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销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领—群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的，重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打错了这个算盘。
现象
为完成公司销售增长20％的目标，Q企业营销中心内部下达7死命令。
在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。
为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。
当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30％才能拿到奖励。
调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。
“只要完成任务，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。
经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。
但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10％。
设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。
他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要?
陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险
Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫?
道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。
现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。
Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10％～15％的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30％，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。
值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。
表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。
企业如此转嫁风险，结果却承担了最大的风险。
【解决方式】三线四区制
绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。
销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。
如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。
“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。
表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。
第一条线：重奖线，代表企业理想要求；
第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；
第三条线：处罚线，代表企业最低要求。
这三条线之间有四个区间。
1、重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。
2、重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。
3、轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。
4、处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。
这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。
实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。
1、那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上一层楼；
2、那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏；
3、即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。
这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。
虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人都参与，业绩自然能够干出来。
从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。
在管理者与被管理者的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢。
陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本的管理
在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。
常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。
年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?
“100万元是不是太多了?估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。
这是一种看似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。
我们通常可以发现，当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：
1、变相怠工。
这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独 自发呆。这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。
这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。
2、寻找隐性收入。
企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。
当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。
老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。
3、批量跳槽。
如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢?
当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。
开除这些员工，另招一批团队不就可以了吗?这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。
所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实在是舍本逐末。
事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就全多高，企业又有多少资源去做这样的事呢?又能承载多少漏洞呢?
这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。
多数企业依然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。
【解决方式】激励期望调查
怎样才能做到激励力度“刚刚好”?
这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。
比如，老板认为今年公司赚i000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了；
这个数也可能高了，员工每人都10万元8万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。
在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。
比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?
如果期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元，就可以得出奖励系数为0.2％，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。
依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。
按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。
有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。
其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。
绩效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。(文章编号：3100115，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
今日切记：
用好绩效考核这块“磨刀石”
许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入，他们更看重的是促销、广告等显性投入。实际上，在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之“母”，当这种费用使用效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高”。
只要做好了绩效考核这一基础性的工作，好员工就会越来越多，好员工一定是企业的“资产”，而绝对不是“负债”。
员工是企业在市场上收割必备的“镰刀”，那么绩效考核就是一块“磨刀石”。始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。
现象
为完成公司销售增长20％的目标，Q企业营销中心内部下达7死命令。
在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。
为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。
当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30％才能拿到奖励。
调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。
“只要完成任务，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。
经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。
但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10％。
设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。
他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要?
陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险
Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫?
道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。
现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。
Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10％～15％的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30％，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。
值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。
表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。
企业如此转嫁风险，结果却承担了最大的风险。
【解决方式】三线四区制
绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。
销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。
如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。
“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。
表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。
第一条线：重奖线，代表企业理想要求；
第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；
第三条线：处罚线，代表企业最低要求。
这三条线之间有四个区间。
1、重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。
2、重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。
3、轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。
4、处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。
这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。
实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。
1、那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上一层楼；
2、那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏；
3、即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。
这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。
虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人都参与，业绩自然能够干出来。
从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。
在管理者与被管理者的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢。
陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本的管理
在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。
常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。
年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?
“100万元是不是太多了?估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。
这是一种看似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。
我们通常可以发现，当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：
1、变相怠工。
这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独 自发呆。这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。
这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。
2、寻找隐性收入。
企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。
当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。
老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。
3、批量跳槽。
如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢?
当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。
开除这些员工，另招一批团队不就可以了吗?这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。
所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实在是舍本逐末。
事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就全多高，企业又有多少资源去做这样的事呢?又能承载多少漏洞呢?
这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。
多数企业依然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。
【解决方式】激励期望调查
怎样才能做到激励力度“刚刚好”?
这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。
比如，老板认为今年公司赚i000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了；
这个数也可能高了，员工每人都10万元8万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。
在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。
比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?
如果期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元，就可以得出奖励系数为0.2％，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。
依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。
按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。
有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。
其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。
绩效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。(文章编号：3100115，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
今日切记：
用好绩效考核这块“磨刀石”
许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入，他们更看重的是促销、广告等显性投入。实际上，在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之“母”，当这种费用使用效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高”。
只要做好了绩效考核这一基础性的工作，好员工就会越来越多，好员工一定是企业的“资产”，而绝对不是“负债”。
员工是企业在市场上收割必备的“镰刀”，那么绩效考核就是一块“磨刀石”。始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。