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摘 要：20世纪末，我国政府正式启动“走出去”战略，2013年又提出了“一带一路”合作倡议，20多年来，中国企业实施“走出去”的战略取得了辉煌成就，工程建设市场作为海外市场的“必争之地”，中国施工企业“走出去”的步伐走得坚实而有力。但要在全球产业链中占据更高价值的前端，中国施工企业就必须在国际市场的属地化、区域化持续经营上加强自身建设，变得更具战略性、竞争力和经营效率。本文尝试分析中国施工企业“走出去”后，如何从单一的项目管理到区域持续经营，实现成功突围转型，希望能为我国施工企业的转型升级、发展壮大提供借鉴指导。
关键词：国际业务 持续经营
中图分类号：F742 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）03（b）--02
1 国际工程区域持续经营面临的问题
国际业务区域属地化人才队伍的整体规模、人员素质、人才结构、管理体制和机制有差距，尤其是熟知合同、索赔、商务并具备一定水平的国际化人才和熟知国际项目管理流程的技术管理人员的缺乏，对国际工程经营质量与规模的增长形成较大制约。人才发展的机制障碍依然存在，对属地化国际人才的吸引力不足、激励不够，人才成长发展的环境需要进一步改善。
区域市场开发持续性及经营能力较差，业务过于单一，立足项目属地市场滚动持续开发能力不足，在项目经营中，属地化长期战略合作分包单位培育不够，长期或全部从国内引进分包队伍或劳务分包又不现实。全球化采购方式、属地化资源整合、区域化高端人才聘用还需进一步深入探讨和摸索。
国内后方总部对国际业务的后台支撑不够，不能有效地支持和服务国际业务。国内长期积累的技术能力和先进经验难以系统性地变成企业走出后的国际竞争优势，如编标工作没有向项目所在国前移;国际标准不熟悉，全球化系统设计采购能力不足;过于依靠单一的项目部自身在国外单打独斗。
2 国际工程区域持续经营的关键环节
2.1 人才队伍建设环节
加大“外引内培”人才力度，做好各类核心人才的引进、开发、激励和管理，特别是对一些新型领域和转型领域，必须从国内、国外（尤其是国外）加大对高端国际化人才的吸收和引进，着力培养适应国际工程发展所需要的懂技术、懂语言、懂合同、懂管理的复合型人才。
国际工程所在区域必须加强专业技术人才队伍建设，加快年轻干部成长速度。对年轻人在工作上严要求、在生活上多关心，大胆起用年轻人，给年轻人“压担子”。区域可以尝试把专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到一线和重要岗位锻炼，尝试“轮岗制”。
技术工人的转型培养。区域必须加大自有职工的培养力度，要求自有职工一人多岗、一专多能，鼓励和推动技能优秀、大局观强的一线职工走向项目管理岗位。如我单位某职工，在国内是铆工班班长，出国后结合他自身能力调岗到调度室主任，通过锻炼，出色地完成项目生产管理工作，实际担负起了项目生产副经理工作。
人力资源属地化和外劳培养。根据项目的特点，可以尝试在当地聘用一些有安全资质证、税务财务专业等有特殊资质要求的特殊人员，由于他们对所在国的法律法规都要比我们了解深刻得多，聘任他们既可与所在地有效对口衔接，同时也可向中方人员普及当地的法律法规知识，充分发挥他们的作用，使中方施工企业能逐步适应当地的要求与习惯做法。另外，尝试和当地劳务公司合作，大量使用外劳（如东南亚的孟加拉、菲律宾、老挝、巴基斯坦、印度尼西亚等），既规避了用工风险，又降低了人工成本等。
区域内注重团队建设。区域内各个项目都有各自的特点，每个项目也都会遇到不同的问题和难点，为提升人员综合素质，区域组织项目互动，如定期举办区域项目管理经验交流会，彼此就各项目的特点和遇到的问题，解决问题的方法以及项目管理感触等相互交流。
2.2 区域市场开发环节
国际工程一般都是EPC和BOT管理模式，而且主要以EPC管理模式为主，这种模式对我们传统的施工模式提出了更高的要求。在市场开发阶段，就应高度重视设计工作，最好是选择在所在地有长期合作的设计单位，或国内长期在所在地有设计经验的单位。发挥大家战略合作的优势，这样更有利于属地化持续经营，同时在项目经营中高度重视前期设计，设计工作尽量超前，对后续的采购或施工提供更多便利。这里尤其要注意设计采用标准，做好设计优化、关注设计和施工的有效统一、关注设计选购材料和实际材料的性价比，创造最有利的经营效果。
2.3 项目经营管理环节
在国外采用FIDIC合同条款，合同是业主和承包商的法律纽带，防范合同风险和加强合同索赔是企业在项目管理上最终取得利润的关键所在，如果对项目所在国法律法规等有关规定认识不足，再加上英语水平和沟通能力有限，不加強合同监管机制，疏于对项目合同的管理，就会埋下隐患。所以在国际项目施工中加强合同风险管理尤为重要。
区域应根据所在市场情况，建立设备物资供应商库。平时对一些基本材料价格情况进行归纳、统计、造册。对常用设备物资，哪些可以在当地采购，哪些必须从国内或其他国家进口，做到心中有数。对于国际工程中越来越多的EPC合同，必须要求各项目人员对永久设备采购全程参与，强调他们对最终的结果负责，避免信息不对称造成不必要的损失。
区域也应该建立所在地区域分包商库，将所在区域最优质的分包商掌控在自己手中，避免了队伍进场“手忙脚乱”。例如我单位某大学海外分校项目的队伍选用，就是基于我单位在当地一个供水项目施工时，对区域当地电气、供水分包商相当熟悉，这样才能“跑步进场”，针对该项目“短平快”的特点，较好地满足业主的要求。
2.4 财务税收策划环节
国际工程资金使用费和工程税费，一般可以占工程合同额的5%～15%。国际工程与国内工程相比，发生的资金使用费和工程税费大都高得多。从事国际工程项目管理，应自始至终做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免大量不合理设备和材料投入引发大量资金使用，造成大量的资金使用费。 各国工程税收、设备和材料进口税收政策各不相同，国际工程项目税负也不尽相同，除了一般的工程营业税、设备和材料进口税外，还常有入市税、过市税、利润税、洪水税、教育附加税等，应加强国际工程所在国税法学习，利用好所在国税务专业人员，采取合理的节、避税措施，在守法基础上，力求纳税最少。
要防止部分国家汇率大幅贬值，避免所在国外汇制度限制资金及利润汇出等财务风险。要及时催要工程价款，加强资金回笼。在保证项目施工正常的前提下，尽量少留当地货币，把当地货币兑换成美元等国际硬通货币。同时也要加强财务人员对汇率管理和国际財务管理的培训和学习，聘用当地的专业人员，及时准确捕捉财务风险的信号，采取措施防范风险。
2.5 区域制度建设环节
古人云，没有规矩，不成方圆，可以根据区域情况，成立施工企业的区域分部，总结形成适合区域通用的项目管理制度，如施工技术管理制度、质量管理制度、财务制度、经营管理制度、内部管理条例、岗位职责等，同时各项目根据实际情况补充专业制度，两者结合，更利于各项目的管理工作。
3 进一步推进国际工程区域持续经营的措施
在国内市场竞争越来越激烈的时候，要始终坚持“走出去”“走进去”，更要“走上去”。国际市场要作为坚守的战略要地，无论有多艰辛，都不能打退堂鼓。要持续巩固传统市场，抓住“一带一路”沿线国家市场机遇，不断拓展项目经理团队的国际化视野、国际化思维意识，进一步提高市场开拓能力。在合作模式上，可以尝试与优秀的其他工程承包企业组建战略联合，在彼此熟悉的市场进行合作。如可以与国际化程度较高的国内企业在海外联合经营，扩大市场份额，也可以和国外企业合作，引入其先进管理经验。
要坚持管理创新，明确母体单位总部、海外区域部和项目部的关系及各级管理人员岗位职责。持续开展专项治理等活动，加强执行力建设，规范管理行为，尤其是工程分包和设备采购等工作。要加强监控力度，督促安全投入和外籍雇员的培训工作，确保安全施工、文明施工、高质量施工。加大组织结构调整，优化人力资源结构，强化资源统筹能力，整合自有资源和属地资源，增强工程履约能力和抗风险能力。
要学习驾驭在总承包管理模式中的生产经营工作。参与总承包管理模式经营效果不太理想的原因很多。究其根本还是在于习惯传统单纯的施工管理经验，只知道埋头搞施工，对设计、供货商、分包商的监督、管理没有强有力的措施，做不了成本控制的“减法”，导致处处被动。要认真总结提高，就要对如何调动设计单位积极性，就优质高效地提供各类图纸、优化各项方案进行沟通;对供应商、分包商如何保质、保量、按期、有序地提供产品、组织施工提前策划，确保措施有序、实施有效。
要大胆地实行专业化结合属地化管理，这是实现区域化持续经营的必由之路。纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，区域化、属地化经营无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是实现国际化深入发展的重要表现，因此要摆脱自己有多少资源就干多少活的“小农”思维定式，以“借用、整合、共赢”的理念，充分调动、利用好当地资源，熟悉当地市场、融入当地社会和所在行业。要提高员工综合素质以降低员工数量，构建与当地员工的利益共同体，为当地更优秀的人才提供更好的发展平台。
4 结语
随着国家“一带一路”倡议的深入实施，国际工程行业迎来重大机遇与挑战，国内工程承包企业要积极响应国家政策导向，加大“走出去”力度，针对目标市场，根据自身业务特点，制订符合本企业的经营策略，并切实贯彻执行，必定能够促进本企业所在区域国际业务的持续、稳定、健康发展。
参考文献
[1]陈秋平.海外电站工程属地化施工分包探讨[J].工程建设与设计.2019（7）.
[2]樊涛生.海外项目“五化”管理[J].施工企业管理.2018（3） .
王明毅，熊高峡.国际工程承包属地化管理探讨[J].水电与新能源，2014（11） .
作者简介：胡盛苗（1975-），男，湖南隆回人，中国水电七局机电安装分局总经济师，工程硕士，高级经济师，一级建造师，主要从事企业经营、审计、法务管理工作方面的研究。
关键词：国际业务 持续经营
中图分类号：F742 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）03（b）--02
1 国际工程区域持续经营面临的问题
国际业务区域属地化人才队伍的整体规模、人员素质、人才结构、管理体制和机制有差距，尤其是熟知合同、索赔、商务并具备一定水平的国际化人才和熟知国际项目管理流程的技术管理人员的缺乏，对国际工程经营质量与规模的增长形成较大制约。人才发展的机制障碍依然存在，对属地化国际人才的吸引力不足、激励不够，人才成长发展的环境需要进一步改善。
区域市场开发持续性及经营能力较差，业务过于单一，立足项目属地市场滚动持续开发能力不足，在项目经营中，属地化长期战略合作分包单位培育不够，长期或全部从国内引进分包队伍或劳务分包又不现实。全球化采购方式、属地化资源整合、区域化高端人才聘用还需进一步深入探讨和摸索。
国内后方总部对国际业务的后台支撑不够，不能有效地支持和服务国际业务。国内长期积累的技术能力和先进经验难以系统性地变成企业走出后的国际竞争优势，如编标工作没有向项目所在国前移;国际标准不熟悉，全球化系统设计采购能力不足;过于依靠单一的项目部自身在国外单打独斗。
2 国际工程区域持续经营的关键环节
2.1 人才队伍建设环节
加大“外引内培”人才力度，做好各类核心人才的引进、开发、激励和管理，特别是对一些新型领域和转型领域，必须从国内、国外（尤其是国外）加大对高端国际化人才的吸收和引进，着力培养适应国际工程发展所需要的懂技术、懂语言、懂合同、懂管理的复合型人才。
国际工程所在区域必须加强专业技术人才队伍建设，加快年轻干部成长速度。对年轻人在工作上严要求、在生活上多关心，大胆起用年轻人，给年轻人“压担子”。区域可以尝试把专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到一线和重要岗位锻炼，尝试“轮岗制”。
技术工人的转型培养。区域必须加大自有职工的培养力度，要求自有职工一人多岗、一专多能，鼓励和推动技能优秀、大局观强的一线职工走向项目管理岗位。如我单位某职工，在国内是铆工班班长，出国后结合他自身能力调岗到调度室主任，通过锻炼，出色地完成项目生产管理工作，实际担负起了项目生产副经理工作。
人力资源属地化和外劳培养。根据项目的特点，可以尝试在当地聘用一些有安全资质证、税务财务专业等有特殊资质要求的特殊人员，由于他们对所在国的法律法规都要比我们了解深刻得多，聘任他们既可与所在地有效对口衔接，同时也可向中方人员普及当地的法律法规知识，充分发挥他们的作用，使中方施工企业能逐步适应当地的要求与习惯做法。另外，尝试和当地劳务公司合作，大量使用外劳（如东南亚的孟加拉、菲律宾、老挝、巴基斯坦、印度尼西亚等），既规避了用工风险，又降低了人工成本等。
区域内注重团队建设。区域内各个项目都有各自的特点，每个项目也都会遇到不同的问题和难点，为提升人员综合素质，区域组织项目互动，如定期举办区域项目管理经验交流会，彼此就各项目的特点和遇到的问题，解决问题的方法以及项目管理感触等相互交流。
2.2 区域市场开发环节
国际工程一般都是EPC和BOT管理模式，而且主要以EPC管理模式为主，这种模式对我们传统的施工模式提出了更高的要求。在市场开发阶段，就应高度重视设计工作，最好是选择在所在地有长期合作的设计单位，或国内长期在所在地有设计经验的单位。发挥大家战略合作的优势，这样更有利于属地化持续经营，同时在项目经营中高度重视前期设计，设计工作尽量超前，对后续的采购或施工提供更多便利。这里尤其要注意设计采用标准，做好设计优化、关注设计和施工的有效统一、关注设计选购材料和实际材料的性价比，创造最有利的经营效果。
2.3 项目经营管理环节
在国外采用FIDIC合同条款，合同是业主和承包商的法律纽带，防范合同风险和加强合同索赔是企业在项目管理上最终取得利润的关键所在，如果对项目所在国法律法规等有关规定认识不足，再加上英语水平和沟通能力有限，不加強合同监管机制，疏于对项目合同的管理，就会埋下隐患。所以在国际项目施工中加强合同风险管理尤为重要。
区域应根据所在市场情况，建立设备物资供应商库。平时对一些基本材料价格情况进行归纳、统计、造册。对常用设备物资，哪些可以在当地采购，哪些必须从国内或其他国家进口，做到心中有数。对于国际工程中越来越多的EPC合同，必须要求各项目人员对永久设备采购全程参与，强调他们对最终的结果负责，避免信息不对称造成不必要的损失。
区域也应该建立所在地区域分包商库，将所在区域最优质的分包商掌控在自己手中，避免了队伍进场“手忙脚乱”。例如我单位某大学海外分校项目的队伍选用，就是基于我单位在当地一个供水项目施工时，对区域当地电气、供水分包商相当熟悉，这样才能“跑步进场”，针对该项目“短平快”的特点，较好地满足业主的要求。
2.4 财务税收策划环节
国际工程资金使用费和工程税费，一般可以占工程合同额的5%～15%。国际工程与国内工程相比，发生的资金使用费和工程税费大都高得多。从事国际工程项目管理，应自始至终做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免大量不合理设备和材料投入引发大量资金使用，造成大量的资金使用费。 各国工程税收、设备和材料进口税收政策各不相同，国际工程项目税负也不尽相同，除了一般的工程营业税、设备和材料进口税外，还常有入市税、过市税、利润税、洪水税、教育附加税等，应加强国际工程所在国税法学习，利用好所在国税务专业人员，采取合理的节、避税措施，在守法基础上，力求纳税最少。
要防止部分国家汇率大幅贬值，避免所在国外汇制度限制资金及利润汇出等财务风险。要及时催要工程价款，加强资金回笼。在保证项目施工正常的前提下，尽量少留当地货币，把当地货币兑换成美元等国际硬通货币。同时也要加强财务人员对汇率管理和国际財务管理的培训和学习，聘用当地的专业人员，及时准确捕捉财务风险的信号，采取措施防范风险。
2.5 区域制度建设环节
古人云，没有规矩，不成方圆，可以根据区域情况，成立施工企业的区域分部，总结形成适合区域通用的项目管理制度，如施工技术管理制度、质量管理制度、财务制度、经营管理制度、内部管理条例、岗位职责等，同时各项目根据实际情况补充专业制度，两者结合，更利于各项目的管理工作。
3 进一步推进国际工程区域持续经营的措施
在国内市场竞争越来越激烈的时候，要始终坚持“走出去”“走进去”，更要“走上去”。国际市场要作为坚守的战略要地，无论有多艰辛，都不能打退堂鼓。要持续巩固传统市场，抓住“一带一路”沿线国家市场机遇，不断拓展项目经理团队的国际化视野、国际化思维意识，进一步提高市场开拓能力。在合作模式上，可以尝试与优秀的其他工程承包企业组建战略联合，在彼此熟悉的市场进行合作。如可以与国际化程度较高的国内企业在海外联合经营，扩大市场份额，也可以和国外企业合作，引入其先进管理经验。
要坚持管理创新，明确母体单位总部、海外区域部和项目部的关系及各级管理人员岗位职责。持续开展专项治理等活动，加强执行力建设，规范管理行为，尤其是工程分包和设备采购等工作。要加强监控力度，督促安全投入和外籍雇员的培训工作，确保安全施工、文明施工、高质量施工。加大组织结构调整，优化人力资源结构，强化资源统筹能力，整合自有资源和属地资源，增强工程履约能力和抗风险能力。
要学习驾驭在总承包管理模式中的生产经营工作。参与总承包管理模式经营效果不太理想的原因很多。究其根本还是在于习惯传统单纯的施工管理经验，只知道埋头搞施工，对设计、供货商、分包商的监督、管理没有强有力的措施，做不了成本控制的“减法”，导致处处被动。要认真总结提高，就要对如何调动设计单位积极性，就优质高效地提供各类图纸、优化各项方案进行沟通;对供应商、分包商如何保质、保量、按期、有序地提供产品、组织施工提前策划，确保措施有序、实施有效。
要大胆地实行专业化结合属地化管理，这是实现区域化持续经营的必由之路。纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，区域化、属地化经营无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是实现国际化深入发展的重要表现，因此要摆脱自己有多少资源就干多少活的“小农”思维定式，以“借用、整合、共赢”的理念，充分调动、利用好当地资源，熟悉当地市场、融入当地社会和所在行业。要提高员工综合素质以降低员工数量，构建与当地员工的利益共同体，为当地更优秀的人才提供更好的发展平台。
4 结语
随着国家“一带一路”倡议的深入实施，国际工程行业迎来重大机遇与挑战，国内工程承包企业要积极响应国家政策导向，加大“走出去”力度，针对目标市场，根据自身业务特点，制订符合本企业的经营策略，并切实贯彻执行，必定能够促进本企业所在区域国际业务的持续、稳定、健康发展。
参考文献
[1]陈秋平.海外电站工程属地化施工分包探讨[J].工程建设与设计.2019（7）.
[2]樊涛生.海外项目“五化”管理[J].施工企业管理.2018（3） .
王明毅，熊高峡.国际工程承包属地化管理探讨[J].水电与新能源，2014（11） .
作者简介：胡盛苗（1975-），男，湖南隆回人，中国水电七局机电安装分局总经济师，工程硕士，高级经济师，一级建造师，主要从事企业经营、审计、法务管理工作方面的研究。