论文部分内容阅读
在1993年创办了中国第一本高级时装杂志的本土“时尚王”——时尚传媒集团（以下简称“时尚”），也要拓展数字媒体和lifestyle产业链了。
2010年，“时尚”成立了全媒体事业部，陆续推出旗下《时尚》（Cosmopolitan）、《时尚芭莎》（Harper's Bazaar）、《时尚先生》（Esquire）等17本杂志的iPad、iPhone和Android版本，与中国移动、中国联通建立了战略合作关系，且在电影、电视领域动作频频。但现在，除了自己单干，他们还打算投资一系列的合作伙伴来为产业布局开道，同时搭建一个本土时尚产业的平台——就像它的海外同行康泰纳仕（Condé Nast）、赫斯特（Hearst）、时代传媒（Time）的做法那样。
携手创业邦搭建时尚投资平台
4月22日，时尚传媒集团总裁刘江在由创业邦主办的“创新中国2012”（DEMO CHINA）北京大赛时尚专场启动仪式上颇为感慨：“与在座各位一样，我也曾是一个创业者。19年前，我从一个国营单位下海，与同伴一起创办了第一本杂志。今天，‘时尚’已经拥有了17本lifestyle类杂志，在中国高档期刊市场里跑赢了国际大集团，排名第一。这些杂志在我们生活方式的提升和改变中起到了非常有效的推动作用，而值此数字化媒体转型时期，‘时尚’也已重新定位：致力于成为以专业化杂志为基础，全媒体、产业链为两翼的时尚产业全方位服务商。为此，我们成立了战略及事业发展部，旨在辅助集团把握战略发展方向，并通过版权合作、时尚研究院和时尚文化投资基金等平台整合各种优质资源。”
这正是“时尚”成为“创新中国2012”合作伙伴，与创业邦联手打造时尚专场的由来。这一专场着力征集垂直电子商务、图片分享类SNS、电子阅读、数字营销以及家居、旅游、健康等时尚消费领域的创新型企业。在7月26日总决赛中获奖的项目不但将有机会获得“时尚”的战略投资，更可得到其旗下刊物等媒体资源的支持。
在时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正看来，这种方式对期刊业元老、投资界新兵“时尚”而言可谓“简单又迅速”：既能向外界宣告“时尚”有哪些资源、想做哪些事及合作的可能性，又可集中发掘其关注的新媒体产业链和17本刊物对应细分市场中的初创公司及优质项目。“今年作为合作的第一年，主要目标是打品牌。未来我希望能将其打造成为时尚投资的大平台，不仅吸引移动互联网领域的创业者，同时还能聚集创意产业的设计师、摄影师、造型师等人群，实现更深层次的双赢。”张扬正如是说。
迄今，这位曾服务于美国芝加哥、旧金山多个国际战略咨询公司，长期专注于TMT领域的台湾高雄人加入“时尚”、组建战略及事业发展部已有一年零八个月，却只投了一个数字出版平台。他是怎么想的？
依托lifestyle产业是天然优势
创业邦：一年零八个月只投一个项目，这种速度在投资界并不多见，你们在做什么？
张扬正:刚开始的一年我们主要在梳理集团内部的资源和想明白要做的事，厘清哪些事自己做，哪些在外部寻找符合条件的合作伙伴或被投资方一起做。
接下来，我们先花了很大力气扶植自己要做的部分，成立了全媒体事业部，规模从零发展到现在的170个人，有独立的iPad、iPhone杂志制作和广告营销团队。
同时我们也在看媒体产业链上的东西，但方式与VC不一样。VC是从财务投资的角度，看到好的项目就投一个，而我们的诉求是服务于自身的产业布局，需要在每个环节找到一家最契合的公司做战略资源对接。是以，我们用了很长时间来搞清楚现有价值链上都有哪些玩家、哪些技术、战略路径是怎样的，再进一步了解符合条件的潜在对象CEO、团队的能力和个性。现在已经投的项目只有一个，正在谈的还有两三个。对于媒体产业链上的投资我们非常谨慎，家居、旅游、健康等细分市场的投资相对来说就没有那么复杂，因为不需要唯一性。我们正在组建这方面的专门团队，未来会加快节奏。
创业邦：具体来说，“时尚”重点关注哪些细分领域？哪些是要自己做的，哪些会投资？
张扬正：媒体产业链上，与我们品牌相关的部分会自己做。这便包括“时尚”自有媒体品牌的全媒体化，比如“时尚芭莎”的网站、iPad/iPhone杂志、电视；还包括“时尚全媒体”这一品牌的拓展，比如将国外出版集团的数字版权放到我们的全媒体平台上来。
这一平台的运营可以借助投资来支撑，具体的领域有移动广告平台、社会化营销平台以及相关的技术和渠道，这些领域的商业模式已经比较清晰。现在它们大部分也都延续了互联网的特性，并且大部分都是长尾的。高端的、完全符合我们要求的公司还没有出现。我们会选择其中的领跑者，帮助他们进入高端，使其在我们的助推下加速成长。
与“时尚”17本刊物相对应的细分市场也会采用投资的方式。我会比较注重创始团队的行业经验，能否解决行业真正的难题，而非只是提供某种功能优化（nice to have）。比如现在很多公司做旅游，如果团队里没有人在旅游行业里待过，仅仅是出于用户角度的想象，那我没有兴趣。
创业邦：仅仅是投资这一种方式，还是也有并购？战略投资的话，大致在什么规模？现金和资源分别给多少？
张扬正：以投资为主，但没有严格的预设。优先服从于具体情况和需求，形式可以是战略合作，可以是投资，可以是JV（合资），也可以是并购。投资规模从几十万到几千万人民币都有可能。一般来说，早期项目我们会占20-30%的股份，晚期则战略层面的诉求更高，倾向于“投资+JV”，这样财务方面受制于投资阶段的影响更小。
找我们投资的公司很少有奔着现金来的，更多看重的是资源。我不赞同一上来就直接给资源。对创业者来说最宝贵的是创业精神，最初那一公里必须得自己跑。我可以在过程中帮助他们，比如给他们介绍试点或核心客户，教他们如何营造广告环境，带他们到国外去，但资源是要在他们接近终点的那最后一公里才能给出去的，不然就成了股权“买”资源，对双方都不好。所以，我们的投资是一步一步逐渐追加的，而且不以退出为目的，不会逼迫被投资方几年上市。事实上，被我们投资的公司的退出机制，除了上市还可以卖给我们。
创业邦：传统媒体集团的数字化转型，全世界都在探索的过程中，可以说还没有被证明成功的方法。五大出版巨头康泰纳仕（Condé Nast）、新闻集团（News）、时代（Time）、赫斯特（Hearst）、梅瑞迪斯（Meredith）合资创办的Next Issue Mdeia成立一年多后才推出面向Android平台的digital newsstand（数字报摊），康泰纳仕（Condé Nast）接受苹果协议开发的《连线》杂志iPad版本一度呼声颇高但后继乏力，iPad《纽约客》相对好评但其中互动环节还非常少。“时尚”在尝试的过程中遇到的最大挑战是什么？对路径的理解与其他本土媒体集团有什么不一样？
张扬正：最大的挑战我认为是心态。转型一定是困难的、痛苦的，员工和管理团队都需要做出调整，节奏掌握不好也可能导致失败。有些企业会比较简单化地“一刀切”，完全让新团队接盘，或者让老团队同时承担传统媒体和新媒体的工作。我们选择走中间路线，刊社和新媒体部门都有专人负责彼此对接，前者把握品牌内容和调性，后者操控技术和实现，互相协同，慢慢融合。
“时尚”的优势是所有杂志都集中在lifestyle领域，围绕中国高端人群满足其不同领域的需求，下游有明确的产业支撑，只是在传统出版时代空有话语权，无法分享到行业的红利。这使得它比之其他集中在财经、新闻领域的媒体集团更有转型的积极性，因为后者关注的更多是媒体产品本身，新媒体只是其与用户对接的新渠道而已。
此外，作为一家与中国时尚产业共同成长起来的本土媒体集团，我们希望能够为行业里的设计师、摄影师、造型师们搭建一个时尚平台，帮助他们放大自己的商业利益。这就不是时尚传媒集团的“时尚”，而是中国时尚圈的概念。就像架设高速公路一样，我们的愿景不是其上只有“时尚”的车在开。
2010年，“时尚”成立了全媒体事业部，陆续推出旗下《时尚》（Cosmopolitan）、《时尚芭莎》（Harper's Bazaar）、《时尚先生》（Esquire）等17本杂志的iPad、iPhone和Android版本，与中国移动、中国联通建立了战略合作关系，且在电影、电视领域动作频频。但现在，除了自己单干，他们还打算投资一系列的合作伙伴来为产业布局开道，同时搭建一个本土时尚产业的平台——就像它的海外同行康泰纳仕（Condé Nast）、赫斯特（Hearst）、时代传媒（Time）的做法那样。
携手创业邦搭建时尚投资平台
4月22日，时尚传媒集团总裁刘江在由创业邦主办的“创新中国2012”（DEMO CHINA）北京大赛时尚专场启动仪式上颇为感慨：“与在座各位一样，我也曾是一个创业者。19年前，我从一个国营单位下海，与同伴一起创办了第一本杂志。今天，‘时尚’已经拥有了17本lifestyle类杂志，在中国高档期刊市场里跑赢了国际大集团，排名第一。这些杂志在我们生活方式的提升和改变中起到了非常有效的推动作用，而值此数字化媒体转型时期，‘时尚’也已重新定位：致力于成为以专业化杂志为基础，全媒体、产业链为两翼的时尚产业全方位服务商。为此，我们成立了战略及事业发展部，旨在辅助集团把握战略发展方向，并通过版权合作、时尚研究院和时尚文化投资基金等平台整合各种优质资源。”
这正是“时尚”成为“创新中国2012”合作伙伴，与创业邦联手打造时尚专场的由来。这一专场着力征集垂直电子商务、图片分享类SNS、电子阅读、数字营销以及家居、旅游、健康等时尚消费领域的创新型企业。在7月26日总决赛中获奖的项目不但将有机会获得“时尚”的战略投资，更可得到其旗下刊物等媒体资源的支持。
在时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正看来，这种方式对期刊业元老、投资界新兵“时尚”而言可谓“简单又迅速”：既能向外界宣告“时尚”有哪些资源、想做哪些事及合作的可能性，又可集中发掘其关注的新媒体产业链和17本刊物对应细分市场中的初创公司及优质项目。“今年作为合作的第一年，主要目标是打品牌。未来我希望能将其打造成为时尚投资的大平台，不仅吸引移动互联网领域的创业者，同时还能聚集创意产业的设计师、摄影师、造型师等人群，实现更深层次的双赢。”张扬正如是说。
迄今，这位曾服务于美国芝加哥、旧金山多个国际战略咨询公司，长期专注于TMT领域的台湾高雄人加入“时尚”、组建战略及事业发展部已有一年零八个月，却只投了一个数字出版平台。他是怎么想的？
依托lifestyle产业是天然优势
创业邦：一年零八个月只投一个项目，这种速度在投资界并不多见，你们在做什么？
张扬正:刚开始的一年我们主要在梳理集团内部的资源和想明白要做的事，厘清哪些事自己做，哪些在外部寻找符合条件的合作伙伴或被投资方一起做。
接下来，我们先花了很大力气扶植自己要做的部分，成立了全媒体事业部，规模从零发展到现在的170个人，有独立的iPad、iPhone杂志制作和广告营销团队。
同时我们也在看媒体产业链上的东西，但方式与VC不一样。VC是从财务投资的角度，看到好的项目就投一个，而我们的诉求是服务于自身的产业布局，需要在每个环节找到一家最契合的公司做战略资源对接。是以，我们用了很长时间来搞清楚现有价值链上都有哪些玩家、哪些技术、战略路径是怎样的，再进一步了解符合条件的潜在对象CEO、团队的能力和个性。现在已经投的项目只有一个，正在谈的还有两三个。对于媒体产业链上的投资我们非常谨慎，家居、旅游、健康等细分市场的投资相对来说就没有那么复杂，因为不需要唯一性。我们正在组建这方面的专门团队，未来会加快节奏。
创业邦：具体来说，“时尚”重点关注哪些细分领域？哪些是要自己做的，哪些会投资？
张扬正：媒体产业链上，与我们品牌相关的部分会自己做。这便包括“时尚”自有媒体品牌的全媒体化，比如“时尚芭莎”的网站、iPad/iPhone杂志、电视；还包括“时尚全媒体”这一品牌的拓展，比如将国外出版集团的数字版权放到我们的全媒体平台上来。
这一平台的运营可以借助投资来支撑，具体的领域有移动广告平台、社会化营销平台以及相关的技术和渠道，这些领域的商业模式已经比较清晰。现在它们大部分也都延续了互联网的特性，并且大部分都是长尾的。高端的、完全符合我们要求的公司还没有出现。我们会选择其中的领跑者，帮助他们进入高端，使其在我们的助推下加速成长。
与“时尚”17本刊物相对应的细分市场也会采用投资的方式。我会比较注重创始团队的行业经验，能否解决行业真正的难题，而非只是提供某种功能优化（nice to have）。比如现在很多公司做旅游，如果团队里没有人在旅游行业里待过，仅仅是出于用户角度的想象，那我没有兴趣。
创业邦：仅仅是投资这一种方式，还是也有并购？战略投资的话，大致在什么规模？现金和资源分别给多少？
张扬正：以投资为主，但没有严格的预设。优先服从于具体情况和需求，形式可以是战略合作，可以是投资，可以是JV（合资），也可以是并购。投资规模从几十万到几千万人民币都有可能。一般来说，早期项目我们会占20-30%的股份，晚期则战略层面的诉求更高，倾向于“投资+JV”，这样财务方面受制于投资阶段的影响更小。
找我们投资的公司很少有奔着现金来的，更多看重的是资源。我不赞同一上来就直接给资源。对创业者来说最宝贵的是创业精神，最初那一公里必须得自己跑。我可以在过程中帮助他们，比如给他们介绍试点或核心客户，教他们如何营造广告环境，带他们到国外去，但资源是要在他们接近终点的那最后一公里才能给出去的，不然就成了股权“买”资源，对双方都不好。所以，我们的投资是一步一步逐渐追加的，而且不以退出为目的，不会逼迫被投资方几年上市。事实上，被我们投资的公司的退出机制，除了上市还可以卖给我们。
创业邦：传统媒体集团的数字化转型，全世界都在探索的过程中，可以说还没有被证明成功的方法。五大出版巨头康泰纳仕（Condé Nast）、新闻集团（News）、时代（Time）、赫斯特（Hearst）、梅瑞迪斯（Meredith）合资创办的Next Issue Mdeia成立一年多后才推出面向Android平台的digital newsstand（数字报摊），康泰纳仕（Condé Nast）接受苹果协议开发的《连线》杂志iPad版本一度呼声颇高但后继乏力，iPad《纽约客》相对好评但其中互动环节还非常少。“时尚”在尝试的过程中遇到的最大挑战是什么？对路径的理解与其他本土媒体集团有什么不一样？
张扬正：最大的挑战我认为是心态。转型一定是困难的、痛苦的，员工和管理团队都需要做出调整，节奏掌握不好也可能导致失败。有些企业会比较简单化地“一刀切”，完全让新团队接盘，或者让老团队同时承担传统媒体和新媒体的工作。我们选择走中间路线，刊社和新媒体部门都有专人负责彼此对接，前者把握品牌内容和调性，后者操控技术和实现，互相协同，慢慢融合。
“时尚”的优势是所有杂志都集中在lifestyle领域，围绕中国高端人群满足其不同领域的需求，下游有明确的产业支撑，只是在传统出版时代空有话语权，无法分享到行业的红利。这使得它比之其他集中在财经、新闻领域的媒体集团更有转型的积极性，因为后者关注的更多是媒体产品本身，新媒体只是其与用户对接的新渠道而已。
此外，作为一家与中国时尚产业共同成长起来的本土媒体集团，我们希望能够为行业里的设计师、摄影师、造型师们搭建一个时尚平台，帮助他们放大自己的商业利益。这就不是时尚传媒集团的“时尚”，而是中国时尚圈的概念。就像架设高速公路一样，我们的愿景不是其上只有“时尚”的车在开。