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家族企业的代际传承中，继任者面临着重塑权威的冲突挑战。那么，应如何重塑权威？包括三方面：所有权系统内，保障继任者的法理权威;家族系统内，为继任者减少威胁;企业系统内，帮助继任者重建权威。
家族企业，尤其是在创始人控制之下的家族企业，是权力与领导人权威高度集中的企业，领导人在所有权、家族和企业三个系统中都拥有很强的权威，这种治理结构特征给家族企业带来了低代理成本和决策迅速的优势，也给后代接班人的继任带来了更多的挑战。代际传承中要实现权杖的平稳交接，继任者需要在三个系统内同时重塑权威，才能实现对企业的有效管理。由于所有权、家族和企业三个系统恰能与权威理论中法理权威、传统权威和管理权威的分类相对应，家族企业经典的三环模型很适于帮助我们看清接班人重塑权威中的冲突与挑战。
所有权系统的继任安排：
保障继任者的法理权威
所有权系统中的法理权威来源于股权所提供的法定权力，主要包括投票权、收益权和转让权，其中前者是决定法理权威的关键。由于与股权相联系，法理权威也是三种权威中唯一可以继承的。只要新一代接班人能够获得企业的多数股权，就能建立起在这个系统中的权威。代际传承带来的股权分散是接班人在这个系统中建立权威的主要挑战。股权分割带来的权力分散会导致接班人难以建立权威地位，难以阻止其他竞争者争夺控制权，企业往往会受家族内部的控制权战争殃及。如果家族不能将分散的股权重新集中起来，企业往往会随家族的分裂而瓦解。华人社会普遍的文化传统却是股权集中的天敌，中国人一向有诸子析产的传统，随着现代社会男女地位趋于平等，女儿往往也能参与财产的继承，这使多子女的华人家族企业更难以集中股权。
中国家族企业为应对这种挑战探索了多种方式。一种探索是分家分业，各得其所，即通过业务多元化，让子女各自继承一项彼此没有竞争的业务，化解子女之间的继任冲突。如李嘉诚将家族事业托付于长子，同时为次子提供资金支持，鼓励他在外创业，发展科技、电信等新业务。香港很多企业家族为后代规划不同的职业路径，有的继承家业，有的从政，有的则进入律师、医生等专业行业发展，以职业路径的分立来解决子女的竞争，保存家业的完整性。这种安排的好处是能够减少家族继承人之间的冲突，但仍然难以避免家族财富分散、约束企业发展的问题。
第二种尝试是做出不平衡的股份安排。这种股权安排常常建立在某些地域深厚的传统文化观念的基础上。中国传统文化观念带有明显的重男轻女思想，出嫁的女儿被视为别人家的人，在财产继承上很少考虑女儿的利益。如今这种观念还在不少地区流行，企业家往往按照所在地的观念，将财产集中留给儿子继承。广东潮汕地区就非常典型，至今很多家庭在财产继承上都不考虑女儿，在一些传统氛围很强的家庭中父母想赠予女儿一点财产还需要先征求儿子的同意。儿子之间的长幼秩序有时也会成为继承安排不平衡的基础，因为历史上皇家有长子继承的传统，民间也有“长兄若父”的说法，一些家族也按这种观念将家业交给长子，只给其他儿子较少股权。姑且不论这种安排的不公平性，及可能损害后代之间的情感，这种集中也未必一定有利于企业。虽然不平衡股份安排能够有效削弱子女间权威的冲突，但是如果儿子或长子缺乏企业家能力，也可能导致权威与能力的错配和企业的败亡。
第三种是子女均分股权，通过建立治理结构防范企业分割的方式。其中香港家族企业新鸿基和李锦记代表了两种不同的模型。新鸿基的模式是分割股权的收益权，但用家族信托基金（合同治理）来捆绑投票权，希望借助这种安排将几个儿子绑在同一个平台上，防止拆散家业。然而，这种安排也意味着谁掌握了家族信托基金的控制权谁就掌控了整个企业，由于在老一代逝去后缺乏相应的家族治理安排来挑选适当的人选代表家族控制信托基金的投票权，可能产生谁控制了公司董事会谁就有机会同时控制信托基金与公司的局面。因而在母亲年迈、传统的治理手段行将失效之前，这种安排就引爆了激烈的内斗，争权失利的长子郭炳湘为了将自己的兄弟拉下马，还为香港执法机构充当污点证人举证自己的兄弟。
如果说新鸿基的模式是将继承人绑在一起，李锦记则是尝试将继承人粘在一起。李锦记通过建立家族治理结构来化解子女的冲突和防止股权分散：一方面是建立正式的家族宪法约束家族成员行为、防止家族股权外流，建立家族委员会等内部沟通机制，挑选最有能力、也最能代表家族整体利益的企业领导人和家族精英，另一方面是强化价值观的传承和内部信任，以此凝聚家族成员、化解内部冲突。李锦记家族希望借助这种软硬兼施的安排来实现分产不分家，分产不分业。李锦记的传承安排是多子女家族代际传承的一种有益探索，如果这种微观制度创新能够成功，则可能兼顾财产公平继承和权力与权威的适当配置两个目标。
家族系统的继任安排：
为继任者减少威胁
家族系统内的权威来源是文化传统。中国文化受儒家思想影响很深，儒家伦理规定的纵向秩序往往成为家族内部传统权威形成的依据。按照儒家伦理，子女要服从父母、妻子要服从丈夫、弟妹要服从兄长，这种传统秩序树立了男性家长在家族内的传统权威。中国现阶段大多数家族企业都是一个家庭的男性家长建立的，因此家庭内的传统权威与另两个系统的权威天然重合。家族企业的创始人在创业过程中往往理性地选择涉入企业的其他家族成员，让自己可以借助家族内的传统权威来约束他们。如果让家族里更有权威的人物介入，则可能干扰企业的稳定。浙江远东皮革家族内乱的一个关键原因就是创始人父母的过度介入打破了创始人对涉入企业内家族成员的权威，激化了家族内几兄弟间的冲突。
然而，这种自然秩序却给下一代带来挑战。如果父辈退出企业后，当年随父辈一起打拼的其他家族成员仍在企业工作，下一代管理企业时，企业内的上下级关系就会与家族秩序相背离，成为接班人与企业内年长家族成员产生冲突的根源。因为家族成员往往更愿意在企业中扮演“皇亲国戚”的角色，而非企业员工角色。如果年长家族成员在企业内工作时间长，威望高，在家族和企业两个系统内的合法性超过通过继承财产上位的下一代接班人，这种冲突就会更为剧烈。山西的海鑫钢铁就是一个典型的例子。李兆会的五叔在家族内辈份高，在企业的创业发展过程中贡献大且有威望，在李海仓家族挑选继任者的家族会议上，就获得了不少家族成员的支持，给继承人李兆会在家族内建立权威构成了很大的挑战。
代际传承需要上一代领导人把二代接班人“扶上马，送一程”，不仅仅是为了更好地传递智慧和经验、培养继任者的能力，更重要的是利用上一代在家族内的权威帮助下一代制衡企业内的年长家族成员，理顺企业内的家族关系。由于父辈拥有传统权威和管理权威，接班人一些难以与年长家族成员沟通的问题，可以借助父辈的帮助来完成。在上一代因为意外原因缺位的情况下，家族内部的其他权威也可起到相似的作用。一个典型的例子就是山西海鑫钢铁，企业创始人李海仓意外遇害后，扶其幼子李兆会上位的就是李海仓的父亲李春元。 李春元不仅明确了李兆会在所有权系统内的合法继承地位，而且将他扶上了继任者的地位，并建立了一个特殊的监事会帮助监督企业内的家族成员，最终帮助李兆会排除了家族内的竞争者，这一切能够顺利进行就依赖于李春元的大家长地位。当然，家长个人决策容易受单向利他主义的影响，挑选的继任者未必最适合领导企业。
由于家族内的秩序是不可改变的自然秩序，因此上一代完全退出企业的时候也需要为接班人扫除建立权威的威胁，如考虑安排同辈的家族成员退出，或是订立规则将管理制度化，帮助家族成员将企业角色与家族角色区分开来。方太的成功传承与这方面的安排做得好有关。茅忠群在回来接班时就与父亲约定，不让父亲之外的任何亲友进入新创业务，从开始就排除了家族成员对其传统权威的威胁。需要注意的是，如果确需安排老一代其他家族成员随创始人一起退出企业，如能以赎买方式肯定他们的历史贡献，收回他们手中的管理权时可以减少很多冲突与动荡。
企业系统的继任安排：
帮助继任者重建权威
企业系统内的管理权威是领导人管理企业的合法性基础，领导人更替时管理权威与职权分离的情况是继任者有效管理企业的极大障碍，而建立管理权威也是继任者面临的最大挑战。在家族企业中管理权威的基础是员工对领导者能力与意愿的信任。前者需要历史记录来证明，后者则需要借助长期交往来让员工相信。管理权威的建立既不能像法理权威那样继承，也不能像传统权威那样依赖天生，需要靠行动与努力一砖一石地重建，因而对继任者而言，建立管理权威最为艰难。
接班人重建权威很难避免与系统内原有的权威产生冲突，其中既有接班人与上一代领导人之间的冲突，也有接班人与企业内其他高管的冲突。家族企业的继任计划需要为化解这两类冲突做出安排。上一代领导人本是接班人在企业系统中最重要的同盟。然而由于情感与认知两方面的原因，他们却可能成为接班人重建权威的障碍。由于一手创办并管理企业很长时间，上一代对企业往往有很深的情感和很强的心理所有权，在他们眼中企业就像是自己的亲生儿子。问题是过强的情感会带来对企业的过度控制，总担心他人管理企业会伤害企业，难以接受他人出错。而第二代接手企业的过程本身就是一个不断犯错、在试错中学习的过程，这很容易导致两代人之间的冲突。老一代的领导人需要清楚，自己就是新一代在企业建立权威的最大障碍，过于成功的自己会成为下一代难以走出的阴影。减少这种冲突的理想办法就是老一代领导逐渐减少对企业管理的介入。浙江方太的创始人茅理翔先生就探索出一条有意义的经验——寻找新的事业关注点。茅先生发现企业界和学术界都对方太的传承很感兴趣，就发展了新的事业——做讲座、写书，进而开办学校分享自己家族的经验，他把这称作自己的第三次创业。由于新事业转移了他的关注点，使他在放权上更主动、更大胆，也使得方太的传承少了不少冲突。
两代人之间的另一个冲突来源是认知上的差异，准备交班的上一代多数都是事业成功的企业家，成功经历加强了自信，加之四五十岁之后人的认知模式渐趋固化，两方面因素导致上一代领导人往往很难接受与自己不同的观点。而下一代接班的年轻人容易接受新事物，又是在经济和社会快速发展变化的环境中成长的，思维模式与知识结构都与上一代差异较大，他们关注和愿意尝试的事物往往是老一代难以理解甚至排斥的，这很容易导致两代人在决策上意见相左。浙江方太的代际传承能够较为顺利，很大程度上源于第一代创始人茅理翔先生在与儿子茅忠群合作前曾有过两次转型挫折，这种经历使他在思维与决策上变得开放起来，在认知上与儿子有了较多沟通基础。即使如此，父子俩在介入抽油烟机业务后，仍然一度在品牌命名等关键决策上产生较大的分歧。如果这种冲突叠加上两代人之间价值观的差异，冲突就可能更为激烈。目前很多企业家在大学，甚至是高中阶段就将子女送到国外就读，由于中国学生价值观念形成多数是在高中和大学，过早留洋带来了两代人价值观不一致，给两代人之间的沟通带来极大的挑战。娃哈哈创始人宗庆后和女儿宗馥莉之间、宗申集团创始人左宗申和女儿左颖之间的沟通都要面对这种挑战。
新一代要在企业系统中建立自己的权威与合法性，关键是要向企业内的成员证明自己的能力，并与他们重建相互信任的关系。由于年龄、资历和经验的劣势，新一代的接班人进入企业管理层，领导原有的高管或是与原有管理层合作都会面临权威与职权不匹配的尴尬，带给新一代接班人相当大的压力。一些上进的新一代接班人急于证明自己能力往往倾向激进决策，寻求在短期内取得突破而忽视了风险控制，却往往欲速不达。广东格兰仕就遇到类似的情况。在说服父亲介入空调业初尝胜果后，接班人梁昭贤认为应抓住机会扩产，借助规模经济迅速复制在微波炉领域的成功经验。他力排众议、说服父亲投入巨资建设工业园，不料遭遇国外市场滑坡、国内竞争加剧等多重不利因素夹击，企业遭遇较大的困难，高管团队动荡不断，致使其接班之路变得更为坎坷。一般来说，新一代接班人在家族原有的主业中显示自己的能力会遭遇更大的挑战，因为这会遇到能力难以证明的困境。即使新一代操盘原有业务取得进展，其业绩也很难与父辈的余荫和创业元老的帮助分开来，不足以证明其能力。这正是李兆会接手海鑫集团早期面临的尴尬。另外，家族原有业务往往都由很多资历、经验较深的元老管理，他们习惯了原有的管理模式和操作流程，新一代的突破和革新努力很容易与他们产生冲突。 企业元老不愿意放弃手中的权力和已建立的权威地位，其实存在着较多利益方面的考量。这些元老往往在企业创业或成长的艰难时期进入企业，为企业的成长做出了很多额外的投入。我们认为，他们这种付出背后隐藏着企业领导人和元老们的隐性实物期权合同，元老们是以自己的额外投入来换取创业成功后分享企业剩余的机会。但是很多企业创始人为保持家族对企业的控制，不愿意让管理骨干分享股权，只授予元老们部分管理权，利益分享则与他们所掌握的管理权挂钩。与正式的股权相比，管理权收益是一种状态依赖的收益，一旦失去权力他们也就失去了获取收益的机会。在以往超额投入缺乏兑现保证的情况下，元老们对自身管理权的潜在威胁非常敏感。这正是宋太祖赵匡胤当初选择“杯酒释兵权”的原因。创始人了解元老们的历史投入，也与这些元老有较深的私人关系，为了企业的稳定，他们往往愿意遵守与管理骨干之间的心理契约，基于相互之间的深层信任元老们通常也相信创始人的承诺。然而新领导人未必了解上一代与元老们的隐性合同，即使了解也未必愿意遵守这种未正式化的约定。由于元老们与继任者之间缺乏了解与信任，也未必相信他或她的承诺，这导致元老们往往对二代接班人心存抵触。匹克创始人许景南就很了解这种情况，因此在许志华回来接手管理时与他约法三章，不让他动老员工，许景南的理由是会影响企业的稳定。其实减少冲突，也有利于许志华在管理中少碰壁多出成绩。
我们认为新一代要证明自己的能力，应尽可能考虑从创业入手做增量，而不是变革存量，从老一辈不愿做、不懂做和做不了的领域和业务入手，由易到难逐步显示自己的才干。从新领域、新业务着手既容易证明自己的能力，也不大会威胁老一辈的权力和传统。福建匹克的接班人许志华就是采取了这种策略。他在北方市场熟悉了家族原有的业务回到总部后，将推进匹克品牌国际化作为自己的工作重心，亲自争取到休斯顿火箭队、美国NBA等国际一流的体育营销资源，借助国际化帮助匹克打开了局面。由于国际化一直是匹克第一代创业者的梦想，但老一代人由于语言等方面的障碍难以实现突破，许志华成功实施了匹克的国际化也向老一代创业者证明了自己的能力，为全面接手公司的业务建立了合法性。茅理翔先生经常提起的家族企业第二代成功接班个案也有典型的例子——一位二代接班人通过网络销售为企业打开产品销路，摆脱了企业对传统渠道的依赖，借此在企业初步建立起自己的威信。
为了更好地证明自己，很多家族企业的二代接班人选择另创新业务。这不失为接班人走出上一代权威阴影、减少对原有成功基础依赖的合理思路，在新业务上的好成绩可以成为接班人能力的强信号。中山大学家族企业研究中心的团队研究通过追踪中国家族上市公司代际传承的情况发现，第二代进入显著增加了企业拓展新领域、开拓新业务的机会，而在第二代与父辈、创业元老和其他家族竞争者存在较多权威冲突的情况下，家族企业的组合创业活动更为活跃。很多家族第二代在传承过程中一直致力于走出“父辈的影子”，凭借自己的能力与付出在家族和企业中建立自己的权威，这给家族企业的创新创业带来了额外动力。
这种创业式接班的一个额外好处是将家族企业对老员工的“历史负债”留给原有业务，让新一代和新创业务能轻装上阵。
综合上述三方面的分析，对于家族企业的接班人来说，既然上一辈创业者的权威难以复制，就应该像长辈一样，开创属于自己的新事业，这既是建立新权威的捷径，又有利于企业再创辉煌。
家族企业，尤其是在创始人控制之下的家族企业，是权力与领导人权威高度集中的企业，领导人在所有权、家族和企业三个系统中都拥有很强的权威，这种治理结构特征给家族企业带来了低代理成本和决策迅速的优势，也给后代接班人的继任带来了更多的挑战。代际传承中要实现权杖的平稳交接，继任者需要在三个系统内同时重塑权威，才能实现对企业的有效管理。由于所有权、家族和企业三个系统恰能与权威理论中法理权威、传统权威和管理权威的分类相对应，家族企业经典的三环模型很适于帮助我们看清接班人重塑权威中的冲突与挑战。
所有权系统的继任安排：
保障继任者的法理权威
所有权系统中的法理权威来源于股权所提供的法定权力，主要包括投票权、收益权和转让权，其中前者是决定法理权威的关键。由于与股权相联系，法理权威也是三种权威中唯一可以继承的。只要新一代接班人能够获得企业的多数股权，就能建立起在这个系统中的权威。代际传承带来的股权分散是接班人在这个系统中建立权威的主要挑战。股权分割带来的权力分散会导致接班人难以建立权威地位，难以阻止其他竞争者争夺控制权，企业往往会受家族内部的控制权战争殃及。如果家族不能将分散的股权重新集中起来，企业往往会随家族的分裂而瓦解。华人社会普遍的文化传统却是股权集中的天敌，中国人一向有诸子析产的传统，随着现代社会男女地位趋于平等，女儿往往也能参与财产的继承，这使多子女的华人家族企业更难以集中股权。
中国家族企业为应对这种挑战探索了多种方式。一种探索是分家分业，各得其所，即通过业务多元化，让子女各自继承一项彼此没有竞争的业务，化解子女之间的继任冲突。如李嘉诚将家族事业托付于长子，同时为次子提供资金支持，鼓励他在外创业，发展科技、电信等新业务。香港很多企业家族为后代规划不同的职业路径，有的继承家业，有的从政，有的则进入律师、医生等专业行业发展，以职业路径的分立来解决子女的竞争，保存家业的完整性。这种安排的好处是能够减少家族继承人之间的冲突，但仍然难以避免家族财富分散、约束企业发展的问题。
第二种尝试是做出不平衡的股份安排。这种股权安排常常建立在某些地域深厚的传统文化观念的基础上。中国传统文化观念带有明显的重男轻女思想，出嫁的女儿被视为别人家的人，在财产继承上很少考虑女儿的利益。如今这种观念还在不少地区流行，企业家往往按照所在地的观念，将财产集中留给儿子继承。广东潮汕地区就非常典型，至今很多家庭在财产继承上都不考虑女儿，在一些传统氛围很强的家庭中父母想赠予女儿一点财产还需要先征求儿子的同意。儿子之间的长幼秩序有时也会成为继承安排不平衡的基础，因为历史上皇家有长子继承的传统，民间也有“长兄若父”的说法，一些家族也按这种观念将家业交给长子，只给其他儿子较少股权。姑且不论这种安排的不公平性，及可能损害后代之间的情感，这种集中也未必一定有利于企业。虽然不平衡股份安排能够有效削弱子女间权威的冲突，但是如果儿子或长子缺乏企业家能力，也可能导致权威与能力的错配和企业的败亡。
第三种是子女均分股权，通过建立治理结构防范企业分割的方式。其中香港家族企业新鸿基和李锦记代表了两种不同的模型。新鸿基的模式是分割股权的收益权，但用家族信托基金（合同治理）来捆绑投票权，希望借助这种安排将几个儿子绑在同一个平台上，防止拆散家业。然而，这种安排也意味着谁掌握了家族信托基金的控制权谁就掌控了整个企业，由于在老一代逝去后缺乏相应的家族治理安排来挑选适当的人选代表家族控制信托基金的投票权，可能产生谁控制了公司董事会谁就有机会同时控制信托基金与公司的局面。因而在母亲年迈、传统的治理手段行将失效之前，这种安排就引爆了激烈的内斗，争权失利的长子郭炳湘为了将自己的兄弟拉下马，还为香港执法机构充当污点证人举证自己的兄弟。
如果说新鸿基的模式是将继承人绑在一起，李锦记则是尝试将继承人粘在一起。李锦记通过建立家族治理结构来化解子女的冲突和防止股权分散：一方面是建立正式的家族宪法约束家族成员行为、防止家族股权外流，建立家族委员会等内部沟通机制，挑选最有能力、也最能代表家族整体利益的企业领导人和家族精英，另一方面是强化价值观的传承和内部信任，以此凝聚家族成员、化解内部冲突。李锦记家族希望借助这种软硬兼施的安排来实现分产不分家，分产不分业。李锦记的传承安排是多子女家族代际传承的一种有益探索，如果这种微观制度创新能够成功，则可能兼顾财产公平继承和权力与权威的适当配置两个目标。
家族系统的继任安排：
为继任者减少威胁
家族系统内的权威来源是文化传统。中国文化受儒家思想影响很深，儒家伦理规定的纵向秩序往往成为家族内部传统权威形成的依据。按照儒家伦理，子女要服从父母、妻子要服从丈夫、弟妹要服从兄长，这种传统秩序树立了男性家长在家族内的传统权威。中国现阶段大多数家族企业都是一个家庭的男性家长建立的，因此家庭内的传统权威与另两个系统的权威天然重合。家族企业的创始人在创业过程中往往理性地选择涉入企业的其他家族成员，让自己可以借助家族内的传统权威来约束他们。如果让家族里更有权威的人物介入，则可能干扰企业的稳定。浙江远东皮革家族内乱的一个关键原因就是创始人父母的过度介入打破了创始人对涉入企业内家族成员的权威，激化了家族内几兄弟间的冲突。
然而，这种自然秩序却给下一代带来挑战。如果父辈退出企业后，当年随父辈一起打拼的其他家族成员仍在企业工作，下一代管理企业时，企业内的上下级关系就会与家族秩序相背离，成为接班人与企业内年长家族成员产生冲突的根源。因为家族成员往往更愿意在企业中扮演“皇亲国戚”的角色，而非企业员工角色。如果年长家族成员在企业内工作时间长，威望高，在家族和企业两个系统内的合法性超过通过继承财产上位的下一代接班人，这种冲突就会更为剧烈。山西的海鑫钢铁就是一个典型的例子。李兆会的五叔在家族内辈份高，在企业的创业发展过程中贡献大且有威望，在李海仓家族挑选继任者的家族会议上，就获得了不少家族成员的支持，给继承人李兆会在家族内建立权威构成了很大的挑战。
代际传承需要上一代领导人把二代接班人“扶上马，送一程”，不仅仅是为了更好地传递智慧和经验、培养继任者的能力，更重要的是利用上一代在家族内的权威帮助下一代制衡企业内的年长家族成员，理顺企业内的家族关系。由于父辈拥有传统权威和管理权威，接班人一些难以与年长家族成员沟通的问题，可以借助父辈的帮助来完成。在上一代因为意外原因缺位的情况下，家族内部的其他权威也可起到相似的作用。一个典型的例子就是山西海鑫钢铁，企业创始人李海仓意外遇害后，扶其幼子李兆会上位的就是李海仓的父亲李春元。 李春元不仅明确了李兆会在所有权系统内的合法继承地位，而且将他扶上了继任者的地位，并建立了一个特殊的监事会帮助监督企业内的家族成员，最终帮助李兆会排除了家族内的竞争者，这一切能够顺利进行就依赖于李春元的大家长地位。当然，家长个人决策容易受单向利他主义的影响，挑选的继任者未必最适合领导企业。
由于家族内的秩序是不可改变的自然秩序，因此上一代完全退出企业的时候也需要为接班人扫除建立权威的威胁，如考虑安排同辈的家族成员退出，或是订立规则将管理制度化，帮助家族成员将企业角色与家族角色区分开来。方太的成功传承与这方面的安排做得好有关。茅忠群在回来接班时就与父亲约定，不让父亲之外的任何亲友进入新创业务，从开始就排除了家族成员对其传统权威的威胁。需要注意的是，如果确需安排老一代其他家族成员随创始人一起退出企业，如能以赎买方式肯定他们的历史贡献，收回他们手中的管理权时可以减少很多冲突与动荡。
企业系统的继任安排：
帮助继任者重建权威
企业系统内的管理权威是领导人管理企业的合法性基础，领导人更替时管理权威与职权分离的情况是继任者有效管理企业的极大障碍，而建立管理权威也是继任者面临的最大挑战。在家族企业中管理权威的基础是员工对领导者能力与意愿的信任。前者需要历史记录来证明，后者则需要借助长期交往来让员工相信。管理权威的建立既不能像法理权威那样继承，也不能像传统权威那样依赖天生，需要靠行动与努力一砖一石地重建，因而对继任者而言，建立管理权威最为艰难。
接班人重建权威很难避免与系统内原有的权威产生冲突，其中既有接班人与上一代领导人之间的冲突，也有接班人与企业内其他高管的冲突。家族企业的继任计划需要为化解这两类冲突做出安排。上一代领导人本是接班人在企业系统中最重要的同盟。然而由于情感与认知两方面的原因，他们却可能成为接班人重建权威的障碍。由于一手创办并管理企业很长时间，上一代对企业往往有很深的情感和很强的心理所有权，在他们眼中企业就像是自己的亲生儿子。问题是过强的情感会带来对企业的过度控制，总担心他人管理企业会伤害企业，难以接受他人出错。而第二代接手企业的过程本身就是一个不断犯错、在试错中学习的过程，这很容易导致两代人之间的冲突。老一代的领导人需要清楚，自己就是新一代在企业建立权威的最大障碍，过于成功的自己会成为下一代难以走出的阴影。减少这种冲突的理想办法就是老一代领导逐渐减少对企业管理的介入。浙江方太的创始人茅理翔先生就探索出一条有意义的经验——寻找新的事业关注点。茅先生发现企业界和学术界都对方太的传承很感兴趣，就发展了新的事业——做讲座、写书，进而开办学校分享自己家族的经验，他把这称作自己的第三次创业。由于新事业转移了他的关注点，使他在放权上更主动、更大胆，也使得方太的传承少了不少冲突。
两代人之间的另一个冲突来源是认知上的差异，准备交班的上一代多数都是事业成功的企业家，成功经历加强了自信，加之四五十岁之后人的认知模式渐趋固化，两方面因素导致上一代领导人往往很难接受与自己不同的观点。而下一代接班的年轻人容易接受新事物，又是在经济和社会快速发展变化的环境中成长的，思维模式与知识结构都与上一代差异较大，他们关注和愿意尝试的事物往往是老一代难以理解甚至排斥的，这很容易导致两代人在决策上意见相左。浙江方太的代际传承能够较为顺利，很大程度上源于第一代创始人茅理翔先生在与儿子茅忠群合作前曾有过两次转型挫折，这种经历使他在思维与决策上变得开放起来，在认知上与儿子有了较多沟通基础。即使如此，父子俩在介入抽油烟机业务后，仍然一度在品牌命名等关键决策上产生较大的分歧。如果这种冲突叠加上两代人之间价值观的差异，冲突就可能更为激烈。目前很多企业家在大学，甚至是高中阶段就将子女送到国外就读，由于中国学生价值观念形成多数是在高中和大学，过早留洋带来了两代人价值观不一致，给两代人之间的沟通带来极大的挑战。娃哈哈创始人宗庆后和女儿宗馥莉之间、宗申集团创始人左宗申和女儿左颖之间的沟通都要面对这种挑战。
新一代要在企业系统中建立自己的权威与合法性，关键是要向企业内的成员证明自己的能力，并与他们重建相互信任的关系。由于年龄、资历和经验的劣势，新一代的接班人进入企业管理层，领导原有的高管或是与原有管理层合作都会面临权威与职权不匹配的尴尬，带给新一代接班人相当大的压力。一些上进的新一代接班人急于证明自己能力往往倾向激进决策，寻求在短期内取得突破而忽视了风险控制，却往往欲速不达。广东格兰仕就遇到类似的情况。在说服父亲介入空调业初尝胜果后，接班人梁昭贤认为应抓住机会扩产，借助规模经济迅速复制在微波炉领域的成功经验。他力排众议、说服父亲投入巨资建设工业园，不料遭遇国外市场滑坡、国内竞争加剧等多重不利因素夹击，企业遭遇较大的困难，高管团队动荡不断，致使其接班之路变得更为坎坷。一般来说，新一代接班人在家族原有的主业中显示自己的能力会遭遇更大的挑战，因为这会遇到能力难以证明的困境。即使新一代操盘原有业务取得进展，其业绩也很难与父辈的余荫和创业元老的帮助分开来，不足以证明其能力。这正是李兆会接手海鑫集团早期面临的尴尬。另外，家族原有业务往往都由很多资历、经验较深的元老管理，他们习惯了原有的管理模式和操作流程，新一代的突破和革新努力很容易与他们产生冲突。 企业元老不愿意放弃手中的权力和已建立的权威地位，其实存在着较多利益方面的考量。这些元老往往在企业创业或成长的艰难时期进入企业，为企业的成长做出了很多额外的投入。我们认为，他们这种付出背后隐藏着企业领导人和元老们的隐性实物期权合同，元老们是以自己的额外投入来换取创业成功后分享企业剩余的机会。但是很多企业创始人为保持家族对企业的控制，不愿意让管理骨干分享股权，只授予元老们部分管理权，利益分享则与他们所掌握的管理权挂钩。与正式的股权相比，管理权收益是一种状态依赖的收益，一旦失去权力他们也就失去了获取收益的机会。在以往超额投入缺乏兑现保证的情况下，元老们对自身管理权的潜在威胁非常敏感。这正是宋太祖赵匡胤当初选择“杯酒释兵权”的原因。创始人了解元老们的历史投入，也与这些元老有较深的私人关系，为了企业的稳定，他们往往愿意遵守与管理骨干之间的心理契约，基于相互之间的深层信任元老们通常也相信创始人的承诺。然而新领导人未必了解上一代与元老们的隐性合同，即使了解也未必愿意遵守这种未正式化的约定。由于元老们与继任者之间缺乏了解与信任，也未必相信他或她的承诺，这导致元老们往往对二代接班人心存抵触。匹克创始人许景南就很了解这种情况，因此在许志华回来接手管理时与他约法三章，不让他动老员工，许景南的理由是会影响企业的稳定。其实减少冲突，也有利于许志华在管理中少碰壁多出成绩。
我们认为新一代要证明自己的能力，应尽可能考虑从创业入手做增量，而不是变革存量，从老一辈不愿做、不懂做和做不了的领域和业务入手，由易到难逐步显示自己的才干。从新领域、新业务着手既容易证明自己的能力，也不大会威胁老一辈的权力和传统。福建匹克的接班人许志华就是采取了这种策略。他在北方市场熟悉了家族原有的业务回到总部后，将推进匹克品牌国际化作为自己的工作重心，亲自争取到休斯顿火箭队、美国NBA等国际一流的体育营销资源，借助国际化帮助匹克打开了局面。由于国际化一直是匹克第一代创业者的梦想，但老一代人由于语言等方面的障碍难以实现突破，许志华成功实施了匹克的国际化也向老一代创业者证明了自己的能力，为全面接手公司的业务建立了合法性。茅理翔先生经常提起的家族企业第二代成功接班个案也有典型的例子——一位二代接班人通过网络销售为企业打开产品销路，摆脱了企业对传统渠道的依赖，借此在企业初步建立起自己的威信。
为了更好地证明自己，很多家族企业的二代接班人选择另创新业务。这不失为接班人走出上一代权威阴影、减少对原有成功基础依赖的合理思路，在新业务上的好成绩可以成为接班人能力的强信号。中山大学家族企业研究中心的团队研究通过追踪中国家族上市公司代际传承的情况发现，第二代进入显著增加了企业拓展新领域、开拓新业务的机会，而在第二代与父辈、创业元老和其他家族竞争者存在较多权威冲突的情况下，家族企业的组合创业活动更为活跃。很多家族第二代在传承过程中一直致力于走出“父辈的影子”，凭借自己的能力与付出在家族和企业中建立自己的权威，这给家族企业的创新创业带来了额外动力。
这种创业式接班的一个额外好处是将家族企业对老员工的“历史负债”留给原有业务，让新一代和新创业务能轻装上阵。
综合上述三方面的分析，对于家族企业的接班人来说，既然上一辈创业者的权威难以复制，就应该像长辈一样，开创属于自己的新事业，这既是建立新权威的捷径，又有利于企业再创辉煌。