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[摘 要] 中央明确提出“完善和发展中国特色社會主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”，特别提出“治理体系、治理能力”要实现现代化。高职教育应顺应时代的发展，从内部治理出发，调动一切积极要素，实现合理的变革，以进一步加快高职教育的改革与发展。高职院校要建立科学的内部治理组织结构，按现代大学的要求组建机构，运行机制，从而实现内涵发展、科学发展、快速发展，提升治理水平与能力。推行院系两级管理正是推进内部治理改革的重要環节。
[关 键 词] 内部治理改革；院系两级管理；高职院校
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2017）16-0022-02
高职院校院系两级管理模式是指高职院在院系两级机构建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据需要将人权、物权、财权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式转变为以系部为主体的管理模式。系部在学院的统一领导下，遵循学院的总体目标框架与总体发展思路，享有学院给予的相应权限，成为自主管理、自我发展的办学主体。最终在学院内部建立起宏观调控、微观搞活的科学合理的管理运行机制，以促进教育教学资源的合理配置，构建高职特色的现代大学制度。
究其本质，高职院校两级管理隶属于高职院校“内控”型管理体系。内控即内部控制的概念，来源于企业管理实践，控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督是构成内部管理控制系统的五个要素。将“内控”概念用于高职院校管理，一是体现高职院校的自主管理、自我约束，是一种全新的政府与院校的管理理念；二是旨在促进高职院校内部管理体制的改革。当前，内部管理体制改革的关键，就是以院系两级管理体制的建立与完善为抓手，最终实现系部日常管理由过程管理向目标管理的转变，人事管理由身份管理向岗位管理的转变，财务管理由一级管理向两级预算与核算管理的转变。
一、扁平化：院系关系的重建
高职院校组织结构跟所有的组织结构一样。明茨伯格曾经讲过组织架构由五个部分组成，即高层管理、中层管理、技术核心、技术支持和管理支持。根据他的理论可以把高职院校组织构架建构成学校、二级学院、基层学术组织，同时有管理部门和后勤技术部门的支持，这构成了学校的基本组织构型。在治理体制下，院系关系正从直线型走向扁平化。学校按照事权相宜和权责一致的原则，在人、财、物等方面规范有序地赋予系部相应的管理权力，指导和监督系部相对独立地自主运行，这就是一种事业部制的管理方式。
既然院系关系呈扁平化趋势，那该如何来有效运行、监督与制约呢？浙江农林大学的宣勇提出，可以借助政府权力清单和负面清单的方式。
政府要明确三项清单：权力清单、负面清单、责任清单，强调“法无授权不可为，法无禁止即可为，法定职责必须为”。把这三句话运用到高职院校，我们的机关、职能部门要法无授权不可为，机关、职能部门不能随意干预系部。对系部来讲，法无禁止即可为，学校要对系部开出负面清单，要明确哪些是不能做的，在这些之外则都可以做，这也是大学纵向权力改革的方向。所以要开出学校机关、职能部门的责任清单，明确法定职责必须为之事。从这个角度我们可以得到很多启示，在高职院校的内部治理改革中，可以对机关、职能部门开出权力清单，对系部开出负面清单。
二、扁平化的院系二级权力配置
学校职能部门的权力叫法定权力，权力清单应该有哪些内容？院级行政管理机构执行制定目标、考核监督、政策研究、宏观调控、对外联络五大宏观职能，按照精简、效能、协调的原则进行大部制改革探索。在学院总体发展规划的框架内，按照专业群的布局，在原有系部的基础上组建二级学院，赋予其专业课程设置调整、科研项目管理、教师聘用考核、教学资源共享等更多办学自主权，同时赋予其自主理财权、自主用人权和自主配置资源的人力物力权，实现管理重心和权力的下移，使其成为真正的办学实体，从而进一步优化专业群管理结构，明确两级职权职责，有效实施专业群建设的管理、监控和考核工作。
在院系两级教学管理系统中，学院侧重于宏观管理和目标管理，系部作为学院教学管理机构的基本单位，侧重于微观管理和过程管理。教学工作的规划、决策、审议和咨询职能可由专门的教学工作委员会负责执行，因此，可成立教学督导委员会监督、研究和决定教学质量监控过程中的重大问题，负责对学院教学活动进行监督、检查、评估、审议和指导，教务处则是学院教学管理的主要职能部门，负责学院教学工作的计划、组织、协调和服务。
要建立院系两级教学工作水平评价体系，对院系的专业体系建设、课程体系建设、教学科研改革、常规教学管理等教学管理状态实施常规化、制度化的科学评估；建立院系两级教学质量信息系统，包括教师信息反馈系统、学生信息反馈系统、教学管理人员信息反馈系统，收集整理学院及系部教学管理工作、教学科研管理水平、教学仪器设备使用情况等的信息；建立常规化、规范化的教学质量标准体系，从教学科研水平、实践教学水平、师资建设、专业课程体系建设等教学环节对系部教学状态进行科学评价。
权力的核心是自主理财权，因此，财权要恰当地授予给二级学院。在确定经费的分配要素时，要统筹兼顾各项综合指标，充分考虑系部的办学规模、教学科研水平、师资队伍结构、自主创收能力等诸多技术指标对系部经费构成的影响，同时也不能忽视不同发展层次、不同办学水平系部的中长远发展需要，运用运行经费与专项经费相结合的分配办法，实现学院财力资源的合理高效配置。要构建切合实际的院系两级财务管理体制。建立并逐步完善院系两级财务管理制度，建立健全多层次的经济责任制。在不违反学院统一财经政策和财务规章制度的前提下，出台一些有利院系两级发展的财务政策，如创收入分配政策、配套经费政策等，鼓励系部可以根据本单位的实际需要，按规定制订各种管理条例和财务规章制度的具体实施办法。
三、院系二级权力配置的监督与考核
为保障院系二级机制的有效运行，还必须建立决策科学、管理规范、监督有效的决策监督机构。系部党政班子配备健全，完善系部党政联席会议制度、系部教职工代表大会制度等监督约束机制，教学团队、科研团队、二级学术委员会组织齐全。
关键应做好以下几个方面：（1）主体监督。在学院层面建立对院系两级的监督约束机制，建构由学院领导、纪检、财务、人事等部门组成的监督、审计机构，对各部门的各项管理工作定期进行监督检查，及时发现问题解决处理。健全财务预决算制度和财务审计制度，保证学院、二级学院经费使用的合理性和科学性，充分发挥学院财务、监审部门的作用。（2）民主监督。建立和完善其他形式的监督体系，包括党内监督、教代会监督、民主党派监督、舆论监督等形式。全面推行政务公开、校务公开与系务公开制度，接受全体教职员工的民主监督。（3）目标责任制考核。对二级学院领导班子进行目标责任制考核监督，建立包含教学管理、科研管理、学生管理、后勤服务、人事管理、干部管理及财务管理等各方面的考核指标体系，依据考核指标体系制订考核办法，细化考核标准，实施绩效考核，运用考核结果。
要探讨建立一套行之有效的、适用于二级管理模式下的高职院校绩效考核指标体系：（1）根据高职院校的战略目标确定学校年度总目标；（2）运用目标管理法对学校年度总目标进行分解，确定系部（二级学院）分目标；（3）在平衡计分卡核心思想的指导下，将系部分目标分解成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，运用关键绩效指标法确定每个维度的关键绩效指标；（4）在对教师工作岗位进行分析的基础上运用目标管理法将系部（二级学院）分目标分解为教师个人绩效目标；（5）运用关键绩效指标法将教师个人绩效目标进一步分解成教师个人的关键绩效指标；（6）将系部（二级学院）和教师个人的关键绩效指标纳入绩效管理系统，通过系部（二级学院）层面和教师个人层面绩效管理系统的正常运转，进而构建起二级管理模式下的高职院校绩效管理模型。
参考文献：
[1]宣勇.论大学的校院关系与二级学院治理[J].现代教育管理，2016（7）.
[2]李建国.我国高职院校“内部管理体制”改革研究[D].南京农业大学，2008.
[关 键 词] 内部治理改革；院系两级管理；高职院校
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2017）16-0022-02
高职院校院系两级管理模式是指高职院在院系两级机构建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据需要将人权、物权、财权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式转变为以系部为主体的管理模式。系部在学院的统一领导下，遵循学院的总体目标框架与总体发展思路，享有学院给予的相应权限，成为自主管理、自我发展的办学主体。最终在学院内部建立起宏观调控、微观搞活的科学合理的管理运行机制，以促进教育教学资源的合理配置，构建高职特色的现代大学制度。
究其本质，高职院校两级管理隶属于高职院校“内控”型管理体系。内控即内部控制的概念，来源于企业管理实践，控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督是构成内部管理控制系统的五个要素。将“内控”概念用于高职院校管理，一是体现高职院校的自主管理、自我约束，是一种全新的政府与院校的管理理念；二是旨在促进高职院校内部管理体制的改革。当前，内部管理体制改革的关键，就是以院系两级管理体制的建立与完善为抓手，最终实现系部日常管理由过程管理向目标管理的转变，人事管理由身份管理向岗位管理的转变，财务管理由一级管理向两级预算与核算管理的转变。
一、扁平化：院系关系的重建
高职院校组织结构跟所有的组织结构一样。明茨伯格曾经讲过组织架构由五个部分组成，即高层管理、中层管理、技术核心、技术支持和管理支持。根据他的理论可以把高职院校组织构架建构成学校、二级学院、基层学术组织，同时有管理部门和后勤技术部门的支持，这构成了学校的基本组织构型。在治理体制下，院系关系正从直线型走向扁平化。学校按照事权相宜和权责一致的原则，在人、财、物等方面规范有序地赋予系部相应的管理权力，指导和监督系部相对独立地自主运行，这就是一种事业部制的管理方式。
既然院系关系呈扁平化趋势，那该如何来有效运行、监督与制约呢？浙江农林大学的宣勇提出，可以借助政府权力清单和负面清单的方式。
政府要明确三项清单：权力清单、负面清单、责任清单，强调“法无授权不可为，法无禁止即可为，法定职责必须为”。把这三句话运用到高职院校，我们的机关、职能部门要法无授权不可为，机关、职能部门不能随意干预系部。对系部来讲，法无禁止即可为，学校要对系部开出负面清单，要明确哪些是不能做的，在这些之外则都可以做，这也是大学纵向权力改革的方向。所以要开出学校机关、职能部门的责任清单，明确法定职责必须为之事。从这个角度我们可以得到很多启示，在高职院校的内部治理改革中，可以对机关、职能部门开出权力清单，对系部开出负面清单。
二、扁平化的院系二级权力配置
学校职能部门的权力叫法定权力，权力清单应该有哪些内容？院级行政管理机构执行制定目标、考核监督、政策研究、宏观调控、对外联络五大宏观职能，按照精简、效能、协调的原则进行大部制改革探索。在学院总体发展规划的框架内，按照专业群的布局，在原有系部的基础上组建二级学院，赋予其专业课程设置调整、科研项目管理、教师聘用考核、教学资源共享等更多办学自主权，同时赋予其自主理财权、自主用人权和自主配置资源的人力物力权，实现管理重心和权力的下移，使其成为真正的办学实体，从而进一步优化专业群管理结构，明确两级职权职责，有效实施专业群建设的管理、监控和考核工作。
在院系两级教学管理系统中，学院侧重于宏观管理和目标管理，系部作为学院教学管理机构的基本单位，侧重于微观管理和过程管理。教学工作的规划、决策、审议和咨询职能可由专门的教学工作委员会负责执行，因此，可成立教学督导委员会监督、研究和决定教学质量监控过程中的重大问题，负责对学院教学活动进行监督、检查、评估、审议和指导，教务处则是学院教学管理的主要职能部门，负责学院教学工作的计划、组织、协调和服务。
要建立院系两级教学工作水平评价体系，对院系的专业体系建设、课程体系建设、教学科研改革、常规教学管理等教学管理状态实施常规化、制度化的科学评估；建立院系两级教学质量信息系统，包括教师信息反馈系统、学生信息反馈系统、教学管理人员信息反馈系统，收集整理学院及系部教学管理工作、教学科研管理水平、教学仪器设备使用情况等的信息；建立常规化、规范化的教学质量标准体系，从教学科研水平、实践教学水平、师资建设、专业课程体系建设等教学环节对系部教学状态进行科学评价。
权力的核心是自主理财权，因此，财权要恰当地授予给二级学院。在确定经费的分配要素时，要统筹兼顾各项综合指标，充分考虑系部的办学规模、教学科研水平、师资队伍结构、自主创收能力等诸多技术指标对系部经费构成的影响，同时也不能忽视不同发展层次、不同办学水平系部的中长远发展需要，运用运行经费与专项经费相结合的分配办法，实现学院财力资源的合理高效配置。要构建切合实际的院系两级财务管理体制。建立并逐步完善院系两级财务管理制度，建立健全多层次的经济责任制。在不违反学院统一财经政策和财务规章制度的前提下，出台一些有利院系两级发展的财务政策，如创收入分配政策、配套经费政策等，鼓励系部可以根据本单位的实际需要，按规定制订各种管理条例和财务规章制度的具体实施办法。
三、院系二级权力配置的监督与考核
为保障院系二级机制的有效运行，还必须建立决策科学、管理规范、监督有效的决策监督机构。系部党政班子配备健全，完善系部党政联席会议制度、系部教职工代表大会制度等监督约束机制，教学团队、科研团队、二级学术委员会组织齐全。
关键应做好以下几个方面：（1）主体监督。在学院层面建立对院系两级的监督约束机制，建构由学院领导、纪检、财务、人事等部门组成的监督、审计机构，对各部门的各项管理工作定期进行监督检查，及时发现问题解决处理。健全财务预决算制度和财务审计制度，保证学院、二级学院经费使用的合理性和科学性，充分发挥学院财务、监审部门的作用。（2）民主监督。建立和完善其他形式的监督体系，包括党内监督、教代会监督、民主党派监督、舆论监督等形式。全面推行政务公开、校务公开与系务公开制度，接受全体教职员工的民主监督。（3）目标责任制考核。对二级学院领导班子进行目标责任制考核监督，建立包含教学管理、科研管理、学生管理、后勤服务、人事管理、干部管理及财务管理等各方面的考核指标体系，依据考核指标体系制订考核办法，细化考核标准，实施绩效考核，运用考核结果。
要探讨建立一套行之有效的、适用于二级管理模式下的高职院校绩效考核指标体系：（1）根据高职院校的战略目标确定学校年度总目标；（2）运用目标管理法对学校年度总目标进行分解，确定系部（二级学院）分目标；（3）在平衡计分卡核心思想的指导下，将系部分目标分解成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，运用关键绩效指标法确定每个维度的关键绩效指标；（4）在对教师工作岗位进行分析的基础上运用目标管理法将系部（二级学院）分目标分解为教师个人绩效目标；（5）运用关键绩效指标法将教师个人绩效目标进一步分解成教师个人的关键绩效指标；（6）将系部（二级学院）和教师个人的关键绩效指标纳入绩效管理系统，通过系部（二级学院）层面和教师个人层面绩效管理系统的正常运转，进而构建起二级管理模式下的高职院校绩效管理模型。
参考文献：
[1]宣勇.论大学的校院关系与二级学院治理[J].现代教育管理，2016（7）.
[2]李建国.我国高职院校“内部管理体制”改革研究[D].南京农业大学，2008.