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摘要：企业为了提高自身的管理水平，需要以预算管理工作为先导，全面推进预算管理工作。本文从建立预算管理组织、统一基础数据、规范预算管理流程、统一考核方式四个方面进行研究分析，进而为企业开展全面的预算管理提供参考依据。
关键词：预算管理 管理体系 政策建议
某集团公司目前正面临着管理转型的困扰，该集团前身只面向单一矿山，经过多年发展，现在已经是集探矿、采矿、冶炼为一体的集团化公司。随着业务的扩张，企业面临着管理水平无法适应企业快速发展的矛盾。为了提升管理，该企业以全面预算管理工作为先导、夯实各项基础管理工作、全面提升公司经营管理水平，开始推进全面预算管理工作。
全面预算管理是“全员、全面和全额”的预算管理，它通过全员参与预算管理来充分调动全体员工的积极性，明确员工行为的动机和目标；对企业全部经营管理活动，进行计划、组织、协调和控制；对所涉及到的所有业务活动，即经营活动、投资活动、筹资活动，都以价值量的形式来表达，并进行有效地规划和控制。这样，全面预算管理通过疏理企业的业务活动的逻辑关系，使定量管理严密地建立在定性分析的基础上，实现预算与会计核算以及企业管理过程的无缝连接，从而全面提升企业经营管理水平。
全面预算管理体系的建立主要包括以下四方面内容：
①建立预算管理组织
由于发展过快，该企业存在着不同时期不同的管理体制。长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程，同时，作为从财务角度管理企业的全面预算组织并未建立起来。
建立预算管理组织包括两方面内容，一是由集团建立标准的预算组织结构，下属各公司按集团的模式组建各单位的预算组织；另一方面，需要对预算体系内的各单位划分责任中心，明确各层级组织的职责。首先是在集团建立预算组织，需要建立包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算考核机构，下属各公司按集团模式建立相应的执行机构。而责任中心是以企业的组织结构为基础确定的预算责任主体和具体执行机构，责任中心的划分与企业的整体战略、管控模式是紧密相关的。各责任中心工作的内容也决定了预算组织的人员构成。
②统一基础数据
建立完整的全面预算管理组织后，需要开展对预算管理流程的优化和调整。全面预算总流程建立在统一标准的基础上，包括从目标下达、预算编制、预算执行/调整的整个执行过程。
实行全面预算必须与公司的财务管理紧密联系起来，预算通过对业务发生前的审核、业务发生后与实际进行比较才能实现预算的控制。该集团下属公司财务报表存在着多种方式，有直接上传明细账给集团的，有合成财务报表后给集团的，也有部分上传明细账的，最后由集团统一来合并。各公司的管理方式、管理水平存在很大的差异，在全集团内并未形成统一的财务基础数据。要实现标准化的管理，必须保证全集团核算基础统一，核算基础统一包括数据要求统一、标杆指标统一、业务流程统一、计算公式统一、预算科目统一、核算方法统一六个方面，有了统一的标准，才能形成有效的执行机制，全面预算的执行才有保障。
③规范预算管理流程
全面预算的主要流程包括目标下达、预算编制、预算审批、执行监控、分析调整和考核。只有通过标准化的预算流程，才能保障公司战略、年度经营计划都得到具体落实，并使得各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应，最后，通过分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，达成既定的战略目标。预算主要流程如下图所示：
标准化流程可以通过试点的方式推行，同时也适应未来企业扩张的发展战略，有了标准，就能打造标准的管理模式，不仅能建立好集团的基础，也为新进入的企业提供管理的标杆。
④统一考核方式
没有预算执行结果的考核，预算只会最终流于形式。考核的关键在于针对各单位选取合适的关键业绩指标（KPI），并确定考核的标准。关键业绩指标主要通过基于公司的使命、愿景和战略，运用企业价值管理模型逐层分析企业的主要价值驱动因素，明确关键成功要素，进而确定关键业绩指标。
举例来说，对于采用运营管理方式管理的矿山类公司，由于其采购销售已由集团统一管理，公司不直接产生利润，相应的考核指标主要关注于净资产收益率提高、产量的提高、单耗降低等；而对于一些自主经营的控股公司，考核指标更关注整体利润的提高。当然，也必须结合企业考虑，如集团下属有一家冶炼公司，从建厂开始生产一直处于不稳定的状态，这种情况下硬性的规定其产量、单耗等并不科学，而要从解决该冶炼公司的内部问题着手，加入考核其技改项目情况作为关键业绩指标。
从整体来看，对于该集团公司来说，推行全面预算可以达到如下好处：
①建立标准
为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益。
②明确责任
通过责任主体的建立和责任目标的层层分解，将责任落实到每个员工身上，使其了解到自己担负着哪些方面的责任，该达成什么样的标准，以确定努力的方向。
③有效激励
加大了责任要相应地增大奖惩力度，要加大绩效收入，减少固定收入，形成人人关心成本、绩效决定收入的局面。
④降低成本，提高竞争力
降低成本是提高企业竞争能力的有效途径，通过建立先进的预算控制标准，明确经济责任，责任的分解落实和奖惩制度的实行，最直接的成果就是成本节约、效益增加。
⑤全面效益的提高
通过销售部门提高销售业绩、研究部门创新研究成果、安环部门降低环境损失和因工伤亡等，促进各项工作的优化和创造，最终实现企业全面效益提高的整体目标。
实行全面预算管理，可以说是该集团管理上的一场革命。过去公司的管理体制相当多的是建立在计划经济的基础之上，重视企业内部管理，而忽视了企业和市场的联结；重视物和人的管理，而不重视资金和效益的管理；重视生产管理，而不重视营销管理，使管理与市场基本脱节。通过规范化全面预算管理流程，集团通过分级预算管理，有效的控制各单位预算执行的过程，科学合理的对执行结果考核，不仅能将全面预算管理真正执行下去，实现管理透明化、精细化的目标，更能充分发挥各二级单位的生产积极性，集团的各二级单位按照自主经营、稳健发展的基本前提来考虑收支，将企业和市场有机地结合起来，必将在管理水平上迈进一大步。
参考文献：
[1]张彩梅.企业如何实施全面预算管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（09）.
[2]王军亭.论企业现代预算管理系统的构建[J].价值工程，2004（06）.
[3]胡宝志，孟凡馥.企业的全面预算管理[J].石油大学学报（社会科学版），2002（02）.
关键词：预算管理 管理体系 政策建议
某集团公司目前正面临着管理转型的困扰，该集团前身只面向单一矿山，经过多年发展，现在已经是集探矿、采矿、冶炼为一体的集团化公司。随着业务的扩张，企业面临着管理水平无法适应企业快速发展的矛盾。为了提升管理，该企业以全面预算管理工作为先导、夯实各项基础管理工作、全面提升公司经营管理水平，开始推进全面预算管理工作。
全面预算管理是“全员、全面和全额”的预算管理，它通过全员参与预算管理来充分调动全体员工的积极性，明确员工行为的动机和目标；对企业全部经营管理活动，进行计划、组织、协调和控制；对所涉及到的所有业务活动，即经营活动、投资活动、筹资活动，都以价值量的形式来表达，并进行有效地规划和控制。这样，全面预算管理通过疏理企业的业务活动的逻辑关系，使定量管理严密地建立在定性分析的基础上，实现预算与会计核算以及企业管理过程的无缝连接，从而全面提升企业经营管理水平。
全面预算管理体系的建立主要包括以下四方面内容：
①建立预算管理组织
由于发展过快，该企业存在着不同时期不同的管理体制。长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程，同时，作为从财务角度管理企业的全面预算组织并未建立起来。
建立预算管理组织包括两方面内容，一是由集团建立标准的预算组织结构，下属各公司按集团的模式组建各单位的预算组织；另一方面，需要对预算体系内的各单位划分责任中心，明确各层级组织的职责。首先是在集团建立预算组织，需要建立包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算考核机构，下属各公司按集团模式建立相应的执行机构。而责任中心是以企业的组织结构为基础确定的预算责任主体和具体执行机构，责任中心的划分与企业的整体战略、管控模式是紧密相关的。各责任中心工作的内容也决定了预算组织的人员构成。
②统一基础数据
建立完整的全面预算管理组织后，需要开展对预算管理流程的优化和调整。全面预算总流程建立在统一标准的基础上，包括从目标下达、预算编制、预算执行/调整的整个执行过程。
实行全面预算必须与公司的财务管理紧密联系起来，预算通过对业务发生前的审核、业务发生后与实际进行比较才能实现预算的控制。该集团下属公司财务报表存在着多种方式，有直接上传明细账给集团的，有合成财务报表后给集团的，也有部分上传明细账的，最后由集团统一来合并。各公司的管理方式、管理水平存在很大的差异，在全集团内并未形成统一的财务基础数据。要实现标准化的管理，必须保证全集团核算基础统一，核算基础统一包括数据要求统一、标杆指标统一、业务流程统一、计算公式统一、预算科目统一、核算方法统一六个方面，有了统一的标准，才能形成有效的执行机制，全面预算的执行才有保障。
③规范预算管理流程
全面预算的主要流程包括目标下达、预算编制、预算审批、执行监控、分析调整和考核。只有通过标准化的预算流程，才能保障公司战略、年度经营计划都得到具体落实，并使得各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应，最后，通过分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，达成既定的战略目标。预算主要流程如下图所示：
标准化流程可以通过试点的方式推行，同时也适应未来企业扩张的发展战略，有了标准，就能打造标准的管理模式，不仅能建立好集团的基础，也为新进入的企业提供管理的标杆。
④统一考核方式
没有预算执行结果的考核，预算只会最终流于形式。考核的关键在于针对各单位选取合适的关键业绩指标（KPI），并确定考核的标准。关键业绩指标主要通过基于公司的使命、愿景和战略，运用企业价值管理模型逐层分析企业的主要价值驱动因素，明确关键成功要素，进而确定关键业绩指标。
举例来说，对于采用运营管理方式管理的矿山类公司，由于其采购销售已由集团统一管理，公司不直接产生利润，相应的考核指标主要关注于净资产收益率提高、产量的提高、单耗降低等；而对于一些自主经营的控股公司，考核指标更关注整体利润的提高。当然，也必须结合企业考虑，如集团下属有一家冶炼公司，从建厂开始生产一直处于不稳定的状态，这种情况下硬性的规定其产量、单耗等并不科学，而要从解决该冶炼公司的内部问题着手，加入考核其技改项目情况作为关键业绩指标。
从整体来看，对于该集团公司来说，推行全面预算可以达到如下好处：
①建立标准
为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益。
②明确责任
通过责任主体的建立和责任目标的层层分解，将责任落实到每个员工身上，使其了解到自己担负着哪些方面的责任，该达成什么样的标准，以确定努力的方向。
③有效激励
加大了责任要相应地增大奖惩力度，要加大绩效收入，减少固定收入，形成人人关心成本、绩效决定收入的局面。
④降低成本，提高竞争力
降低成本是提高企业竞争能力的有效途径，通过建立先进的预算控制标准，明确经济责任，责任的分解落实和奖惩制度的实行，最直接的成果就是成本节约、效益增加。
⑤全面效益的提高
通过销售部门提高销售业绩、研究部门创新研究成果、安环部门降低环境损失和因工伤亡等，促进各项工作的优化和创造，最终实现企业全面效益提高的整体目标。
实行全面预算管理，可以说是该集团管理上的一场革命。过去公司的管理体制相当多的是建立在计划经济的基础之上，重视企业内部管理，而忽视了企业和市场的联结；重视物和人的管理，而不重视资金和效益的管理；重视生产管理，而不重视营销管理，使管理与市场基本脱节。通过规范化全面预算管理流程，集团通过分级预算管理，有效的控制各单位预算执行的过程，科学合理的对执行结果考核，不仅能将全面预算管理真正执行下去，实现管理透明化、精细化的目标，更能充分发挥各二级单位的生产积极性，集团的各二级单位按照自主经营、稳健发展的基本前提来考虑收支，将企业和市场有机地结合起来，必将在管理水平上迈进一大步。
参考文献：
[1]张彩梅.企业如何实施全面预算管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（09）.
[2]王军亭.论企业现代预算管理系统的构建[J].价值工程，2004（06）.
[3]胡宝志，孟凡馥.企业的全面预算管理[J].石油大学学报（社会科学版），2002（02）.