11月12日，腾讯控股有限公司（0700.HK）发布2020年三季度财报。由于正值腾讯组织架构大调整两周年，三季报受到市场格外关注。
　　财报数据强劲：营收同比增长29%，达1254亿元;净利润同比增长85%，达389亿元。受此驱动，腾讯股价登上历史新高。
　　两年前，“腾讯没有梦想”等利空舆论不断，腾讯股价陷入低谷。2018年9月30日，马化腾亲自宣布腾讯历史上的第三次业务架构大调整，其中最引人注目的变化，是成立高级执行副总裁汤道生挂帅的云与智慧产业事业群（CSIG）。
　　CSIG整合腾讯在云计算、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS（基于位置的服务）等各项业务，目标是形成统一的解决方案面向政企客户。腾讯由此正式杀入面向政企客户的ToB市场（腾讯称为产业互联网）。
　　马化腾称，变革是因为看到了新趋势。移动互联网的主战场正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。
　　从财报数据看，架构调整两年后，腾讯的营收结构并未有明显变化，消费互联网业务仍然主导着腾讯的营收和利润。
　　增值服务的主要构成是网络游戏和社交网络收入，后者包括直播、音视频会员、游戏虚拟道具。金融科技主要包括支付和理财业务，由腾讯的企业发展事业群（CDG）负责，企业服务由CSIG担纲。

图1：近三年腾讯股价走势

　　腾讯三季度的强劲利润增长主要由增值服务和网络广告业务贡献，金融科技和企业服务由于成本率高达72%，尚未成为利润主体。腾讯并未分别披露金融科技和企业服务业务的财务数据，但后者的成本率更高。
　　从可见市场数据来看，两年来中国ToB市场阿里腾讯华为三强鼎立的格局基本未变。公有云市场一超多强的格局也未变，但华为反超中国电信，从others跃居第三。
　　腾讯在三季报中自评：“本季度是我们组织战略升级两周年，该次升级是为了增强我们在消费互联网领域的实力，并将业务扩展到产业互联网。虽然战略升级成果会在长期显现，在某些领域我们已经初见成效，包括整合了广告服务，重新激发了产品与内容平台的活力，大力发展云及SaaS业务，并建立了统一的底层内部开源代码。”
　　腾讯在2011年做出了超级App微信，它是这家公司新时代的第一张船票。此后几年，它四面出击，或自营、或投资，成为消费互联网所有领域绕不开的存在，用流量和资本打造出了一个全新的商业帝国。
　　腾讯在C端的核心竞争力是基于超级流量的生态体系，这个竞争力自然延展到了ToB市场，因为B端客户最终服务的还是C端用户。
　　腾讯产业互联网业务的主导人汤道生10月初接受《财经》记者专访，把两年来的成果称为“站稳了”。他说，“所谓战略，就是用好自身优势并加以延展。”
　　但汤道生也清楚，ToB和ToC是完全不同的市场，仅靠流量优势远远不够， “它们只是冰山一角”。要拿下ToB市场，CSIG必须打造全新竞争力，而第一步要做的，就是从ToC思维转到ToB思维，从一个以产品为中心的组织，变成以客户为中心的组织。
　　静水流深，看似变化不大的财务和市场数据下面，是腾讯B端员工从观念到行为的深刻改变。这些变化不仅有关腾讯未来的市场地位，也有关整个中国ToB市场的格局。

从ToC思维到ToB思维

　　腾讯两年前成立云與智慧产业事业群（CSIG），是一场不得不做的变革。当时，同样是云业务，阿里已经将它升级到政府企业数字化转型的高度去做，并连续13个季度保持规模翻番。在腾讯，包括服务器和数据等在内的ToB业务还分散在各事业群，形不成合力。
　　而云计算的竞争已从底层资源向需求端服务能力迅速转移，腾讯需要一场变革去适应新战场。
　　CSIG带来的变化大致可以分成两部分：一是云业务的增速加快，二是在医疗、教育、出行、零售、市政等关键市场的渗透力度在加强。
　　2018年10月腾讯CSIG成立后，刘晓东加入当时被并入CSIG的车联网部门。这位前广汽人刚成为腾讯车联项目经理时，最怕带技术的同事去见客户，“不太给客户面子，为了说服对方接受观点，拿着数据打对方的脸，客户拍桌子都是小事。”

图2：腾讯营收结构变化

图3：中国公有云市场格局

　　他当时的感觉是，腾讯什么都不懂。
　　车联网是科技公司的必争之地，大车企们手里有钱，且重视在新技术领域的投资，工信部数据显示，中国汽车保有量已经达到2.7亿辆。 　　2018年的车联网市场里，相对成气候的是阿里和百度，华为也进入了这个市场。阿里布局最早，百度与车企深度绑定，华为更重视底层技术。此外，包括德赛西威、中科创达、四维图新等上市公司都在积极布局车联网领域，它们进入的更早，对汽车行业理解更深。
　　騰讯的打法，车企一开始看不懂。
　　腾讯的车联网系统TAI是一个相对轻的平台，界限感很强，既不碰硬件，也不做底层系统。而是在车企自己的系统上做上层的服务入口，类似手机上的小程序。
　　最终说服车企的是服务背后的连接价值。TAI的价值是一个ID打通手机和车机系统，车主手机上很多数据都能无缝链接到车载系统上。
　　刘晓东入职腾讯的第二年，TAI系统算是过了招徕客户这第一关。那时，腾讯车联网系统TAI已经更新至2.0版本，对接了上百款车型。刘晓东所在的十人项目落地小组，从人手一个项目增加到了十个。2019年，华为车联网合作车型120款，百度超过300款。
　　第二关的重点是磨产品。
　　2019年5月，昆明腾讯大会前夕。刘晓东在一个汤道生参与的内部会上演示车联网系统TAI的音乐检索功能，想听任何音乐，只要说出歌名就可以。这时，汤道生问了一个团队最不希望被问到的问题：“如果歌名中英文夹杂怎么办？”
　　业务量在加速膨胀，但产品体验的打磨却没有完全跟上节奏。一开始音乐检索体验做得不够好，只能搜中文歌名。有时，这首可以，换一首又不行了。
　　刘晓东评价，腾讯出色的产品能力，确实被复用到了新战场上。能把过去在C端的产品能力沉淀到B端，是腾讯不同于其他巨头的地方，也是能够打动客户的关键之一。
　　“ToB的产品，一定要给客户带来价值，解决痛点。ToC是充分考虑用户每一个细小的体验，让他感受好一点。”腾讯云办公协同产品中心总经理钱敏说。
　　打通C端的策略在说服客户环节确实是奏效的，但到了落地环节，来自内外部的麻烦不断。
　　2018年加入腾讯以来，刘晓东随身带着两套PPT。到了车厂普及互联网思维，回到腾讯讲车厂逻辑。管理客户预期是头号难题。
　　在广汽带了六年项目，刘晓东深谙车企如何做事。但跳出来才意识到门墙有多深。研发、产品、工厂的质量部门……都各自为政。任何一个环节摆不平，项目落不了地。
　　两年下来，成了“互联网人”的刘晓东，百分之七十的时间依然蹲在车厂里。最难对付的是工厂的质检交付——他们接受不了频率更高的软件更新。
　　以小场景中的美食搜索功能为例。由于对接了第三方平台，一开始存在不少脏数据。简单说，就是语音录入美食信息后，搜索结果不够精准，需要后续版本更新优化。这种在移动端很常见的操作，在车企质检部看来不能接受。
　　项目走到工厂质检部，推不动了。刘晓东坐到了质检经理的办公室，在此之前，车厂与腾讯的高层已经通气，但对方依旧很强硬，版本不够完美，害怕顾客投诉，影响业绩。
　　这场矛盾以下线美食小程序告终。所有的人都从中嗅到了问题，这是两种思维模式。左边是容错率低的工业级思维，右边是互联网的小步快跑，更新迭代。
　　“他哪怕知道你说的是对的，但管理流程上还是有车企的要求。”刘晓东懂得车厂的心理，一开始以“退”为进，改到客户满意的版本再上。时间长了，车企也开始慢慢接受。对这些功能进行分级，只要不影响驾车安全，就可以先上。
　　腾讯现在做的是和不同行业打交道的数字化生意，和非互联网行业客户的思维冲突，一开始几乎是所有腾讯B端业务人士的困扰。但两年下来，有两个原则逐步清晰并得到强化：1.客户需要的，内部协调以客户需求为准（除非技术上无法实现）;2.理解客户，从客户的视角去思考解决方案，但灵活转圜。
　　刘晓东的两年经历是腾讯CSIG一线经理从卖云资源到立体进入数字化市场的缩影，而汤道生站在全局，思考最多的问题是：怎样建立一套高效体系服务个性化需求的企业客户？
　　“这是做ToB生意最核心的地方。两年多来我最多的精力都花在内部管理、经营效率提升上。”汤道生对《财经》记者说。
　　汤道生需从头开始，厘清两套体系。
　　一方面，要确保正确理解正在进入的每一个行业。CSIG为此在人员配置上建立了好几层架构，包括触达服务客户、区域和行业的层。其中区域和行业是矩阵式的合作模式，但行业的解决方案其实又需要很多不同的产品支撑，这个产品既包括自有产品部门能提供的，也包含大量外部的软硬件合作伙伴，需要大量团队合作。
　　汤道生的主要工作，是不断优化规则和合作体系，确保体系里的所有人、所有部门都有明确清晰的共同目标。在这个过程中，糅合了文化、价值观的建立、加强。
　　另一套体系是配合运营的管控体系，目标是确保精细化运营。确保既满足客户需求，又能把成本控制做到位。包括财务、法务在内，都需要提炼业务共性，加强标准化。
　　汤道生认为这两套体系是一个公司做好ToB业务的核心能力，“首先要能度量，然后才能优化。我们正在同时服务那么多个行业，这是基础。”
　　几大巨头在ToB领域各自的侧重点不同，但重点布局领域多有重合，主要包括政府、金融、零售、医疗和教育。这些市场的格局，还远未分明。

延展C To B优势

　　帮助企业客户快速连接到C端，这是腾讯ToB的方法论。腾讯旗下仅微信一个APP，有连结了超过12亿用户。
　　“B端的客户最终也还是要服务他们自己在C端的用户。”腾讯智慧出行副总裁钟学丹对《财经》记者说。
　　罗雅琴是梦洁家纺智慧零售运营总监。2018年线上零售的格局已悄然变化，传统电商已不再是唯一的渠道入口，“那时候自己的微信上如果没有微商，你都觉得不正常”。
　　相比传统电商，微信社交是一个频次高得多的渠道，罗雅琴发现除了能快速接触到消费者，还能实现线上和线下的营销融合。 　　传统线上销售很难做到精细化营销，北方在卖鹅绒被时，南方还在睡蚕丝。但流量带热闹的时代已经过去了，现在是流量带货的时代。梦洁通过微信上的云店，各地的加盟店，就可以打造自己的线上门店，把在线下的活动对接到线上，在私域流量池里完成精准营销。
　　羅雅琴总结，智慧零售帮助很多企业触达了更多消费者，但精准转化用户，创造销售才是最终目标。比如，如何通过流量来源布点，接触到更多客户，再通过链路优化，导入这些客户进入自己小程序商城。这些做好了，才能在成交、复购上实现快速转化。
　　有了一年多的实践打底，梦洁决策层判断基于微信生态有戏可唱，决定成立一支独立团队来做这件事情。团队一开始只有20个人，现在已经无法用人数来衡量团队价值，因为这已经成了公司的战略。
　　阿里是智慧零售领域的先行者，2016年马云提出“新零售”，2018年，腾讯副总裁林璟骅才第一次提出腾讯智慧零售的理念。两家巨头在零售领域的做法类似——大手笔的战略投资，基于云服务以及各自的产品矩阵，提供完整解决方案。
　　汽车、零售、教育这些领域都是天然能够在个体身上实现闭环的领域。而且，过去一两年里，越来越多的垂直市场开始有了触达C端的需求。
　　过去一年，东华软件高级副总裁郭浩哲至少被十个人问过同一个问题：为什么在政府、医疗等领域，腾讯突然开始崭露头角。
　　根据郭浩哲的观察，当数字基础设施到达一定密度后，人们对服务、效率以及连接的需求，会有质的变化。
　　疫情期间，腾讯云联合北明、东华、中大凯旋等近50家合作伙伴，支持了全国100多个城市的疫情防控小程序的部署，平均每天有4个-6个小程序在各大城市上线。
　　腾讯并不是东华软件唯一的合作选择。作为国内最大的软件服务商之一，包括阿里、华为、京东在内的巨头都曾向东华递出过战略合作的橄榄枝。但“如果你不和腾讯在一起去做类似疫情扫码的方案，你对C端的触达能力其实是有缺口的”。

表：阿里腾讯华为在主要B端市场的布局

　　微信、QQ、小程序、企业微信等腾讯系统王牌应用一直以来都在帮助腾讯打开B端数字化市场，它们的引流对腾讯在政企市场的开疆拓土至关重要，在一些关键时刻它们会成为腾讯的绝对优势。但汤道生认为，未来仅靠这些肯定不够，“它们只是冰山一角”。
　　汤道生强调，腾讯正在打造既有C渠道之外的新交互方式。“我们有一整套的体系帮助大家更好服务B端用户，而不仅是现在能看见的。”

看不见的才是决定性的

　　能否快速有效持续地拿出新产品来应对新需求，背后涉及到计算、存储、网络等基础技术能力。汤道生认为，基础技术能力看不见，但将决定CSIG能不能持续以快于行业均值的速度往前跑。
　　腾讯会议能在疫情期间跑出来，是一个典型案例。
　　今年3月，腾讯会议发布不过百余天，日活跃账户数超过1000万，Q3财报显示，目前用户数量超过1亿。
　　这个原本ToB的产品之所以能够迅速出圈到C端，除了依靠小程序高效抵达用户外，产品体验是另一原因。
　　腾讯会议并不是一个简单的在线视频工具，背后凝结了腾讯多年积累的产品和技术经验。腾讯会议上线的40天内，就更新迭代了14个版本，疫情期间，线上会议需求激增，腾讯又增加了背景虚化、表情弹幕、美颜强化、噪音消除等功能。
　　此外，腾讯多年积累的音视频技术能力也在腾讯会议上充分发挥，以保证视频音频的稳定性、安全性和低延时。
　　例如，会议开的时间太长了，你想去洗手间，离开后画面进入屏保，但忘记了关摄像头。腾讯会议会帮客户断掉麦克风的拾音和摄像头的采集，保护客户隐私。
　　反之，如果是侵犯他人隐私的需求，就会被pass掉。比如，在语音会议中，腾讯云办公协同产品中心总经理钱敏发现，很多企业希望拥有打开员工摄像头的权限。“这些老板很着急，说开了半天会了，都不知道员工在干什么。”
　　腾讯云副总裁、腾讯会议负责人吴祖榕对《财经》记者表示，产品的本质是效率。一是对业务逻辑的了解，二是提升用户体验，这两条是任何产品设计都需要面对的问题。
　　吴祖榕认为，疫情只是一个偶然因素，B端其实并不存在真正的爆款。历数国外优质的SaaS产品，其商业模式最终能经受住考验，就在于高可靠和专业化，而任何高可靠和专业化都是时间堆出来的。
　　一位微软Excel工程师曾给吴祖榕留下深刻的印象。60多岁了，一辈子就做Excel的软件，为了一个性能的优化反复打磨。
　　一位腾讯云架构师告诉《财经》记者，腾讯在ToB领域决心非常大，但行业变化太快，“现在只能算艰难前行中，很多内部问题需要时间解决，对外相比阿里和华为，腾讯在一些领域还有明显差距”。
　　随着腾讯云营收逐步扩大，增速也在放缓，2019年增速87%，此前每年增速超过100%。2020年腾讯并未披露云的单季度具体收入情况和增长情况。目前，腾讯云距离第一名的阿里云仍有明显差距，紧跟其后的华为云还在步步紧逼，今年9月，华为轮值董事长郭平称华为云2019年增速220%。
　　以视频会议为例，尽管腾讯会议在今年增势迅猛，但竞争对手的增速更快。今年5月，阿里钉钉CEO陈航称，钉钉的在线会议日峰值超过1亿，一天稳定同时在线2000万次会议。在全球市场，今年4月，视频会议公司Zoom宣布日活用户达到2亿。华为也在布局视频会议，2019年7月推出云视频会议App，此前华为已经在视频会议硬件领域连续7年排名第一。 　　B市场空间很大，现在各家拼的还是长板。阿里的优势是产品成熟功能强大，华为的优势在大B大G（大企业和大政府业务）， 腾讯是连接个人的能力。接受采访的腾讯云员工认为，几家单独拉出一个产品，功能、服务、价格上，都说不出明显的优势。

撕裂与重构

　　CSIG成立之初，一些涉及跨部门打通C和B端口的重要合作，需要汤道生刷脸，和其他事业部的老大打招呼。
　　腾讯云副总裁陈广域观察，由于ToB的链条很长，复杂性和合作伙伴内外协同难度远远超过ToC领域。
　　做ToC业务可以讲灵活不讲章法，但到了ToB市场，流程和机制变得重要。尤其是在跨部门合作上，链接C端很重要，但微信及小程序部门的资源和精力毕竟有限。
　　一位腾讯云员工回忆，最早腾讯云团队看到了与小程序联动的机会，做了一套云开发解决方案，请求合作，结果碰壁。
　　“人家确实没什么动力。”他对《财经》记者说，“微信的体量太大了，他们做一次外部合作，KPI要求和腾讯云体量天差地别，而且一开始做肯定是免费的，既没有流量，又带不来收入。”
　　汤道生直接找到张小龙，提出合作意愿，张小龙同意了。不过，合作过程中的磨合还是很多，腾讯云这边非常重视，加班加点，微信提出的建议也都全部采纳，微信那边回消息却很慢。
　　“能理解，像微信这样的体量，都是别人排着队找合作，他们在里面挑最值得合作的，跟腾讯云合作了，就要减少其他方面的合作，换了我自己我也不爽。”前述腾讯云人士说道。
　　跨部门沟通不下来的情况也有。相对C端市场，企业客户的量级目前毕竟要小得多。有车企提出要在车载小程序增加一些功能。刘晓东跑去找小程序部门。被告知车载的量不大，为一个客户做这种改变，投入产出比太低。
　　也有先斩后奏的。腾讯车联总经理王万新记得，有时前方业务人员没跟团队商量，就直接答应了客户的需求。围绕着交付工期和成本，内部有过不少争吵。
　　刘晓东感受到了来自双方的拉扯。一方面有项目落地的KPI，另一方面又要满足车厂的各种需求。微信群只要两小时不看，几千条信息未读。
　　当时，刘晓东的新鲜劲已过去大半，留给他的是理不清的业务头绪。入职不到一年就压力肥，胖了30斤。最迷失的时候是去年，一个周末的高中同学聚会上，手机弹出来一堆双方的诉求，他开始崩溃大哭。
　　是否为客户和用户带来价值始终是跨部门跨业务群协调时的一条准绳。但对于是什么真正的客户价值，每个部门有各自的理解，这是分歧的核心。
　　微信虽然开放了很多底层架构和能力，可一旦涉及到安全隐私，呼声再高的客户需求也会被叫停。一位腾讯会议人士告诉《财经》记者，通过小程序可以快速入会腾讯会议，很方便。但很多客户反馈小程序一到后台，腾讯会议就退会了，这点体验不好。
　　为此腾讯会议跟微信沟通了数次，都遭到拒绝。理由是，如果退出后台还继续运行腾讯会议，可能对用户隐私造成威胁。因为，如果客户把还在会议上的这件事给忘了，跟别人说话的声音就会漏出去，泄露个人隐私。
　　在价值观和产品体验之间找到平衡点，是腾讯下一阶段的任务。
　　腾讯云总裁邱跃鹏认为，腾讯两年前变阵的成果，是把教育、医疗、交通、零售等这些领域真正与云技术服务绑在了一起，成为一个整体去面向各行各业的合作伙伴和客户。
　　但这个过程涉及大量的跨部门跨业务群合作，尤其是和微信、小程序。解决了这个问题，腾讯ToB业务才能发挥出比其他巨头更能触达C端的优势。
　　微信车载版从提出到真正落地花了接近两年的时间。微信一开始顾虑，因为违背了其产品初衷——能让用户在屏幕上滑滑点点，占据注意力，但车上没有这样一个高频次的场景。两个团队最终能达成共识，是用户用脚投票的结果，不少车企都提出了微信车载版是用户刚需。
　　也正是因为这个原因，到了后期，这样的“磨合”显得顺畅了不少。
　　“现在还需要您刷脸吗？”《财经》记者问。
　　“还是需要的。合作离不开人与人之间的信任，刷脸也好、建立感情也好，这都是管理很重要的环节。”汤道生答。
　　“有没有想过一个理想的状态，前期提供完原始动力，后期业务就能够顺滑地走下去？”《财经》记者问。
　　汤道生答，这理想主义了。“行业是不断变化的，需求也会不断调整，内部合作是动态变化的过程。没有一家企业敢说在科技驱动的市场环境下，能够建立好引擎就一劳永逸了。”

蓝海正在变红

　　腾讯是一个精力充沛、资源丰富的巨头，但在跨出舒适区时，它依然小心谨慎。
　　“能站稳脚跟就是一个很不错的状态了。”汤道生说。
　　过去两年，汤道生和腾讯CSIG团队感到前所未有的压力。他们要做的事情太多：技术储备、产品能力、行业解决方案、交付与售后服务、生态建设……同时，组织架构需要快速适应业务战略的变化，内部流程、文化建设、跨团队协同，诸多事情，都需要随之调整。
　　中国的云市场格局也在不断变化。第三方市场调研机构IDC最新发布的《中国公有云服务市场（2020年上半年）跟踪》报告显示，2020年上半年中国公有云服务整体市场规模（IaaS/PaaS/SaaS）達到84亿美元，同比增长51%。其中IaaS市场同比增长57.1%，PaaS市场同比增长64.4%。
　　在公有云市场上，IaaS是云基础设施，可以理解为水电的基础管道和网络，PaaS（平台服务）/SaaS（软件服务）的强壮程度，意味着基于IaaS之上的服务和生态构建能力。
　　PaaS增长速度越来越快，意味着技术生态化的趋势越来越快。腾讯需要考虑新的挑战，比如细化企业服务的分级，毕竟企业需求各不相同，且单量重要性也完全不同;需要进一步考虑管理成本，不计成本攻打市场的时代过去了;需要确保在多云架构下，客户数据的安全性和合规性。 　　腾讯的挑战也是阿里、华为的挑战，更是百度、京东这样生态化还在第二梯队的巨头的挑战。

图4：全球前五大公有云服务商营收对比

　　从各大第三方数据机构发布的数据来看，受上半年疫情和新基建政策的双重影响，线上娱乐、消费、学习、办公、协作、交付等业務需求激增，云、AI、大数据、物联网技术在工业、金融等行业的融合应用也大大提速。但二季度和一季度相比，增速有所下滑，说明外部因素的拉动效应在减弱。
　　但数字经济的整体环境仍然乐观。根据中国信通院测算，中国数字经济增加值规模从2005年的2.6万亿元扩张到2019年的35.8万亿元，数字经济占GDP比重逐年提升，从2005年的14.2%提升到了2019年的36.2%。
　　中国数字经济的市场容量太大了，继续增长的趋势也不会被疫情改变。汤道生警惕的是，蓝海正在变红。
　　汤道生认为，未来几年ToB市场的变化会很大，阿里腾讯华为三巨头已掌控牌局只是表象，局面并不稳定，未来会有更多不同基因的玩家带着资本入局。
　　“我们能不能找到自己的位置？在一些领域，腾讯可能连站稳脚跟都算不上。唯一清晰的是，我们该做什么来保持独特性。”
　　腾讯会议的逆袭让汤道生看到了在一些具体市场另辟蹊径的机会。他说，疫情期间，腾讯会议切入了教育赛道，教育行业对腾讯的信任和认知加强了。接下来的难点是怎么批量化复制这种案例，怎么实现商业化闭环。
　　一位阿里云中层人士向《财经》记者评价，如果给阿里云的技术打10分，那么腾讯云大概是6分，华为接近5分，但若论B端商务能力，阿里10分，华为50分，腾讯只有2分。
　　腾讯公司1998年创立，此后20年都是一家以产品为中心的公司，QQ、微信、王者荣耀，这些能够自我营销的超级明星产品，奠定了腾讯的成功，也决定了腾讯的气质。但ToB市场的游戏规则全然不同，因为产品相对同质化，客户则高度个性化，因此杀伐果断的狼性营销和绵密细致的售后服务，对公司业绩至关重要。
　　佛系的腾讯能否适应这种变化，两年时间还不足以下结论。
　　一位头部投资公司合伙人对《财经》记者说，阿里、腾讯、华为现在是产业互联网的主要玩家，但“第二名都很危险”。
　　（本刊实习记者张梓清对此文亦有贡献）