在2012年2月17日的中美经贸合作论坛上，新奥集团签署了以“资金+技术”合作建设美国内华达州清洁能源生态中心的协议，此时新奥集团的定位是“清洁能源整体解决方案提供商”，在国内已经有多个成功项目的经验积累。
　　2004年，新奥集团从单一的燃气分销转向投资煤化工，构建清洁能源产业链，到2008年再次转型，从简单的多品类清洁能源的制造与分销，升级到为客户提供清洁能源整体解决方案，相继承接了常州低碳示范园区、长沙黄花机场公用设施等10多个清洁能源服务项目，并为国内60多家工业企业实施了节能改造服务。新奥集团从制造向服务的转型引起了国内经济界的瞩目，河北省政府甚至组织了全省100多名企业家在新奥召开了“学新奥、比创新、促转型”的现场会。
　　应该说，新奥集团给中国企业的发展提供了一个很好的示范，中国企业要从劳动密集型和低附加值向以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展，其中一个重要的成功路径，就是依托原有产业，逐步进入高附加值的服务业务。但是，这个过程又非常艰难，很多企业是不得其门而入。比如，2000年前后，面对日益稀薄的制造利润，有的家电企业试图将售后服务分拆作为独立的服务公司，从服务中得到更多利润，但这些尝试均以失败告终。
　　在本期，我们就要向大家介绍《向服务转型的八种创新模式》一文。这篇文章的作者许正在IBM、陕鼓动力和通用电气（GE）均有提供服务业务的经验，现在通用电气（中国）有限公司担任副总裁。在许正看来，工业企业要发展的服务业务，本质上应是增值服务，也就是说企业要通过为客户创造附加价值，获得相应的价值回报。而产品的售后服务，不管是安装、调试还是基本维护，都是企业兑现给客户的产品功能的承诺，这不过是兑现企业应该传递的价值，客户没有因此获得任何附加收益，企业也不会获得任何额外收益。因此，强化售后服务与企业发展服务业务的愿望是背道而驰的。
　　那么，工业企业怎样才能寻到向服务转型的门道呢？这篇文章提出了服务模式创新的两个维度：一个维度是从客户的价值链乃至价值网络出发，寻找价值链和价值网络上的价值缝隙，即哪些需求没有被满足；另一个维度是通过技术升级，乃至最终的产业和信息技术的融合（即工业化和信息化的融合），用服务的方式，为客户提供更高的产品价值。基于这两个维度构建的分析框架，大家可以从中发现八种不同的服务创新模式，从系统集成服务、产品生命周期服务、解决方案集成服务到基于IT的运营平台服务等。
　　看完这篇文章，大家可以明白，新奥集团的确是一个成功的服务业务发展案例，但并不是唯一的成功模式，大家可以根据自身能力和服务对象的不同，选择不同的发展方向。有趣的是，这篇文章中还介绍了一个传统农具制造企业居然能通过将信息技术、通信技术和现有的产品结合，设计出新服务模式的案例。连这么传统的企业都能插上服务业的翅膀，还有什么企业不能去尝试开创属于自己的蓝海呢？