2002年，中集集团总裁麦伯良在中央电视台《对话》栏目中说：“给我十五年，还你一个世界级企业。”然而，无论是中集集团还是其他中国企业，想要成为真正的世界级企业，就必须在战略、领导力、文化等诸多方面全面提升。对此，中集集团的想法是，世界级的企业就必须要有世界级的管理模式。
　　经过几年的准备，麦伯良带领手下的管理团队系统构思了一个被称为“ONE”的精益管理模式，并于2007年开始，挑出12家试点单位组成了ONE试点的协同组织，以安全管理作为切入点，一个一个模块边实践，边总结，边落地，进而转化成可复制的成果。经过7年时间，中集已经在集团各企业内搭建起了ONE模式的基本框架，甚至通过一些合作项目将ONE模式推向社会，以实践证明了其普适性。
　　为了探究中集的精益之旅究竟走得如何，本刊编辑专程到中集集团下属子公司——中集宝伟，也是试点ONE模式的协同组织之一，进行了实地考察。
　　加入集团的协同组织后，跟随集团的进度，中集宝伟的精益变革首先从安全管理做起。为了从根本上构建起员工安全生产的保障，宝伟人给自己挑了一个最艰巨的任务——取消叉车、行车。从2008年开始试验，到2013年上半年，中集宝伟成功地实现了“叉车不进车间”的目标，行车仅有2台在役。同行慕名而来参观，往往视之为一项了不起的举措。
　　随后，中集宝伟又导入了“全员生产保全”（Total Productive Maintenance， TPM）精益模块。TPM最能体现“小批量、多频次”原则——一线工人在岗位上发现小问题，进行自主改善。这些改善有一个共同特点——不花钱、少花钱，往往只是增设一个小机关，便轻松解决问题，大大提高生产效率。
　　自2008年加入集团精益协同组织以来，经过6年的精益实践，截至2013年底，中集宝伟的安全指标一片绿色：工亡事故、重伤事故、火灾爆炸事故、职业病、厂内外交通事故均为0。通过TPM，自主改善设备、工装、流水线，宝伟取消了原有的所有叉车，省掉行车12台，减少人员49人，腾出3，000平方米的工厂面积。
　　中集宝伟所拥有的是全集团面积最小的车间，在这个小地方因地制宜，利用有限的资源做改善，更符合精益生产中杜绝浪费的理念。这里融合了宝伟人的智慧，让宝伟成为“不花钱、少花钱”的典范。
　　宝伟之所以能取得如此成绩，正是因为ONE模式所建立的基础——“以人为本”，其最终目的是要让员工“走正路，过上幸福、体面的生活”。在具体实施的过程中，中集集团巧妙发挥了高层、主推高管以及骨干先锋的积极作用。首先是企业总经理牵头，然后便是以生产副总为主导的改善，而骨干先锋所发挥的则是实实在在的专业落地和理念践行。与此同时，还要发动群众的智慧。
　　事实上，中集集团的12家精益协同组织在推进ONE模式的过程中，都因各自的不同特点而走出了风景各不相同的精益之路。中集宝伟只是其中的典型代表之一，然而他们的“不花钱、少花钱”或许能够为正在推行精益的企业带去一些启示：环顾中国制造产业，不花钱却能顺利推行精益的企业少之又少，而那些得到高层大笔投资的精益企业则往往形式大于内容。如何在有限的资源条件下让精益思想春风化雨般深入每位员工的内心？