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一、商品流通主导权的界定及其在商品流通渠道成员之间的转移
商品流通主导权，就是能控制商品流通渠道并能使该流通渠道上的经济组织或机构为自己的市场销售策略服务的权力，以增加权力主导者自身的利益。
商品流通主导权有其存在的客观必然性。流通渠道的成员必须通力合作才能服务于终端用户，但这种相互合作并不意味着对某个成员有利的事情对全体成员都有利。在经济学中，微观主体追逐的是个人利润最大化，而整个系统的利润最大化并不等于每个成员的利润最大化。若单独从各渠道成员角度考虑的话，大多数渠道成员不会完全合作以达到某些系统层面的目标。在各渠道成员之间的竞争中，权力逐渐落入某渠道成员手中以影响其他成员的目标和行为朝同一个方向努力，最终实现系统层面的目标。
综观我国商品流通业的发展历程，主导权在商品流通渠道成员之间的转移过程主要经历了以下三个阶段：
1、1949年—1978年，制造商掌握商品流通主导权阶段。建国以来，高度的计划管理体制，导致了长期供不应求的短缺经济。在这种卖方市场中，制造者生产什么，中间商就流通什么，零售商卖什么，消费者就买什么。此时，制造商占据有利位置，消费者的选择权和议价能力受到制约，作为连接生产和消费中介的商业企业成为制造企业的附庸。
2、1979年—1995年，批发商、经销商掌握商品流通主导权阶段。改革开放使我国从计划经济逐步向市场经济转变，商品流通主导权转移到经销商手中。改革开放展现在制造商面前的是一个需求旺盛的消费市场。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率取决于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择权在于选择不同类型的批发商。
3、自1996年以来，零售终端制控商品流通主导权阶段。1996年以来，我国市场中的商品供过于求，买方市场逐步形成，商品流通主导权逐步转移到零售商手中。同时，零售商处于供应链的末端，便于搜集顾客需求信息，而计算机与网络信息技术的发展为信息准确、快速、低成本的传递提供了技术支持，使其他渠道成员可以通过零售商随时更新顾客需求的信息，适应消费者需求的快速变化。此时，市场选择权由消费者掌握，消费创造需求，需求创造市场。
二、零售商制控商品流通主导权的现状分析
我国1999年社会商品零售总额达31135亿元，比1979年增长17.3倍。我国商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一翻，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。目前，我国零售商占据主导地位对社会产生重要的影响，主要表现为：
1、能避免制造商控制商品主导权时的缺货、存货缓冲等现象，并且改变了供应链模式。随着我国由卖方市场变为买方市场，供应链相应地由生产者推动型转为消费者拉动型。在卖方市场条件下，制造商主导供应链，产量决定销量且通常与销量相等。比较有代表性的情况是：生产者——批发商——零售商——消费者模式（中间环节可多可少），制造商按照以往销售给批发商的销售速度为基础制定生产计划。此时，制造商的生产计划大多基于物资需求计划（MRP）。这样做的缺点是：存货水平的大幅波动，导致制造商的生产能力不能充分发挥。同时，易出现缺货现象，消费者需求不能及时得到满足，为避免缺货，供应链各个环节上都需要存货缓冲，使得流动资产的成本相当高昂。由于卖方市场中，商品供不应求，消费者的选择权受到限制，这一缺陷尚能被掩盖。然而，改革开放以来，社会资源主要由市场机制来调节，厂商释放出大量的生产能力，商品供过于求，买方市场逐步形成，消费者地位逐步上移、拥有更多的选择权。此时，产品是否符合消费者的需要，能否销售出去成为生产者成功经营的先决条件。商品由消费者需求拉动，而不是由供应推动。消费者拉动型的供应链需要供应链中所有成员都了解商品的销售水平，以及顾客的需求状况。因此，一系列以顾客需求为中心系统，如及时生产JIT（Just in Time）、QRS等应运而生。所谓快速反应系统（Quick Response System），是指供应链中的成员利用最近的销售信息来生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这样，每个渠道成员都能掌握最新的需求状况并用于指导经营方向。随着消费者权力越来越大。流通实际上成了以消费需求为起点的周而复始循环过程，商业在社会再生产中的地位和作用也越来越高，商品销售处于社会再生产的主导地位。
2、零售商直接面向消费终端，易掌握顾客的需求信息，进而更好的满足顾客需求。零售商处于供应链的末端，是大多数顾客与其他渠道成员的连接点，比起那些处于供应链后端的企业（如制造商、批发商），更容易收集到更多更好的有关消费者需求和行为的信息，这些信息足以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。零售商充分利用这一优势，通过多样化的服务（如为顾客提供加油、报纸、咖啡等服务），与消费者进行良好的交流和沟通。同时，零售商还可以通过快速反应等系统，将信息传达给其他渠道成员，使整个供应链更好地满足消费者需求。
3、零售商大权在握，“盘剥”供应商。零售商充分利用手中的流通主导权，迫使依赖于自身的供应商让利给自己：首先，向供应商收取各种名目的费用——进店费、上架费、条码费、节日费、店内海报费、堆头费等等；其次，拖欠供应商货款，作为扩张资金的重要来源之一。除此之外，供应商还要应付逢年过节时不平等的退货和压货。
4、零售商创造自有品牌，壮大自身实力。自有品牌是指由零售公司、零售商附属集团或采购组织，通过合同权拥有或控制的品牌。超级市场和折扣商店推销自有品牌商品的优势在于：①自有品牌商品一般比其他品牌商品的价格低10％—20%，但它们的毛利却是其他品牌商品的2倍；②零售商对流行趋势、潮流走向、创新等方面更加主动和负责；③零售商有责任针对消费者进行营销，反对以供应商的分销代理为导向；④许多供应商把营销重点转向与重要的零售商建立战略关系，而不是直接与消费者市场发生关系。总之，零售商无疑可以利用自有品牌产品来迎合那些追求实惠的消费者。如果实施的好，这些自有品牌就有可能成为全国性甚至全球性品牌的强大竞争对手。
三、零售企业行使好商品流通主导权的对策
在渠道中，主导权是把“双刃剑”，它既可以被用于强迫某个成员协助创造价值而不给予其应得的报酬，也可以被用于协调渠道运营，为系统增加价值、产生巨大的利益。为使我国零售商健康快速发展，应该从以下方面进行改进：
1、树立共存共荣的观念：供应商是第二上帝。如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，那么供货商就是“第二上帝”。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强。某些零售商把与供货商的合作当做企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。自2001年年底以来，中国已经陆续有十几家连锁超市因长期拖欠供货商货款，被供货商联手断货，最终没有逃脱破产的命运，其中知名的有福州华榕、城市之光、朝林超市等。苏宁与海尔的联合经营是国内零售商与供应商合作的典范。2004年11月，新挂牌的海尔苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。苏宁总裁孙为民说，苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也将更加快捷便利。国务院发展研究中心专家陆刃波认为，双方的合作，从机制上探索了中国家电产业上下游企业整合的新模式。家电业的这种变局可将消费者最及时的需求信息反映在产品设计中，为市场提供更加个性化的产品，满足消费者需求，最终使顾客和商家共赢。
2、整合资金资源。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论：不赚毛利，赚资金。零售商利润的主要来源有三个：一是进销差价；二是在供应商那里找到利润；三是优化供应链，节约流动资本的占用，从供应链和自己身上要利润。由于零售业竞争激烈，零售商要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，同时也不能损害合作伙伴——供应商利益。因此，零售商应通过对应付货款的灵活控制和现金收款，节约流动资产占用。这里的占用有别于故意占用供应商资金进行运作，而是由于结算和信息系统造成的、具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业中的商品结算资金。
3、整合信息资源。供应链把链上所有节点的企业都联系起来进行优化，实现生产和销售的有效链接以及商流、物流、信息流的合理流动，从而降低成本、减少库存，提高商品流通的效率。在这个链条中，企业不再拘泥于企业内部资源的优化配置，而是与其它企业实现信息与资源共享。这一点国外的大型零售商就做得很好。目前，中国的许多供货商往往把跨国零售商当做最佳客户，如法国的家乐福、德国的麦德龙、美国的沃尔玛等。因此，满足顾客需求就要求零售商必须同供应链中的其他成员保持信息的透明。信息技术的飞速发展为零售商提供了强大的技术平台，使信息共享成为可能。从早期的条形码、POS机，到电子数据交换（EDI），以及目前的快速反应系统（QRS），使得零售商高效率的整合商品的信息成为可能。例如，当消费者从货架上取走商品，付款时POS机读取商品的相关信息，瞬时将销售信息传到分销中心，若判断低于安全陈列，自动启动分销物流系统；同时传入库存系统，若判断低于安全库存则直接进入订货程序，订货信息传入制造商；制造商收到信息传递给原材料供货商，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度上节约总成本。不仅如此，零售商还可以把消费者的需求信息及时传递给制造商，提出适销对路的商品和价格的建议；供应商也可利用这些信息及时调整自己的生产，降低成本、保证产品质量，使产品适应消费者需求。这种合作伙伴关系为供应链中各个成员都带来了巨大的利益。
4、提高管理水平，降低运营成本。跨国零售商的低价格来自于低成本，而低成本则来自于高效率的管理。美国零售点运营成本占销售总额的比例一般为5％，商品损耗率为2％，而沃尔玛商店相应的数字为1.5％和1.1％，沃尔玛的经营成本总额只占零售额的15.8％，要知道世界决大数零售业企业的经营成本都在40％。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。首先，完善的信息管理手段使零售商及时掌握商品的销售情况、利润贡献率、畅销程度，及订货成本的高低；其次，与制造商直接挂钩，大量集中采购、配送，这样不仅减少了中间环节，降低进货成本，而且能够获得制造商的优惠价格；第三，通过对市场形势的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等；第四，制定对供货商的明确标准，以供货商的商品对店铺的贡献率为准来确定其付款时间，决不拖欠；第五，对商品的选择以市场需求和体现店铺功能为主，同时对供货商不提损害其利益的要求等。
（作者单位：山东经济学院）
商品流通主导权，就是能控制商品流通渠道并能使该流通渠道上的经济组织或机构为自己的市场销售策略服务的权力，以增加权力主导者自身的利益。
商品流通主导权有其存在的客观必然性。流通渠道的成员必须通力合作才能服务于终端用户，但这种相互合作并不意味着对某个成员有利的事情对全体成员都有利。在经济学中，微观主体追逐的是个人利润最大化，而整个系统的利润最大化并不等于每个成员的利润最大化。若单独从各渠道成员角度考虑的话，大多数渠道成员不会完全合作以达到某些系统层面的目标。在各渠道成员之间的竞争中，权力逐渐落入某渠道成员手中以影响其他成员的目标和行为朝同一个方向努力，最终实现系统层面的目标。
综观我国商品流通业的发展历程，主导权在商品流通渠道成员之间的转移过程主要经历了以下三个阶段：
1、1949年—1978年，制造商掌握商品流通主导权阶段。建国以来，高度的计划管理体制，导致了长期供不应求的短缺经济。在这种卖方市场中，制造者生产什么，中间商就流通什么，零售商卖什么，消费者就买什么。此时，制造商占据有利位置，消费者的选择权和议价能力受到制约，作为连接生产和消费中介的商业企业成为制造企业的附庸。
2、1979年—1995年，批发商、经销商掌握商品流通主导权阶段。改革开放使我国从计划经济逐步向市场经济转变，商品流通主导权转移到经销商手中。改革开放展现在制造商面前的是一个需求旺盛的消费市场。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率取决于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择权在于选择不同类型的批发商。
3、自1996年以来，零售终端制控商品流通主导权阶段。1996年以来，我国市场中的商品供过于求，买方市场逐步形成，商品流通主导权逐步转移到零售商手中。同时，零售商处于供应链的末端，便于搜集顾客需求信息，而计算机与网络信息技术的发展为信息准确、快速、低成本的传递提供了技术支持，使其他渠道成员可以通过零售商随时更新顾客需求的信息，适应消费者需求的快速变化。此时，市场选择权由消费者掌握，消费创造需求，需求创造市场。
二、零售商制控商品流通主导权的现状分析
我国1999年社会商品零售总额达31135亿元，比1979年增长17.3倍。我国商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一翻，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。目前，我国零售商占据主导地位对社会产生重要的影响，主要表现为：
1、能避免制造商控制商品主导权时的缺货、存货缓冲等现象，并且改变了供应链模式。随着我国由卖方市场变为买方市场，供应链相应地由生产者推动型转为消费者拉动型。在卖方市场条件下，制造商主导供应链，产量决定销量且通常与销量相等。比较有代表性的情况是：生产者——批发商——零售商——消费者模式（中间环节可多可少），制造商按照以往销售给批发商的销售速度为基础制定生产计划。此时，制造商的生产计划大多基于物资需求计划（MRP）。这样做的缺点是：存货水平的大幅波动，导致制造商的生产能力不能充分发挥。同时，易出现缺货现象，消费者需求不能及时得到满足，为避免缺货，供应链各个环节上都需要存货缓冲，使得流动资产的成本相当高昂。由于卖方市场中，商品供不应求，消费者的选择权受到限制，这一缺陷尚能被掩盖。然而，改革开放以来，社会资源主要由市场机制来调节，厂商释放出大量的生产能力，商品供过于求，买方市场逐步形成，消费者地位逐步上移、拥有更多的选择权。此时，产品是否符合消费者的需要，能否销售出去成为生产者成功经营的先决条件。商品由消费者需求拉动，而不是由供应推动。消费者拉动型的供应链需要供应链中所有成员都了解商品的销售水平，以及顾客的需求状况。因此，一系列以顾客需求为中心系统，如及时生产JIT（Just in Time）、QRS等应运而生。所谓快速反应系统（Quick Response System），是指供应链中的成员利用最近的销售信息来生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这样，每个渠道成员都能掌握最新的需求状况并用于指导经营方向。随着消费者权力越来越大。流通实际上成了以消费需求为起点的周而复始循环过程，商业在社会再生产中的地位和作用也越来越高，商品销售处于社会再生产的主导地位。
2、零售商直接面向消费终端，易掌握顾客的需求信息，进而更好的满足顾客需求。零售商处于供应链的末端，是大多数顾客与其他渠道成员的连接点，比起那些处于供应链后端的企业（如制造商、批发商），更容易收集到更多更好的有关消费者需求和行为的信息，这些信息足以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。零售商充分利用这一优势，通过多样化的服务（如为顾客提供加油、报纸、咖啡等服务），与消费者进行良好的交流和沟通。同时，零售商还可以通过快速反应等系统，将信息传达给其他渠道成员，使整个供应链更好地满足消费者需求。
3、零售商大权在握，“盘剥”供应商。零售商充分利用手中的流通主导权，迫使依赖于自身的供应商让利给自己：首先，向供应商收取各种名目的费用——进店费、上架费、条码费、节日费、店内海报费、堆头费等等；其次，拖欠供应商货款，作为扩张资金的重要来源之一。除此之外，供应商还要应付逢年过节时不平等的退货和压货。
4、零售商创造自有品牌，壮大自身实力。自有品牌是指由零售公司、零售商附属集团或采购组织，通过合同权拥有或控制的品牌。超级市场和折扣商店推销自有品牌商品的优势在于：①自有品牌商品一般比其他品牌商品的价格低10％—20%，但它们的毛利却是其他品牌商品的2倍；②零售商对流行趋势、潮流走向、创新等方面更加主动和负责；③零售商有责任针对消费者进行营销，反对以供应商的分销代理为导向；④许多供应商把营销重点转向与重要的零售商建立战略关系，而不是直接与消费者市场发生关系。总之，零售商无疑可以利用自有品牌产品来迎合那些追求实惠的消费者。如果实施的好，这些自有品牌就有可能成为全国性甚至全球性品牌的强大竞争对手。
三、零售企业行使好商品流通主导权的对策
在渠道中，主导权是把“双刃剑”，它既可以被用于强迫某个成员协助创造价值而不给予其应得的报酬，也可以被用于协调渠道运营，为系统增加价值、产生巨大的利益。为使我国零售商健康快速发展，应该从以下方面进行改进：
1、树立共存共荣的观念：供应商是第二上帝。如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，那么供货商就是“第二上帝”。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强。某些零售商把与供货商的合作当做企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。自2001年年底以来，中国已经陆续有十几家连锁超市因长期拖欠供货商货款，被供货商联手断货，最终没有逃脱破产的命运，其中知名的有福州华榕、城市之光、朝林超市等。苏宁与海尔的联合经营是国内零售商与供应商合作的典范。2004年11月，新挂牌的海尔苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。苏宁总裁孙为民说，苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也将更加快捷便利。国务院发展研究中心专家陆刃波认为，双方的合作，从机制上探索了中国家电产业上下游企业整合的新模式。家电业的这种变局可将消费者最及时的需求信息反映在产品设计中，为市场提供更加个性化的产品，满足消费者需求，最终使顾客和商家共赢。
2、整合资金资源。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论：不赚毛利，赚资金。零售商利润的主要来源有三个：一是进销差价；二是在供应商那里找到利润；三是优化供应链，节约流动资本的占用，从供应链和自己身上要利润。由于零售业竞争激烈，零售商要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，同时也不能损害合作伙伴——供应商利益。因此，零售商应通过对应付货款的灵活控制和现金收款，节约流动资产占用。这里的占用有别于故意占用供应商资金进行运作，而是由于结算和信息系统造成的、具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业中的商品结算资金。
3、整合信息资源。供应链把链上所有节点的企业都联系起来进行优化，实现生产和销售的有效链接以及商流、物流、信息流的合理流动，从而降低成本、减少库存，提高商品流通的效率。在这个链条中，企业不再拘泥于企业内部资源的优化配置，而是与其它企业实现信息与资源共享。这一点国外的大型零售商就做得很好。目前，中国的许多供货商往往把跨国零售商当做最佳客户，如法国的家乐福、德国的麦德龙、美国的沃尔玛等。因此，满足顾客需求就要求零售商必须同供应链中的其他成员保持信息的透明。信息技术的飞速发展为零售商提供了强大的技术平台，使信息共享成为可能。从早期的条形码、POS机，到电子数据交换（EDI），以及目前的快速反应系统（QRS），使得零售商高效率的整合商品的信息成为可能。例如，当消费者从货架上取走商品，付款时POS机读取商品的相关信息，瞬时将销售信息传到分销中心，若判断低于安全陈列，自动启动分销物流系统；同时传入库存系统，若判断低于安全库存则直接进入订货程序，订货信息传入制造商；制造商收到信息传递给原材料供货商，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度上节约总成本。不仅如此，零售商还可以把消费者的需求信息及时传递给制造商，提出适销对路的商品和价格的建议；供应商也可利用这些信息及时调整自己的生产，降低成本、保证产品质量，使产品适应消费者需求。这种合作伙伴关系为供应链中各个成员都带来了巨大的利益。
4、提高管理水平，降低运营成本。跨国零售商的低价格来自于低成本，而低成本则来自于高效率的管理。美国零售点运营成本占销售总额的比例一般为5％，商品损耗率为2％，而沃尔玛商店相应的数字为1.5％和1.1％，沃尔玛的经营成本总额只占零售额的15.8％，要知道世界决大数零售业企业的经营成本都在40％。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。首先，完善的信息管理手段使零售商及时掌握商品的销售情况、利润贡献率、畅销程度，及订货成本的高低；其次，与制造商直接挂钩，大量集中采购、配送，这样不仅减少了中间环节，降低进货成本，而且能够获得制造商的优惠价格；第三，通过对市场形势的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等；第四，制定对供货商的明确标准，以供货商的商品对店铺的贡献率为准来确定其付款时间，决不拖欠；第五，对商品的选择以市场需求和体现店铺功能为主，同时对供货商不提损害其利益的要求等。
（作者单位：山东经济学院）