中国有一个通俗故事：两个泥菩萨，一起都打碎，用水调调和，重新再塑造，光彩更鲜艳，神韵更有味。现在，民企和国企合并，带来文化整合，就有这个“我中有你”的况味。“企业文化”，有人称之为公司文化、组织文化，经过漫长的历史，其内涵的丰富、涉及问题的复杂性，国内外理论界至今没有形成统一的认识，关于企业文化的定义达到百种之多。那么，国有企业和民营企业，合并后将出现什么样的新企业文化？这是值得一议的话题。
　　
　　企业并购后的三种整合文化观
　　第一种观点，认为“企业文化”是企业特有的价值观念总和，包括价值观念、伦理道德、精神状态、思维方式、群体意识等。美国管理学教授威廉·大卫认为：“传统和气氛，构成了公司的文化，意味着公司价值观，构成公司员工活动、意见和行为的规范。”企业文化，从形式上看，属于人的思想范畴；从内容上看，是企业行为的价值理念；从性质上看，是付诸实践的价值理念；从属性上看，属于企业性质的价值理念；从作用上看，是规范企业行为的价值理念。
　　第二种观点，认为“企业文化”是企业具有的“精神”和“物质”财富的总和。这种观点，不仅将“企业文化”视为价值观念的总和，还将厂旗、厂徽、标语、口号等“物质”财富，作为“企业文化”概念内涵的一部分。有人指出：企业文化，指企业在一定的历史环境下，在生产经营的发展过程中，创造出具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，主要有两部分构成，一部分是“深入人心的精神”，另一部分就是“厂徽、厂旗等物质类要素”。
　　第三种观点，认为“企业文化”包括行为和制度的因素。“企业文化”是指企业在发展过程中，形成的理想信念、价值体系、行为规范的总和，它是一个有机的整体系统，由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成。
　　国内外理论界，对于“企业文化”这一概念的认识，经历了由此及彼、由表及里，由浅入深的发展过程，不仅指 “精神财富”，而且指长期生产、生活实践基础上，形成、积累的制度，精神财富创造的物质成果之总称。企业并购后整合的“企业文化”以精神成果为核心，物化成果为重要内容，精神变物质，物质变精神，相互产生巨大的促进作用。
　　
　　企业文化的差异性
　　在企业并购战略目标的指导下，有计划地将双方“精神”、“物质”、“制度”、“行为”等方面，具有特质性的差异，进行有机地剥离、匹配、重组和“融合”，实现并购双方内在的统一、有序、协调过程，是一个十月怀胎、一朝分娩的过程。
　　民企并购国企，蕴含选择目标企业、交易实施和并购整合三个密不可分的阶段。一方面，企业“一体化”内容丰富，包含着“精神层面”、“物质层面”和“制度层面”三个方面的一体化。“精神层面”的一体化，是其他两个“一体化”的基础，是“一体化”进程的核心环节。另一方面，协同效应离不开企业文化的整合，实现“有机体”的协调一致，高效运转，产生合力，达到“1+1＞2”的效果。
　　在实践中，要提升企业文化方面的核心竞争力，必须对并购双方的企业文化进行整合。一方面，统一并购企业和目标企业原有的价值取向、行为标准和文化符号。“统一”作用，反过来对管理人员、职工等的思维、行为形成指引和约束力，构建起相对于规章制度的“软约束”。这种“软约束”，源于环境影响力量，个人内心信念，构建激励机制，创造和谐互动、积极向上、团结一致的文化氛围，形成和维持适合员工发展、发挥潜能的组织环境，实现员工“爱岗敬业”、“拼搏向上”，企业长久地保持旺盛的生命力。
　　民企和国企，各自在“企业文化”方面，具有特质性差异。只有掌握特质性差异，才能使民企并购国企后的“企业文化整合”，做到“心中有数”、“有的放矢”。精神文化上的特质，是在一定社会文化背景和长期生产经营实践的基础上形成的。
　　企业特有的思想、观念之总和，主要体现为精神、道德、价值观等。民企在精神文化上，经历了“追求利润最大化”的阶段，处于“经营管理至上”，向“经济效益和社会效益兼顾”、“以人为本”的过渡阶段。
　　民企在“制度文化”上的特质：主要是领导体制、管理制度等，表现为以产权和血缘为基石的“集权性”制度文化。在领导体制上，以主要“股东”的“独断专行”为特征；在管理制度上，以激励机制的随意化和非制度化为特征，导致人员任用、提拔，既能迅速实现“论功行赏”、“发现人才”，又会导致人员管理的较强随意性。民企“行为文化”上的特质，是指组成企业的人员，在日常生产经营中，表现出思想、观念、行为的倾向，包括企业人际关系、教育宣传和娱乐活动等。
　　民营企业家，大多数是“白手起家”，经历过艰辛的创业期，表现出意志坚定、雷厉风行、思想敏锐、积极向上、勇于逆境等优秀品质。同时，表现出独断专行、投机心重等消极品质。民企员工的行为文化，也具有共同的特质，主要表现：员工私人之间的交往频繁，“公事私人化”的特征明显，自我意识强烈，进取心强。同时，存在对企业忠诚度偏低的问题。在“物质文化”上的特质，体现一定的精神内涵的物质转化成果，在企业产品包装设计、企业品牌、标语广告等方面，很早就树立起“品牌”意识，较早采用媒体宣传和建设，成功地打造出一批民族“名牌”。
　　国企在“企业文化”上的特质：发展轨迹与民企并不相同。一开始是“非利润导向”，片面强调“社会责任”。经过国企改制，企业自负盈亏，逐渐试图追求“经济与社会目标的价值取向统一”。在“制度文化”上：领导体制采取的是上级部门指定和委派负责人的办法，存在着“集权”和“一把手独大”现象。企业领导人只向上级负责，往往压抑人才，出现付出与收获不对称的问题。在“行为文化”上：国营企业家，大多数出身于“官员”，往往趋于“行政化”，官员气质、作风明显。国企员工，“求稳定”、“求安稳”的思想较重，对企业的“依赖”心很强，对企业的“忠诚度”相对高。在“物质文化”上：国企对于品牌、标识、产品包装等，重视度往往不高。
　　
　　企业并购后的文化冲突和整合
　　整合企业文化中，“剥离阶段”矛盾凸显。民企、国企在“精神文化”方面具有的价值倾斜、价值信念、道德标准不同。在对国企“精神文化”进行剥离时，会产生领导人和普通职工对“整合”方式、行为等异议的情况，甚至产生观点和意见的分歧和冲突。从对“制度文化”剥离情况来看，国企的“制度文化”层面，存在着权力过于集中、“向上负责”和“压抑人才”的问题，并购后的整合，必然涉及到领导制度和人才选拔制度的改革，甚至废止。出于个人利益的考虑，会导致国企领导人反对，造成人事之间的矛盾。
　　“重组阶段”冲突不断。民企和国企在“行为文化”上存在很大差异，做事风格的迥异，经常会产生在相同企业战略指导下，对同一目标的不同理解，甚至产生完全相反的做法。企业人员之间的有效沟通，会相应地减少，导致管理人之间、员工之间的分歧，严重的会造成民企并购国企战略的无法贯彻，影响企业并购整合效果，无法获得并购整合成功。
　　 “融合阶段”步履维艰。最明显的是“物质文化”整合，它是其他企业文化整合的延伸和结果。企业文化其他层面存在的冲突和问题，必然体现在“物质文化”整合上。民企和国企，在“企业物质文化”重视程度上的差异，不是一朝一夕所能改变的，需要一个长期的过程。
　　要提高民企并购国企后，企业文化整合的绩效，解决“文化整合冲突”，必须实现“整合模式”的多样化。一般来讲，文化整合模式有四类：克隆移植式、互渗融合式、分离共生式、混沌无序式。“克隆移植式”是指将并购企业的“强势文化”，直接注入目标企业之中。
　　企业文化一旦形成，就具有强大的“惯性”。“克隆移植式”，只适用于那些植入文化具有强大优势，目标企业原有文化明显处于弱势，乐于被接受的情况之下；“互渗融合式”是指并购企业和目标企业，相互吸收对方的优点，彼此做出适当的改变；“分离共生式”是指并购双方原有文化不被改变，分别存在的整合模式；“混沌无序式”是指不特意改变企业的文化，自然融合成一种新的文化。
　　实现多元企业文化融合，形成双重特质的一元文化，不是对原有企业文化的简单“消灭”，而是在吸收彼此优点的基础上，重新融合。“取其精华，去其糟粕”，根据并购整合战略，确定整合后实现的新企业文化模式；寻找、朔造新企业文化的实质和核心，构建起包含差异性的一元性企业文化。
　　新的一元文化建立，要在价值观念、道德标准、价值倾向等层面，重朔、构建新的、独特的内容，为新的“精神文化”提供保障。通过教育、宣传、学习等各类活动，在并购双方领导人和职工之间，培养起与新形成的“精神文化”相适应的“行为文化”，统一、提升、建设并购双方的品牌、包装、厂旗、厂徽、标语口号等“物质文化”内容，从物质层面实现并购双方企业的融合。