人才战略实施关键五问

　　人力资源业务伙伴的概念被炒了很多年，可是人力资源工作者（以下简称“HR”）真的懂得如何将人才战略与业务密切联系起来吗？怎样才称得上“战略密联业务”？事实上，人才战略的根基是业务战略，HR要想对人才战略进行工作分解，首先需要思考五大问题，这些问题涵盖了公司战略和人力资源管理的重要内容。
　　问题一：战略对人才的挑战是什么。这里涉及对企业战略目标的理解，以及对战略目标下带来的人才数量缺口、能力质量上的不足的预判。
　　问题二：企业需要什么人才。这里涉及了对关键人才的界定与识别，以及对人才盘点的设计、操作和结果应用。
　　问题三：企业如何打造人才供应链。人才战略的关键内容就是打造人才供应链，即人才的“有没有”和“好不好”，这里主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、团队建设等），培养人（培训项目、企业大学、师带徒制、评估反馈等）两大维度的工作。
　　问题四：企业如何有效保留人才、激活组织。这里主要涉及使用人（日常工作规范、绩效考核、动力管理等），发掘人（内部创新与创业、挑战性任务、人才转岗与内部交流等）两大维度工作。
　　问题五：谁来执行此项任务。其中包括三项思考，首先是人才战略的顶层设计，是公司决策层、高管的主要工作；其次是日常的选、育、用、留，属于业务管理者在一线的团建工作（主责与实施），以及HR在后台及综合板块的常规性工作（制定、支持、监督、指引）；最后是公司的文化建设，是由老板发起、HR助推、全员践行的一项系统工作。
　　上述五大问题是人才战略实施需要考虑的关键。为了便于从一个逻辑链条上更好地理解人才战略，笔者对这一基本过程进行梳理，归类分解为四大步骤：经营目标、满足需求的人才、可持续的供给、制度与流程。
　　这个逻辑链条理解起来比较容易，从理解公司的经营目标出发，到梳理满足需求的人才缺口与建设标准，再到建设一条可持续供应的“生产线”（即人才供应链），最后将这个环节固化为公司的人才管理制度与流程。总体思路就是我们常说的“三化”：复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题客户化。人才战略的客户，毫无疑问就是公司的老板，主要任务是帮助老板打造内部“雇佣军”。

　　为了从技能层面落地人才战略，笔者从人才战略由外而内的关系角度进行思考，尝试着把它梳理成一个层层递进的罗盘（见图1），以便更好地理解人才战略与公司战略的关联，以及通常被很多HR所忽略的要素，即最外围的市场趋势和最内核的组织与文化。
　　在这个罗盘中，外部是指客观环境，内部是指主观环境；市场趋势影响了公司战略，进而形成构建人才战略的外延技能和内涵技能。笔者对内外的四个维度进行简单描述，以便引发同仁对“人力资源密联业务”这一关键能力的思考。

市场趋势影响人才战略

　　市场趋势包括行业发展、竞争对手、政策变化三要素。公司战略明显受到市场趋势的影响，进而对处在下游的人才战略带来质的冲击。
　　行业发展对人才战略的影响不难理解。举例来说：假如一家企业处在手机行业，2017年开始行业新技术发展，兴起了全面屏手机，各家厂商纷纷通过新产品抢占市场，比如苹果iphoneX、小米mix2、三星S8等等，此时如果你的公司战略中关于产品线的部分不考虑全面屏手机，那么毫无疑问企业会在行业发展带来的产品进化方面处于下游；但如果公司也开始布局全面屏产品线，那么显而易见的问题是，研发技术能力是否跟得上市场技术需要，资源（全面屏采购、生产线建设）是否成立，围绕全面屏生产的关键技术、品控、营销及后台管控人才是否能及时到位、能力是否达标等等。于是，市场趋势变化给人才战略带来了新的挑战。这也就是我们常说的由新技术变革带来的产品战略变化，进而对人才战略带来的直接冲击。这样的思考，就是“人力资源密联业务”层面的思考。
　　那么，竞争对手又是如何影响人才战略的呢？试想，如果竞争对手的策略发生了变化，而本公司无法再保持战略优势，企业就必须调整竞争战略。相应的，这种战略调整自然也会导致人才战略的改变。举例来说，假如一家零售业公司打算进军社区生鲜市场，为此跟物业公司、供应商进行了多轮谈判，确定了产品品类、价格、销售策略、终端布点及人员编制等问题，但是突然间某大型快递公司也开始进军社区生鲜市场，他们不仅可以进行终端布点，而且由于其强大的采购能力，在定价、品类上比前者更有优势，同时物业已经跟他们在其他业务上有过多轮合作，具有持續合作的可能。那么这时候，这家零售公司就必须思考，是否避开对手的网点布局，比如转而进攻对手尚未开发的低端或高端差异化社区；还是与对手在同一个战场进行差异化搏杀——为抢占客户流量，定价更低，承诺更高，品类更聚焦、更专业。
　　企业如果能基于这样的高度去思考，就会带来竞争战略的变化，而原有人才的编制、能力势必随之发生改变：如避开某市场、新进入差异化市场带来的人才数量需求的变化，与对手进行同一战场的差异化搏杀时人才能力（采购、营销、公关等）方面发生的变化，这些变化都会对企业现有的人才战略带来直接的改变，继而原有的人才计划、方案，甚至谈好的人才需求、供应商都要发生变化。笔者常听很多HR朋友说：“我们老板变化太快，昨天铺排的计划、方案，今天说变就变，给人力资源工作带来很大困扰。”而上述分析，恰恰就是“老板变化快”的本质原因。因此笔者只能说，持有这种观点的HR，一直在以普通员工和HR的专业视角去思考问题，亟待提升个人的管理视野，否则人才战略密联业务只能是一句空谈。 　　以政策变化来说，国家的不同政策对行业本身的战略会带来直接影响，进行影响人才战略的铺排。以地产行业为例，2016-2017年，不少城市推出了“租售同权”“共有产权”政策。作为HR，就应该主动去思考这些政策对行业带来的影响，而不仅仅通过部分新闻断章取义、盲目判断。如果企业经营者能够理解这一政策是政府为了抑制过快增长而出台，那么公司就不应进行战略收缩，而是考虑在价格方面针对不同人群、不同需求，在不同区域之间进行调配，优化产品线，实现相对精确的“供需比”。在这个战略下，应该布局哪些地区、补充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，这是HR需要重点思考的问题。身为HR，关注本行业的政策变化，积极思考业务变化的应对策略，多和业务单元交流想法，是一种非常重要的能力。

公司战略作用于人才战略

　　公司战略可以简单归结为三个要素：选跑道、选选手、选KPI。一家企业在自身战略涉足区域、产品线等方面的选择，就属于“选跑道”，天美工作室为什么选择做《王者荣耀》，而不去做一款棋牌游戏？所以选跑道代表了一个“选手”打算奔跑在哪条战略跑道上。
　　当企业选定了跑道之后，就会发现同一跑道上其实充斥着同行业的各类选手、竞争对手，你可以从这个跑道当中选择合适的人加入你的公司（挖猎），也要想方设法杜绝本跑道及另一条跑道的选手来抢走你的人才（防御），因为现在的人才战争是一种“超限战”。笔者在地产公司从业时，发现家电企业会来挖本公司的人才，原来他们内部新增了一个地产业态；而某家地产公司专门去挖金融业的人才，因为他们新增了一个叫做社区金融的业态。现在大量的企业都在实行“以主营业务为中心的多元化”战略，因此人才“超限战”比比皆是。
　　最后，当你敲定选手之后，就要考虑对业务成果和团队绩效的管理，即内部管治。这个过程就是所谓的“选KPI”，但这里的KPI并不特指关键绩效指标。举例来说：某通讯企业的一个创意研发部门，员工每天中午12点才上班，其他部门员工都是上午9点准时到位，但从来没有人对这个部门有意见，因为该部门晚上12点左右才下班；同时，该部门实施不定时工作制，不需要像一些后臺部门一样准时打卡，考核指标以创意点数、外部客户评价为主，这些独特的管理方法，我们可以把它简称为“选KPI”。

内涵技能激活组织

　　选跑道、选选手、选KPI，在公司战略的这三个要素之下，我们再来思考基于公司战略的人才战略。这里面包括两部分的关键技能，一部分是外延技能，即人才管理能力，比如人才盘点、保留、培养、关键岗位策略等；关于人才培养、关键岗位建设的其他重要内容。这部分内容比较容易理解，笔者不作详述。另一部分是内涵技能，也就是第三维度。内涵技能也可以理解为内环境，包括激活组织、企业文化两个要素。这部分内容比较容易被HR忽略。
　　有一位同行曾跟笔者交流，他说：“您为什么要把企业文化作为人才战略的内涵技能？它如何能左右人才战略呢？”笔者反问他：“在你眼中，什么是企业文化？”他答道：“我们企业倡导的诚信、务实、市场化、客户化，这些都是企业文化，我们已经将其上墙，还印在员工手册里，都已经做成日常化了，我们早就司空见惯了，员工都知道。”这位同行说的，确定是企业文化吗？不是，准确来说，这些内容应该叫做“价值观”，是企业文化的一部分。
　　企业文化，首先代表的是经营者和创始人在公司创立时期的思考，即公司要做什么、要做到多大、应该坚持什么战略，即愿景；同时还要有企业对自身发展、社会及员工责任方面的思考，即使命。这两部分确认之后，才会产生要求管理层及员工共同遵守的价值观。因此，企业文化，尤其是愿景和使命，是在战略之上的思考，它决定了公司战略的大框架和基本方向，当然也是人才战略的基础和内环境。
　　对组织而言，组织的活力对人才战略的实施起到了极其重要的作用。比如，组织是否有发展性的职位供给，是否有灵活的内部创业或合伙人机制，团队建设是否卓有成效，是否能激发员工的进取心，这些都是一个组织自身活力的体现。需要说明的是，组织的天花板恰恰是公司老板及管理团队。以团队建设这件事来说，如果老板不参与团队建设，就算把员工拉去火星上搞团建，其效果也要大打折扣。因此，HR在实施人才战略的时候，要充分和老板、管理团队在作战意图上达成一致。老板充分参与并授权激活组织的各项活动，是一个组织能够真正被激活的必要条件。
　　换言之，HR在实施人才战略的时候，必须充分“向上看”，加强对上的沟通能力。毕竟，无论是业务层面还是职能层面的战略，其落地都是由上至下的。