论文部分内容阅读
宗庆后今年没能蝉联食品行业首富。
上市后的达利食品，让许世辉家族的财富飙升，并以628.9亿元成为《2017中国富豪榜》中的新食品首富。
达利食品虽然走低端路线，但早在2015年，其净利润就超过了康师傅，甚至达到统一的3.54倍。是什么让这样一家食品企业脱颖而出？
跟随政策。
2002年，达利食品第一个拳头产品达利园问世，主要模仿韩国的好丽友；2003年，推出“可比克”薯片，学习品客、乐事等跨国品牌；而当市面上红牛、启力、东鹏等品牌打得火热时，它又推出乐虎加入战局……
达利食品热衷于模仿处于上升期的产品，利用名人代言打响品牌，再快速占领渠道。别人不屑于它的低价策略，殊不知模仿背后有一套商业逻辑。
若把它上升到商业模式的话题，我们可以总结为“复制+改良”造就商业模式创新。
原创则死
如何打出一个好广告？去研究一两百个好的广告文案吧。怎么写好一份宣传单，去看几百份做得出色宣传单吧。怎样研发一款好产品？去市场上探究足够多的爆品吧。
商业模式创新也一样，三四百个优秀商业模式案例的学习必不可少。
模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。
同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿战略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。
市场的竞争中，不要求你做到100分，只要超过对手一点即可。“领先两步成为先烈，领先一步成为先驱，领先半步才能成功”。
新希望在这一点就做得很好。企业经营大致有两个阶段性的进化。第一是“产品-企业-品牌”的相继打造，第二是“品牌-产业-产业链”次第成长。新希望的“领先半步”在于：其他企业全身心投入在产品时，它已经在打造品牌了；当同行开始注重品牌时，它已经跨入产业链的整合行列。
而一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿+改良”。
微软没有一样东西是自己原创的，Windows、Office都源于改良。比尔·盖茨是个改良天才，他9岁就看完了百科全书，连孙子兵法、周易、风水他也研究过。
模式越轨
很多辉煌成就，都不是重大创新，而是巧借别人的智慧。不拘泥于原有领域的模式思维，打开视线去接触更多侧面而来的优秀模式，可能有不一样的效果。
第一，跨界学习。联合利华的洗衣粉创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写著“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。就像咖啡加糖一样，它将消费者难以把控的粉末定量改成了块状定量，使用体验瞬间就提升了。
跨界学习是可取的。有时候，就算是某一行业被摒弃的策略，也可能在另一个毫无关联的行业中具有无比珍贵的价值。
第二，跨国学习。分众传媒的模式在中国很新鲜，但那不过是美国的楼宇电视传媒模式。将国外的优秀商业模式模仿过来，再根据本土市场环境加以改良，似乎在中国流行了很长一段时间。仅从互联网产品来看，滴滴模仿Uber、美团模仿高朋、微博模仿Twitter、探探模仿Tinder……前有几年，甚至有资本瞄准那些学习美国模式的企业，优先投资。
第三，跨环节学习。韩国三星研发产品并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过3～5年的开发，那是一种浪费。
“5%的技术费用说明不了什么，只要你能知道怎么做，缔造10%的利益就好了”，这就是三星“复制+改良”的策略。
身边的案例还有很多：五粮液的小包装促销，是一种创新；沃尔玛的产品降价促销组合，是一种创新；金嗓子喉宝以前一盒1袋装，现在一盒4袋装，它们既可以合在一起卖，也可以分开卖，这难道不是创新吗？
积累中升维
一般来说，商业模式最成功、最见成效的创新，就是将你开创的概念成功地运用到完全不同的业务中去。所以，我们要想在自己的行业中创新商业模式，最好去跳出行业看行业，去借鉴其它行业经验。
人学习经验只有两个办法，一个是在实践中学习自己的经验，二是在书本上学习别人的经验。当你经验有限时，必须从书本上和生活中学习别人的经验，并在经验的借鉴中思维升级。
成功者学习别人的经验，失败者学习自己的经验。所以《商界评论》以方法论和案例的形式，每一期会给到大家最新的案例、趋势、模式。
看两年《商界评论》，研究200个商业模式，足以完成任何商业模式的创新。在资讯充斥整个生活的互联网时代，我们太依赖于现学现用。每一天的小积累，则变得尤为珍贵。
我平时看电视只看广告，看人家的营销策略和手段，电视剧对我来说只是“广告”；我平时在逛街时，只要是宣传单我都会接着，然后看看哪些写得比较好，不过根据我的经验，宣传单写得好的公司不到5%；我平时看报纸杂志，最喜欢的宣传是那些差点把我说服，但我又不需要的产品，我常会把它剪接下来。
为什么如此在意这些细节？其实是在拓宽视野，给自己一个发现新东西的机会。
战略学家魏斯曼说过，“问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在与其相邻的更高层”。企业模式问题的解决往往不在自己模式这个层面上，而是在于其相邻的更高层的哲学层面上。
而这都需要在平时的积累中发现，需要在平时的思维锻炼中洞察。 学习借鉴与模仿改良并不可耻，创新与智商没有任何的关系。德鲁克新经验主义管理学派的系统论，就为商业模式创新提供了哲学上的方法论。系统论告诉我们，正向思考往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。
商业模式创新中，做“新”是正向思考，但逆向思考就是去复制。
修葺企业木桶
在国际市场的竞争中，企业可以向德国学习品牌模式、向美国学习商业模式、向日本学习管理模式。自己木桶原有的长板保留起来，再在短板处补充他人的长板，那么你将得到一个新的木桶。
这个木桶近乎完美。
德国企业擅长向品牌要利润。全球最有价值的100强品牌里面，有11个汽车品牌，其中奔驰、宝马、奥迪、大众、保时捷等5个品牌来自德国。
美国通用汽车有几个汽车品牌进入前100强呢？一个都没有。
通用汽车的领导品牌是雪佛兰，什么是雪佛兰？雪佛兰可以是大车、可以是小车；可以是卡车、可以是轿车；可以是贵的车、也可以是便宜的车。
雪佛兰把品牌名用在自己所有的产品上，结果没有品牌价值。
好的品牌是怎么打造出来的？你的公司可以代表一个字眼，就会成就你的品牌：“沃尔沃=安全”“海飞丝=去屑”“法拉利=速度”“丰田=可靠的汽车”“易中天=三国专家”……这样的形式连续宣传3～5年，就是品牌。
美国企业擅长向模式要利润。美国的商业模式正在向科技模式转型，但商业模式创新依然有巨大的市场。
美国以前最大的酒店管理公司是万豪酒店，它有74萬个房间，而Airbnb有100万个房间。虽然靠资产证券化降低了很多成本，但万豪的74万个房间所有成本都在自己身上，而Airbnb100万个房间的成本却都在合作伙伴身上。
企业不要怕提升成本，要懂得转移成本，将成本转移到上游、下游、合作伙伴，或者客户身上，这样企业可以迅速做大。企业不要随意降低成本，降低成本容易降低品质，而转移成本则不会降低品质。
日本企业擅长于向管理要利润。日本企业目前寿命很长，得益于日本的管理模式，尤其“女婿养子”模式。
在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么他会在公司年轻人中物色一个能力最强的，先把一个女儿嫁给他。婚满1年后，再通过仪式把女婿正式收养为儿子，并改姓。
最后，“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。
日本松下集团1918年创办，第二任董事长松下正治是创始人松下幸之助的“女婿养子”；三井集团成立于1673年，该家族企业一直是近代日本经济的支柱，历代掌门人中有几位是三井家族的“女婿养子”；丰田汽车的成功过程中，丰田家族跟日本前首相 （中曾根康弘）和七家大财团联姻。
韩国最大的30家财团，也通过掌门家族间的联姻，将家族网变成生意网。韩国最大的家族企业三星集团，1938年由李秉哲创办。李秉哲将女儿嫁给LG半导体公司总裁，把韩国两大财团绑在一起。
那么实际效果怎样呢？
一些学者的研究发现，在日本，“女婿养子”掌控的家族企业，平均业绩高于亲生儿子接掌的企业。那么在这种情况下“离婚率”怎么样呢？其实非常低。
品牌、模式、管理，企业也要敢于根据自己在市场上的特殊性，合理重构现有模式，并将最适合企业自身发展的其他行业优秀模式加以组合。
合理复制与适应性改良，是一条模式创新的捷径。
上市后的达利食品，让许世辉家族的财富飙升，并以628.9亿元成为《2017中国富豪榜》中的新食品首富。
达利食品虽然走低端路线，但早在2015年，其净利润就超过了康师傅，甚至达到统一的3.54倍。是什么让这样一家食品企业脱颖而出？
跟随政策。
2002年，达利食品第一个拳头产品达利园问世，主要模仿韩国的好丽友；2003年，推出“可比克”薯片，学习品客、乐事等跨国品牌；而当市面上红牛、启力、东鹏等品牌打得火热时，它又推出乐虎加入战局……
达利食品热衷于模仿处于上升期的产品，利用名人代言打响品牌，再快速占领渠道。别人不屑于它的低价策略，殊不知模仿背后有一套商业逻辑。
若把它上升到商业模式的话题，我们可以总结为“复制+改良”造就商业模式创新。
原创则死
如何打出一个好广告？去研究一两百个好的广告文案吧。怎么写好一份宣传单，去看几百份做得出色宣传单吧。怎样研发一款好产品？去市场上探究足够多的爆品吧。
商业模式创新也一样，三四百个优秀商业模式案例的学习必不可少。
模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。
同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿战略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。
市场的竞争中，不要求你做到100分，只要超过对手一点即可。“领先两步成为先烈，领先一步成为先驱，领先半步才能成功”。
新希望在这一点就做得很好。企业经营大致有两个阶段性的进化。第一是“产品-企业-品牌”的相继打造，第二是“品牌-产业-产业链”次第成长。新希望的“领先半步”在于：其他企业全身心投入在产品时，它已经在打造品牌了；当同行开始注重品牌时，它已经跨入产业链的整合行列。
而一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿+改良”。
微软没有一样东西是自己原创的，Windows、Office都源于改良。比尔·盖茨是个改良天才，他9岁就看完了百科全书，连孙子兵法、周易、风水他也研究过。
模式越轨
很多辉煌成就，都不是重大创新，而是巧借别人的智慧。不拘泥于原有领域的模式思维，打开视线去接触更多侧面而来的优秀模式，可能有不一样的效果。
第一，跨界学习。联合利华的洗衣粉创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写著“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。就像咖啡加糖一样，它将消费者难以把控的粉末定量改成了块状定量，使用体验瞬间就提升了。
跨界学习是可取的。有时候，就算是某一行业被摒弃的策略，也可能在另一个毫无关联的行业中具有无比珍贵的价值。
第二，跨国学习。分众传媒的模式在中国很新鲜，但那不过是美国的楼宇电视传媒模式。将国外的优秀商业模式模仿过来，再根据本土市场环境加以改良，似乎在中国流行了很长一段时间。仅从互联网产品来看，滴滴模仿Uber、美团模仿高朋、微博模仿Twitter、探探模仿Tinder……前有几年，甚至有资本瞄准那些学习美国模式的企业，优先投资。
第三，跨环节学习。韩国三星研发产品并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过3～5年的开发，那是一种浪费。
“5%的技术费用说明不了什么，只要你能知道怎么做，缔造10%的利益就好了”，这就是三星“复制+改良”的策略。
身边的案例还有很多：五粮液的小包装促销，是一种创新；沃尔玛的产品降价促销组合，是一种创新；金嗓子喉宝以前一盒1袋装，现在一盒4袋装，它们既可以合在一起卖，也可以分开卖，这难道不是创新吗？
积累中升维
一般来说，商业模式最成功、最见成效的创新，就是将你开创的概念成功地运用到完全不同的业务中去。所以，我们要想在自己的行业中创新商业模式，最好去跳出行业看行业，去借鉴其它行业经验。
人学习经验只有两个办法，一个是在实践中学习自己的经验，二是在书本上学习别人的经验。当你经验有限时，必须从书本上和生活中学习别人的经验，并在经验的借鉴中思维升级。
成功者学习别人的经验，失败者学习自己的经验。所以《商界评论》以方法论和案例的形式，每一期会给到大家最新的案例、趋势、模式。
看两年《商界评论》，研究200个商业模式，足以完成任何商业模式的创新。在资讯充斥整个生活的互联网时代，我们太依赖于现学现用。每一天的小积累，则变得尤为珍贵。
我平时看电视只看广告，看人家的营销策略和手段，电视剧对我来说只是“广告”；我平时在逛街时，只要是宣传单我都会接着，然后看看哪些写得比较好，不过根据我的经验，宣传单写得好的公司不到5%；我平时看报纸杂志，最喜欢的宣传是那些差点把我说服，但我又不需要的产品，我常会把它剪接下来。
为什么如此在意这些细节？其实是在拓宽视野，给自己一个发现新东西的机会。
战略学家魏斯曼说过，“问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在与其相邻的更高层”。企业模式问题的解决往往不在自己模式这个层面上，而是在于其相邻的更高层的哲学层面上。
而这都需要在平时的积累中发现，需要在平时的思维锻炼中洞察。 学习借鉴与模仿改良并不可耻，创新与智商没有任何的关系。德鲁克新经验主义管理学派的系统论，就为商业模式创新提供了哲学上的方法论。系统论告诉我们，正向思考往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。
商业模式创新中，做“新”是正向思考，但逆向思考就是去复制。
修葺企业木桶
在国际市场的竞争中，企业可以向德国学习品牌模式、向美国学习商业模式、向日本学习管理模式。自己木桶原有的长板保留起来，再在短板处补充他人的长板，那么你将得到一个新的木桶。
这个木桶近乎完美。
德国企业擅长向品牌要利润。全球最有价值的100强品牌里面，有11个汽车品牌，其中奔驰、宝马、奥迪、大众、保时捷等5个品牌来自德国。
美国通用汽车有几个汽车品牌进入前100强呢？一个都没有。
通用汽车的领导品牌是雪佛兰，什么是雪佛兰？雪佛兰可以是大车、可以是小车；可以是卡车、可以是轿车；可以是贵的车、也可以是便宜的车。
雪佛兰把品牌名用在自己所有的产品上，结果没有品牌价值。
好的品牌是怎么打造出来的？你的公司可以代表一个字眼，就会成就你的品牌：“沃尔沃=安全”“海飞丝=去屑”“法拉利=速度”“丰田=可靠的汽车”“易中天=三国专家”……这样的形式连续宣传3～5年，就是品牌。
美国企业擅长向模式要利润。美国的商业模式正在向科技模式转型，但商业模式创新依然有巨大的市场。
美国以前最大的酒店管理公司是万豪酒店，它有74萬个房间，而Airbnb有100万个房间。虽然靠资产证券化降低了很多成本，但万豪的74万个房间所有成本都在自己身上，而Airbnb100万个房间的成本却都在合作伙伴身上。
企业不要怕提升成本，要懂得转移成本，将成本转移到上游、下游、合作伙伴，或者客户身上，这样企业可以迅速做大。企业不要随意降低成本，降低成本容易降低品质，而转移成本则不会降低品质。
日本企业擅长于向管理要利润。日本企业目前寿命很长，得益于日本的管理模式，尤其“女婿养子”模式。
在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么他会在公司年轻人中物色一个能力最强的，先把一个女儿嫁给他。婚满1年后，再通过仪式把女婿正式收养为儿子，并改姓。
最后，“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。
日本松下集团1918年创办，第二任董事长松下正治是创始人松下幸之助的“女婿养子”；三井集团成立于1673年，该家族企业一直是近代日本经济的支柱，历代掌门人中有几位是三井家族的“女婿养子”；丰田汽车的成功过程中，丰田家族跟日本前首相 （中曾根康弘）和七家大财团联姻。
韩国最大的30家财团，也通过掌门家族间的联姻，将家族网变成生意网。韩国最大的家族企业三星集团，1938年由李秉哲创办。李秉哲将女儿嫁给LG半导体公司总裁，把韩国两大财团绑在一起。
那么实际效果怎样呢？
一些学者的研究发现，在日本，“女婿养子”掌控的家族企业，平均业绩高于亲生儿子接掌的企业。那么在这种情况下“离婚率”怎么样呢？其实非常低。
品牌、模式、管理，企业也要敢于根据自己在市场上的特殊性，合理重构现有模式，并将最适合企业自身发展的其他行业优秀模式加以组合。
合理复制与适应性改良，是一条模式创新的捷径。