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摘 要：绩效管理涉及多个环节，形成了一个有机管理链，无论那个环节出现问题，都将影响绩效管理的效果。本文拟从企业绩效管理实际操作中存在的一些问题进行分析，并提出对策，为企业绩效管理提供借鉴。
关键词：绩效管理 问题分析 实施原则
一、绪论
随着市场经济的发展，面对越来越激烈的市场竞争，许多企业开始推行绩效管理，但由于我国绩效管理的研究起步晚，国内企业绩效管理水平普遍还不高，企业高层管理者对绩效管理方面的知识和能力普遍较低，也很少接受相关知识培训，而普通员工视绩效管理为管理层的工作，基本不参与，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，考核者与被考核者很少进行沟通和结果反馈，没有建立绩效管理的相关工作机制，各环节工作还很不规范。因此，企业推行绩效管理首先要加强绩效管理知识的普及，建立科学的绩效管理体系，才能发挥绩效管理激发员工责任心和积极性的作用，提升工作绩效，增强企业的竞争力。
二、绩效管理主要问题分析
企业实施绩效管理还存在一些误区，造成职责不清、实施走样，导致绩效管理达不到预期效果。
误区一是绩效管理是人力资源部门的事情。非HR部门只做分发、收集绩效评价表的事情，剩下的工作全部交给HR部门，没有很好地认识本部门在人力资源及绩效管理中所扮演的角色。
非HR部门经理在日常工作中可能只注重具体的工作流程和结果，忽略了本部门的人力资源管理，要知道部门内的“人力资源管理”也是其不可或缺的管理职能之一，如在员工培育与成长方面，HR部门经理的工作是建立公司培训体系、做好公司培训管理工作；非HR部门经理的工作则是依公司要求建立部门二、三级培训体系，合理安排员工参加公司的整体培训，培育辅导提升员工综合能力和素质，特别是做好“传、帮、带”工作。又如在绩效管理方面，HR部门的工作是需要做的是开发绩效管理的工具，组织非HR部门经理培训，并为部门提供一些咨询，然后组织考评，汇总考评结果以及结果的运用，保存考评的记录；非HR部门经理则需要做的是绩效目标的制定，绩效计划的沟通，绩效监控，绩效辅导，具体的考评与绩效面谈。非HR部门经理必须清楚本部门人力资源、绩效管理方面的职能，主动去把握本部门员工的工作能力及其优缺点，包括稳定员工工作心态，建立良好的工作氛围，激发团队每一个成员的积极性，才可能带领部门员工共同实现本部门的工作目标，上对企业实现绩效目标负责，下对下属员工的提高工作能力负责。
误区二是绩效考核等同于绩效管理。
企业在绩效管理中对绩效考核之外的环节不够重视，造成员工片面认为绩效管理就是绩效考核，是变相克扣工资的代名词，这也是绩效管理提升不了绩效的重要原因之一。其实，绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效再计划等组成部分，其重要特征是目标对接和持续沟通。管理者与员工之间彼此明确绩效目标并保持双向持续沟通，是管理者和员工共同预防不良绩效和改进提升绩效的一种非常有效的措施，也能够使绩效管理达到意想不到的效果。简而言之，绩效管理是一个循环管理系统，但它不是在同一水平上循环往复，而是一个螺旋式上升的过程。
三、绩效管理实施原则
绩效计划要充分体现员工参与、正式承诺的原则，各岗位的绩效目标必须与部门的绩效目标对接，绩效目标与标准由部门经理和员工协商确定，但经理有更多的决定权。绩效标准能量化的尽可能量化，提高客观性，不能量化的可模糊量化，不必追求絕对客观，关键要达成共识。
绩效管理坚持过程控制的原则，没有对绩效管理过程进行周密、认真地控制，前期所做的绩效计划必然付诸东流。绩效辅导是一种持续的绩效沟通，它要求部门经理与员工共同掌握工作进展情况、查找存在的问题，针对问题背后的原因，管理者帮助员工找出解决思路。
绩效考核坚持考核的结果与其奖惩、培训、晋升等挂钩的原则，绩效考核首先是为了检查工作的进展情况；其次是为了及时发现工作中存在的问题，以便及时纠偏；最终是为了确保预期目标的实现。考核内容的重点是该做的工作做了没有？怎么样做的？做得怎么样？假如考核的结果没有与员工的奖惩、培训、晋升等挂钩，那么绩效考核必将流于形式。
绩效面谈坚持实事求是的原则，面谈是员工和主管共同完成的工作，双方都要做充分的准备。面谈计划要及时下发，让员工做好充分准备，收集与绩效有关的资料，要有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，员工还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实，准确清晰。绩效面谈时间尽量控制在半小时以内，对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通反馈，并给予鼓励，对绩效异常、表现较差的员工，应做深入的沟通面谈并找出绩效下降的原因，持续改进。另外，绩效面谈容易出现的问题表现为：部门经理扮演审判官的角色，倾向于批判员工的不足；部门经理的老好人思想严重，或是心胸狭窄，以个人好恶批判员工；面谈时笼统地就事论事，没有针对性的改进意见。那么解决的办法可以注重强化管理者素质，提高其沟通的方法和技巧，可采用“汉堡法”，简单的说，就是上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，要用肯定和支持的话语结束。
三、结束语
影响绩效管理的因素有很多，其核心是管理者与员工持续的沟通，绩效指标及其目标值的设定不仅仅是体现一堆绩效数字，企业应积极思考绩效数字背后的管理措施、资源配置、工作计划、绩效达成方式，扎实做好绩效管理的各个环节，那么绩效管理的目标是可以实现的。
关键词：绩效管理 问题分析 实施原则
一、绪论
随着市场经济的发展，面对越来越激烈的市场竞争，许多企业开始推行绩效管理，但由于我国绩效管理的研究起步晚，国内企业绩效管理水平普遍还不高，企业高层管理者对绩效管理方面的知识和能力普遍较低，也很少接受相关知识培训，而普通员工视绩效管理为管理层的工作，基本不参与，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，考核者与被考核者很少进行沟通和结果反馈，没有建立绩效管理的相关工作机制，各环节工作还很不规范。因此，企业推行绩效管理首先要加强绩效管理知识的普及，建立科学的绩效管理体系，才能发挥绩效管理激发员工责任心和积极性的作用，提升工作绩效，增强企业的竞争力。
二、绩效管理主要问题分析
企业实施绩效管理还存在一些误区，造成职责不清、实施走样，导致绩效管理达不到预期效果。
误区一是绩效管理是人力资源部门的事情。非HR部门只做分发、收集绩效评价表的事情，剩下的工作全部交给HR部门，没有很好地认识本部门在人力资源及绩效管理中所扮演的角色。
非HR部门经理在日常工作中可能只注重具体的工作流程和结果，忽略了本部门的人力资源管理，要知道部门内的“人力资源管理”也是其不可或缺的管理职能之一，如在员工培育与成长方面，HR部门经理的工作是建立公司培训体系、做好公司培训管理工作；非HR部门经理的工作则是依公司要求建立部门二、三级培训体系，合理安排员工参加公司的整体培训，培育辅导提升员工综合能力和素质，特别是做好“传、帮、带”工作。又如在绩效管理方面，HR部门的工作是需要做的是开发绩效管理的工具，组织非HR部门经理培训，并为部门提供一些咨询，然后组织考评，汇总考评结果以及结果的运用，保存考评的记录；非HR部门经理则需要做的是绩效目标的制定，绩效计划的沟通，绩效监控，绩效辅导，具体的考评与绩效面谈。非HR部门经理必须清楚本部门人力资源、绩效管理方面的职能，主动去把握本部门员工的工作能力及其优缺点，包括稳定员工工作心态，建立良好的工作氛围，激发团队每一个成员的积极性，才可能带领部门员工共同实现本部门的工作目标，上对企业实现绩效目标负责，下对下属员工的提高工作能力负责。
误区二是绩效考核等同于绩效管理。
企业在绩效管理中对绩效考核之外的环节不够重视，造成员工片面认为绩效管理就是绩效考核，是变相克扣工资的代名词，这也是绩效管理提升不了绩效的重要原因之一。其实，绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效再计划等组成部分，其重要特征是目标对接和持续沟通。管理者与员工之间彼此明确绩效目标并保持双向持续沟通，是管理者和员工共同预防不良绩效和改进提升绩效的一种非常有效的措施，也能够使绩效管理达到意想不到的效果。简而言之，绩效管理是一个循环管理系统，但它不是在同一水平上循环往复，而是一个螺旋式上升的过程。
三、绩效管理实施原则
绩效计划要充分体现员工参与、正式承诺的原则，各岗位的绩效目标必须与部门的绩效目标对接，绩效目标与标准由部门经理和员工协商确定，但经理有更多的决定权。绩效标准能量化的尽可能量化，提高客观性，不能量化的可模糊量化，不必追求絕对客观，关键要达成共识。
绩效管理坚持过程控制的原则，没有对绩效管理过程进行周密、认真地控制，前期所做的绩效计划必然付诸东流。绩效辅导是一种持续的绩效沟通，它要求部门经理与员工共同掌握工作进展情况、查找存在的问题，针对问题背后的原因，管理者帮助员工找出解决思路。
绩效考核坚持考核的结果与其奖惩、培训、晋升等挂钩的原则，绩效考核首先是为了检查工作的进展情况；其次是为了及时发现工作中存在的问题，以便及时纠偏；最终是为了确保预期目标的实现。考核内容的重点是该做的工作做了没有？怎么样做的？做得怎么样？假如考核的结果没有与员工的奖惩、培训、晋升等挂钩，那么绩效考核必将流于形式。
绩效面谈坚持实事求是的原则，面谈是员工和主管共同完成的工作，双方都要做充分的准备。面谈计划要及时下发，让员工做好充分准备，收集与绩效有关的资料，要有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，员工还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实，准确清晰。绩效面谈时间尽量控制在半小时以内，对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通反馈，并给予鼓励，对绩效异常、表现较差的员工，应做深入的沟通面谈并找出绩效下降的原因，持续改进。另外，绩效面谈容易出现的问题表现为：部门经理扮演审判官的角色，倾向于批判员工的不足；部门经理的老好人思想严重，或是心胸狭窄，以个人好恶批判员工；面谈时笼统地就事论事，没有针对性的改进意见。那么解决的办法可以注重强化管理者素质，提高其沟通的方法和技巧，可采用“汉堡法”，简单的说，就是上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，要用肯定和支持的话语结束。
三、结束语
影响绩效管理的因素有很多，其核心是管理者与员工持续的沟通，绩效指标及其目标值的设定不仅仅是体现一堆绩效数字，企业应积极思考绩效数字背后的管理措施、资源配置、工作计划、绩效达成方式，扎实做好绩效管理的各个环节，那么绩效管理的目标是可以实现的。