现‘无火可救’。”
以上是《一次把事情做对》一书的核心观点。但是，在项目管理实践中，返工似乎已成为常态。在项目管理4.0时代，受VUCA（V-volatility易变性、U-uncertainty不确定性、C-complexity复杂性、A-ambiguity模糊性）元素的影响，各种项目中的返工现象会进一步增加。项目团队成员常常疲于返工，却不知所措。本期封面策划我们邀请众多专家一同来支招，助力项目团队走出返工的迷途。
何为返工？返工的英文是“rework”。美国建筑工业协会（Construction Industry Institute，CII）将返工定义为必须多次进行的活动或需要撤消先前已完成的一部分项目工作并重做的活动。
返工之果
返工可影响项目成本、交付时间、安全和项目风险等。另外，返工还会影响个人和组织的声誉、机会、供应链、价值捕获等。
杰森·多尔蒂（Jason Dougherty）等人的一份研究报告表明，返工成本约占建设项目总成本的4%～6%（只考虑了上报的返工的直接成本）。若考虑到返工带来的管理成本、监管成本和现场安全成本，返工成本约占项目总成本的9%。澳大利亚建设项目返工研究专家约翰·莫里森（John Morrison）的研究表明，建设项目返工会侵蚀高达30%的利润率，而且建设项目返工中，工人的受伤率上升70%。
返工之源
欲求其策，需究其源。根据行业的不同，返工的具体原因也不尽相同。
美国软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）根据项目流程成熟度对返工率进行了研究，结果显示，项目流程不成熟的项目返工率达到50%以上，项目流程成熟并不断优化的项目返工率小于5%。由此可见，项目流程的成熟度与返工有很大的关联。
戚安邦教授表示：“返工最根本的原因是实践中人们只给出了项目产出物的质量标准，却没有给出项目工作质量的标准。项目的一次性和独特性要求必须先制定工作质量标准，然后才会有项目产出物的质量标准。项目产出物的质量是由项目工作质量决定和保障的。保障项目工作质量的手段是核检清单，而项目管理实践中很多组织并没有这个管理工具和方法。因此，减少返工的策略就是先根據项目产出物质量要求做出项目工作质量管理的核检清单，然后控制好项目工作质量，从而保证项目产出物的质量。”
汪小金教授列举了项目返工的四大原因：项目环境扫描不彻底，项目存在不合规之处；组织过程资产盘点不全面，重犯过去项目的错误；项目管理方法选择不当，乱用敏捷型和预测型方法；项目执行不力，节外生枝地出现问题。
伊恩·弗雷泽（Iain Fraser）认为：“返工与变更有关，通常是对已批准的商业案例的变更。返工的触发因素很多，包括遗漏、错误、劣质工艺、缺陷材料、不可抗力、法规变更等。”
有多年项目管理咨询经验的瑞和安惠项目管理集团创始人、董事局主席宋蕊总结了建设项目返工的几大原因：项目施工总进度计划制订不科学；设计频繁变更；不同专业间的碰撞、冲突；业主指令变化；施工人员对于图纸理解不充分和有误导致施工错误。
鲍勃·普里托（Bob Prieto）将建设项目返工的原因归结为4个方面。①项目方面（包括变更的要求、规范、标准、不完整或不清楚的范围；不完整、不清楚或质量差的设计和设计文件；项目环境问题等）。②人的方面（人员缺乏适当的知识、技能和经验，不具备多样性思维，缺乏有效审查）。③组织方面（沟通缺陷；管理和协调不足；监督不力；质量体系和文化薄弱；活动和约束未得到认可的耦合；安全文化和承诺差）。④复杂性方面（技术、人力、执行和信息的复杂性；未达成一致的目标或紧急目标）。
沃尔特·利普克（Walt Lipke）告诉记者，项目返工有以下原因：对需求的误解、错误的任务排序和错误的估计而导致的计划不周；工作失误；需求管理不善；执行期间的进度压缩；过分热心的质量保证。
返工之策
返工一直是困扰建筑行业项目经理的一大难题，因为返工对建设项目的成本和工期影响巨大。完全消除项目返工是一项艰巨的任务，但我们可以将其发生概率降到最低。
在预防建设项目返工中，设计阶段至关重要。卡姆福特·萨利胡（Comfort Salihu）曾在尼日利亚做过一份问卷调查，结果显示，与设计相关的返工发生的频率最高，大多数建筑公司通过使用计算机辅助设计/工程技术来减少返工率。卡姆福特·萨利胡建议，在设计阶段根据详细的客户简介聘请多学科设计团队，以减少错误、遗漏和歧义的发生率。同时，应明确告知施工客户施工范围和细节的频繁变更会导致返工。
杰森·多尔蒂等人的研究报告提供了减少建设项目返工的几大策略。
（1）使用建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）和虚拟设计与建造。BIM和虚拟设计施工（Virtual Design Construction，VDC）具有诸如冲突检测、内置调度和成本建模等功能，能够在浪费资金和时间之前检测出潜在问题。
（2）项目相关方尽早且经常参与。所有相关方之间的预先沟通可避免混乱和潜在的变更。
（3）施工前设计冻结。在达成协议之后，必须设置一个时间点，在此之后不能再做任何大的变更，这样团队才能毫无顾虑地开始施工。
（4）投标性审查。任何有冲突或不清楚的语言、信息、施工文件要素或范围应在投标书递交前被各方完全理解。
（5）可施工性审查。建议雇用独立承包商或顾问在施工开始前审查所有施工文件。
（6）可操作性审查。召集现场的所有操作人员来确定最终使用建筑的人员会提出哪些不可避免的潜在变更。 （7）以前项目变更单分析。很多时候，未来改进的最好方法是从过去学习，因此回顾以前项目的变更单很重要。
宋蕊结合多年的项目管理咨询经验，给出了以下降低返工率的策略。
（1）结合项目各部分工程量和先后工序，充分考虑外部环境的影响，应用“网络计划”技术[单（双）代号网络图/进度计划前锋线图/关键路径等]，科学、严谨地制订项目进度计划，并实施动态观测，检查对比，及时纠偏。
（2）注重设计环节各个专业间的协同和闭环，尽可能减少设计变更或尽量提早变更的时间，避免“既成事实”情况下的再度变更造成返工。
（3）应用BIM等行业新技术，在设计阶段进行管线综合和优化，提高设计质量。
（4）业主发布变更指令前应充分考虑工程是否已实施、是否有必要进行拆改、该指令会造成的投资和进度的变化程度等。
（5）每个分项工程施工前应进行充分的技术交底，可以结合三维模拟方式进行交底，对于复杂节点的专项施工部位，可采用先样板段然后再大面积施工。
（6）充分合理地进行风险管理。施工前做好风险识别、分析，制定相应的风险应对策略和预案，并制订返工情况发生后的补救措施预案。
宋蕊还指出，全过程工程咨询是降低返工率的一个重要手段。全过程工程咨询拥有高度整合的服务内容，能够在节约投资成本的同时缩短项目工期，提高服务质量和项目品质，有效地规避风险。全过程工程咨询由一家咨询单位实施，在进行项目设计时，总咨询师就会协调设计师和现场管理工程师，充分关注各工序的可施工性，通过使用BIM技术和装配式建筑、智能三维设计软件等，各个专业间在设计环节就进行了充分协同，通过建筑、结构、机电专业间互相的碰撞检查，我们能够发现错、漏、碰、缺等诸多问题，然后主动进行设计优化，从而避免施工环节才发现的事后冲突引起的返工。
伊恩·弗雷泽指出，返工的解决方案因行业而异。如果进行仔细的根源评估并审查合同安排，工程/建筑部门基础设施项目返工率可大幅降低。VUCA元素可以在任何时候影响任何项目，因此，分阶段的项目管理方法是可行的。此外，对于大型复杂项目，从项目启动到项目收尾，我们需要使用经验丰富的资源来指导。
针对建设项目的返工问题，约翰·莫里森提出以下策略：发挥激励人们一次就把事情做好的领导力；鼓励项目前端多方参与、紧密合作，嚴谨商定范围和设计；与承包商和供应链建立真正的合作伙伴关系。
返工之利
对于返工这个话题，采访中我们也听到了不同的声音：在VUCA时代，有些返工是积极的。
米歇尔·西里（Michel Thiry）博士说：“项目返工可能有两层意思：必须撤消已经执行的项目的元素，或者必须重新规划元素以不同于最初计划的方式执行它们。前者通常被视为是消极的，主要是因为这种返工会影响成本和工期；但后者是项目计划逐步细化的一部分，构成了一个良好的项目规划过程。这种返工是适应性项目管理方法的组成部分，迭代和按需发布是成功的关键。在这种情况下，通过对项目结果的持续评审和返工以满足客户需求是项目流程的一个组成部分。在项目集中，项目生命周期的周期性也保证了一个连续的返工过程。
“理想的情况是在计划或准备阶段进行返工，此时返工对成本和工期影响有限，但由于环境变化或为了获得更高的收益而必须进行返工也是合理的。成功的关键是很好地理解客户的需求和期望，这样计划或执行中的任何变更都会被视为朝着最终目标迈出的积极一步。
“在稳定的环境中，客户的需求从一开始就被描述出来，并在项目章程中明确列出。但是，在不稳定和复杂的环境中，客户参与整个项目或项目集，并且不断调整需求和期望。如果没有很好地理解这些需求和期望，或者如果关注的是产品而不是收益，那么返工将是消极的而不是积极的。
“理解返工的背景很重要。如果能够证明返工能够提高收益，那么返工是积极的；如果需要纠正错误，那么返工是消极的。返工是适应性项目管理方法的一部分，我们必须通过提供积极的价值来证明其合理性。
“另外，返工还有一个重要的、常常被忽视的情感方面的问题：对那些一次就应该完成的工作进行回溯和重做时，很多高绩效员工会受到负面影响。项目经理必须重视这种情绪因素，因为如果管理不当，这种情绪会对团队的参与产生不利影响。如果返工能够增加价值，项目经理应该与团队共享目标，并解释原因。”
对此，莱因哈德·瓦格纳（Reinhard Wagner）也表达了类似的观点，他强调：“在复杂和动态的项目环境中，返工其实已成为一个重要的工作原则。因为在VUCA时代，客户的期望是不稳定、不清晰的，而且是频繁变化的。很多项目中，客户从项目早期阶段就参与到项目工作中，并不断对结果提出新的期望，这使得不断改进工作成果成为必然。项目团队的目标不是完美的最终产品，而是尽早拥有‘最小可行产品’（Minimum Viable Product，MVP），然后与客户一起反复改进产品。”
结语
采访中，我们试图找到返工的相关数据或报告，以便发掘返工背后的原因，但结果大都是徒劳的。返工问题并没有得到应有的关注，因此唤起各方对项目返工的重视是本期封面策划的初心所在。正如沃尔特·利普克所说，项目管理实践中，很多返工现象并没有记录在案和上报。他建议，要解决返工的问题，我们首先应该做的是，共同定义返工、获得真实返工数据，并对数据进行分析。
不必要的返工是危机，劳民伤财，后患无穷。对于不必要的返工，我们提倡：少返工，不误工，方成功！但是，VUCA时代，在复杂和动态的项目环境中，返工其实已成为一个重要的工作原则。必要的返工是项目计划逐步细化的一部分，是适应性项目管理方法的组成部分。必要的返工是创造更大价值和收益的契机。P
以上是《一次把事情做对》一书的核心观点。但是，在项目管理实践中，返工似乎已成为常态。在项目管理4.0时代，受VUCA（V-volatility易变性、U-uncertainty不确定性、C-complexity复杂性、A-ambiguity模糊性）元素的影响，各种项目中的返工现象会进一步增加。项目团队成员常常疲于返工，却不知所措。本期封面策划我们邀请众多专家一同来支招，助力项目团队走出返工的迷途。
何为返工？返工的英文是“rework”。美国建筑工业协会（Construction Industry Institute，CII）将返工定义为必须多次进行的活动或需要撤消先前已完成的一部分项目工作并重做的活动。
返工之果
返工可影响项目成本、交付时间、安全和项目风险等。另外，返工还会影响个人和组织的声誉、机会、供应链、价值捕获等。
杰森·多尔蒂（Jason Dougherty）等人的一份研究报告表明，返工成本约占建设项目总成本的4%～6%（只考虑了上报的返工的直接成本）。若考虑到返工带来的管理成本、监管成本和现场安全成本，返工成本约占项目总成本的9%。澳大利亚建设项目返工研究专家约翰·莫里森（John Morrison）的研究表明，建设项目返工会侵蚀高达30%的利润率，而且建设项目返工中，工人的受伤率上升70%。
返工之源
欲求其策，需究其源。根据行业的不同，返工的具体原因也不尽相同。
美国软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）根据项目流程成熟度对返工率进行了研究，结果显示，项目流程不成熟的项目返工率达到50%以上，项目流程成熟并不断优化的项目返工率小于5%。由此可见，项目流程的成熟度与返工有很大的关联。
戚安邦教授表示：“返工最根本的原因是实践中人们只给出了项目产出物的质量标准，却没有给出项目工作质量的标准。项目的一次性和独特性要求必须先制定工作质量标准，然后才会有项目产出物的质量标准。项目产出物的质量是由项目工作质量决定和保障的。保障项目工作质量的手段是核检清单，而项目管理实践中很多组织并没有这个管理工具和方法。因此，减少返工的策略就是先根據项目产出物质量要求做出项目工作质量管理的核检清单，然后控制好项目工作质量，从而保证项目产出物的质量。”
汪小金教授列举了项目返工的四大原因：项目环境扫描不彻底，项目存在不合规之处；组织过程资产盘点不全面，重犯过去项目的错误；项目管理方法选择不当，乱用敏捷型和预测型方法；项目执行不力，节外生枝地出现问题。
伊恩·弗雷泽（Iain Fraser）认为：“返工与变更有关，通常是对已批准的商业案例的变更。返工的触发因素很多，包括遗漏、错误、劣质工艺、缺陷材料、不可抗力、法规变更等。”
有多年项目管理咨询经验的瑞和安惠项目管理集团创始人、董事局主席宋蕊总结了建设项目返工的几大原因：项目施工总进度计划制订不科学；设计频繁变更；不同专业间的碰撞、冲突；业主指令变化；施工人员对于图纸理解不充分和有误导致施工错误。
鲍勃·普里托（Bob Prieto）将建设项目返工的原因归结为4个方面。①项目方面（包括变更的要求、规范、标准、不完整或不清楚的范围；不完整、不清楚或质量差的设计和设计文件；项目环境问题等）。②人的方面（人员缺乏适当的知识、技能和经验，不具备多样性思维，缺乏有效审查）。③组织方面（沟通缺陷；管理和协调不足；监督不力；质量体系和文化薄弱；活动和约束未得到认可的耦合；安全文化和承诺差）。④复杂性方面（技术、人力、执行和信息的复杂性；未达成一致的目标或紧急目标）。
沃尔特·利普克（Walt Lipke）告诉记者，项目返工有以下原因：对需求的误解、错误的任务排序和错误的估计而导致的计划不周；工作失误；需求管理不善；执行期间的进度压缩；过分热心的质量保证。
返工之策
返工一直是困扰建筑行业项目经理的一大难题，因为返工对建设项目的成本和工期影响巨大。完全消除项目返工是一项艰巨的任务，但我们可以将其发生概率降到最低。
在预防建设项目返工中，设计阶段至关重要。卡姆福特·萨利胡（Comfort Salihu）曾在尼日利亚做过一份问卷调查，结果显示，与设计相关的返工发生的频率最高，大多数建筑公司通过使用计算机辅助设计/工程技术来减少返工率。卡姆福特·萨利胡建议，在设计阶段根据详细的客户简介聘请多学科设计团队，以减少错误、遗漏和歧义的发生率。同时，应明确告知施工客户施工范围和细节的频繁变更会导致返工。
杰森·多尔蒂等人的研究报告提供了减少建设项目返工的几大策略。
（1）使用建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）和虚拟设计与建造。BIM和虚拟设计施工（Virtual Design Construction，VDC）具有诸如冲突检测、内置调度和成本建模等功能，能够在浪费资金和时间之前检测出潜在问题。
（2）项目相关方尽早且经常参与。所有相关方之间的预先沟通可避免混乱和潜在的变更。
（3）施工前设计冻结。在达成协议之后，必须设置一个时间点，在此之后不能再做任何大的变更，这样团队才能毫无顾虑地开始施工。
（4）投标性审查。任何有冲突或不清楚的语言、信息、施工文件要素或范围应在投标书递交前被各方完全理解。
（5）可施工性审查。建议雇用独立承包商或顾问在施工开始前审查所有施工文件。
（6）可操作性审查。召集现场的所有操作人员来确定最终使用建筑的人员会提出哪些不可避免的潜在变更。 （7）以前项目变更单分析。很多时候，未来改进的最好方法是从过去学习，因此回顾以前项目的变更单很重要。
宋蕊结合多年的项目管理咨询经验，给出了以下降低返工率的策略。
（1）结合项目各部分工程量和先后工序，充分考虑外部环境的影响，应用“网络计划”技术[单（双）代号网络图/进度计划前锋线图/关键路径等]，科学、严谨地制订项目进度计划，并实施动态观测，检查对比，及时纠偏。
（2）注重设计环节各个专业间的协同和闭环，尽可能减少设计变更或尽量提早变更的时间，避免“既成事实”情况下的再度变更造成返工。
（3）应用BIM等行业新技术，在设计阶段进行管线综合和优化，提高设计质量。
（4）业主发布变更指令前应充分考虑工程是否已实施、是否有必要进行拆改、该指令会造成的投资和进度的变化程度等。
（5）每个分项工程施工前应进行充分的技术交底，可以结合三维模拟方式进行交底，对于复杂节点的专项施工部位，可采用先样板段然后再大面积施工。
（6）充分合理地进行风险管理。施工前做好风险识别、分析，制定相应的风险应对策略和预案，并制订返工情况发生后的补救措施预案。
宋蕊还指出，全过程工程咨询是降低返工率的一个重要手段。全过程工程咨询拥有高度整合的服务内容，能够在节约投资成本的同时缩短项目工期，提高服务质量和项目品质，有效地规避风险。全过程工程咨询由一家咨询单位实施，在进行项目设计时，总咨询师就会协调设计师和现场管理工程师，充分关注各工序的可施工性，通过使用BIM技术和装配式建筑、智能三维设计软件等，各个专业间在设计环节就进行了充分协同，通过建筑、结构、机电专业间互相的碰撞检查，我们能够发现错、漏、碰、缺等诸多问题，然后主动进行设计优化，从而避免施工环节才发现的事后冲突引起的返工。
伊恩·弗雷泽指出，返工的解决方案因行业而异。如果进行仔细的根源评估并审查合同安排，工程/建筑部门基础设施项目返工率可大幅降低。VUCA元素可以在任何时候影响任何项目，因此，分阶段的项目管理方法是可行的。此外，对于大型复杂项目，从项目启动到项目收尾，我们需要使用经验丰富的资源来指导。
针对建设项目的返工问题，约翰·莫里森提出以下策略：发挥激励人们一次就把事情做好的领导力；鼓励项目前端多方参与、紧密合作，嚴谨商定范围和设计；与承包商和供应链建立真正的合作伙伴关系。
返工之利
对于返工这个话题，采访中我们也听到了不同的声音：在VUCA时代，有些返工是积极的。
米歇尔·西里（Michel Thiry）博士说：“项目返工可能有两层意思：必须撤消已经执行的项目的元素，或者必须重新规划元素以不同于最初计划的方式执行它们。前者通常被视为是消极的，主要是因为这种返工会影响成本和工期；但后者是项目计划逐步细化的一部分，构成了一个良好的项目规划过程。这种返工是适应性项目管理方法的组成部分，迭代和按需发布是成功的关键。在这种情况下，通过对项目结果的持续评审和返工以满足客户需求是项目流程的一个组成部分。在项目集中，项目生命周期的周期性也保证了一个连续的返工过程。
“理想的情况是在计划或准备阶段进行返工，此时返工对成本和工期影响有限，但由于环境变化或为了获得更高的收益而必须进行返工也是合理的。成功的关键是很好地理解客户的需求和期望，这样计划或执行中的任何变更都会被视为朝着最终目标迈出的积极一步。
“在稳定的环境中，客户的需求从一开始就被描述出来，并在项目章程中明确列出。但是，在不稳定和复杂的环境中，客户参与整个项目或项目集，并且不断调整需求和期望。如果没有很好地理解这些需求和期望，或者如果关注的是产品而不是收益，那么返工将是消极的而不是积极的。
“理解返工的背景很重要。如果能够证明返工能够提高收益，那么返工是积极的；如果需要纠正错误，那么返工是消极的。返工是适应性项目管理方法的一部分，我们必须通过提供积极的价值来证明其合理性。
“另外，返工还有一个重要的、常常被忽视的情感方面的问题：对那些一次就应该完成的工作进行回溯和重做时，很多高绩效员工会受到负面影响。项目经理必须重视这种情绪因素，因为如果管理不当，这种情绪会对团队的参与产生不利影响。如果返工能够增加价值，项目经理应该与团队共享目标，并解释原因。”
对此，莱因哈德·瓦格纳（Reinhard Wagner）也表达了类似的观点，他强调：“在复杂和动态的项目环境中，返工其实已成为一个重要的工作原则。因为在VUCA时代，客户的期望是不稳定、不清晰的，而且是频繁变化的。很多项目中，客户从项目早期阶段就参与到项目工作中，并不断对结果提出新的期望，这使得不断改进工作成果成为必然。项目团队的目标不是完美的最终产品，而是尽早拥有‘最小可行产品’（Minimum Viable Product，MVP），然后与客户一起反复改进产品。”
结语
采访中，我们试图找到返工的相关数据或报告，以便发掘返工背后的原因，但结果大都是徒劳的。返工问题并没有得到应有的关注，因此唤起各方对项目返工的重视是本期封面策划的初心所在。正如沃尔特·利普克所说，项目管理实践中，很多返工现象并没有记录在案和上报。他建议，要解决返工的问题，我们首先应该做的是，共同定义返工、获得真实返工数据，并对数据进行分析。
不必要的返工是危机，劳民伤财，后患无穷。对于不必要的返工，我们提倡：少返工，不误工，方成功！但是，VUCA时代，在复杂和动态的项目环境中，返工其实已成为一个重要的工作原则。必要的返工是项目计划逐步细化的一部分，是适应性项目管理方法的组成部分。必要的返工是创造更大价值和收益的契机。P