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【摘 要】 人才竞争是企业赢得市场竞争的关键，而人才竞争受到企业人力资源的显著影响。作为人资管理的一项关键内容，绩效管理开始得到企业管理层的重视。企业管理者越来越清晰地意识到绩效管理对改善企业绩效的作用、对增强企业核心竞争能力的效果。为此企业管理者给予了绩效管理愈来愈多的关注，并将其视为人资管理的疑难点和关键点。在个体绩效管理的地位持续提高之际，如何建立高效、适宜的绩效管理系统以有效改善组织绩效管理水准，能够显著影响组织的发展。因此，每一位管理者最首要的任务是建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系。
【关键词】 人力资源 绩效考核 体系优化
中国人力资源研究专家胡华成谈到的以小米为代表的互联网企业时提到了人力资源管理的新特点：第一是“去中心化”、第二是“去权威管理”、第三是“去职位化”、第四是“去企业忠诚”、第五是“去绩效考核”，这其中的每一个特点都是对人力资源创新管理提出了新的要求。以第五个特点为例，对组织而言，绩效管理是其得以生存和发展的重要推动力，是组织岗位得以存在的理由，而绩效是创造组织价值的根源，是进行人员激励的基础，企业“去绩效考核”并不等于放弃绩效管理，而是要激发员工对工作的热爱以及企业文化赋予的时代使命感。
一、绩效和绩效考核的含义
绩效，即组织、个体及团队基于某种环境、资源，达成某项任务的程度，它是表现和反馈实现目标的效率与程度的重要载体；一般而言，绩效包括两种类型：第一是个体绩效，第二是组织绩效。眼下，关于绩效概念界定的观点主要有：（1）绩效属于结果的一种，是组织或人员工作所达到的效果，是作业成绩的记载。（2）绩效属于行为的一种，是人类开展的具体的行为表现，而且是能观察得到的。它只包括与组织目标有关的行动抑或是行为，可通过个体的熟练度（也就是贡献水准）进行衡量和评测。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。（3）绩效既是行为，也是结果，而行为是实现结果的一个重要条件。笔者更加认可观点（3），纵观绩效管控的实践可知，理应使用广义解释，即观点（3）的解释。行为主要依靠从事组织某项工作的人来体现，依靠人进行实践。行为不但是促成结果的重要渠道，它本身也是结果的一种，是个体为达成任务而消耗的体力及脑力劳动的结果，可和结果分离评判”。在考评企业员工绩效的过程中，不仅需要顾及员工做出的行为，还有顾及行为产生的结果。所以，绩效管理是设计、监管和控制企业总体绩效的原则、方式及体系的组合。根据企业战略目标的指导，给予组织运作要求及流程要求，借助绩效管理道具和技术，利用绩效管理实行人员激励举措，评测企业及部门的经营情况及结果，考评部门员工的具体业绩，尽快找出企业、员工个体目标绩效和实际绩效的差距，持续增强个体素质及绩效，以尽快达成企业既定目标。
绩效管理主要可划分成以下四个步骤：（1）制定绩效计划，包括制定出工作承诺、绩效需要达成的目标与绩效考核标准等内容；（2）在绩效具体实施的过程中的绩效面谈沟通；（3）绩效考核信息的收集；（4）绩效考核与绩效反馈，它既包含了对相关当事人的反馈，为下一部绩效计划的制定提供参考，也涵蓋了其他人资子系统，比如员工教育培训、员工聘用等，为其提供反馈信息和数据。这是一个循环改进的过程，使得企业绩效得以持续提高。当然绩效管理也可以套用管理学中的通用模型质量管理环PDCA（计划、执行、检查、纠正）四个环节的不断循环，管理员工的行为、提高员工的工作效率、指导员工目标达成的方向，从而使达到企业整体工作效率提高的过程。
绩效考核（performance examine）是企业实施绩效管理的重要步骤之一，即考核人员依据既定工作目标及标准，借用合理的考核方法，评价员工完成自身工作及任务情况、履责情况以及发展状况，并把评价结果传达给员工的历程。
在绩效管理当中，绩效考核发挥着不容忽略的作用，具体为：
实现目标：从实质来讲，绩效考核属于过程管理的一种，它对企业既定的中期、长期目标进行分解和细化，形成各种年、季、月度指标，促使员工更好地达成任务和工作，实现企业既定的战略目标。
问题的发掘：绩效考核可以认为是一个PDCA的循环过程，循环的流程包括设计计划、执行计划、检查以及处理等。具体来讲，绩效管理主要包括以下步骤：设置绩效目标、满足绩效要求、优化绩效实施等等，实际上，这是一个持续发现问题、予以改正问题的历程。
推动成长：归根结底，绩效考评的目的不是事先简单地利益分配，其深层目的在于推动组织和员工的协同发展。利用考核及时找出问题、予以改正，减少预期和实际差异，实现互利共生。
激励员工：把员工的招聘、晋升、调薪等和绩效考核结合起来，建立合理的激励制度，可以推动企业的稳健发展。与此同时，还能够对员工进行心理激励。
二、绩效考核的主要功能
在众多的人资管理行为和活动中，绩效考核是非常关键的内容之一，具有极为关键的功能。经分析和总结，绩效考核的主要功能为：
有效激发员工工作热情。利用绩效考评，员工可以更加清晰地界定自身工作目标，了解自己的工作业绩情况，分析和了解自身工作的长处和短板。人资部会以绩效考核结果为主要依据之一，对员工进行奖励或惩罚、调整员工薪资等，由此激发员工工作热情、为员工指明努力的方向。
为组织不同层级人员的绩效交流提供便利。归根结底，绩效考评的本质为：企业成员以自己或他人的工作为对象所实施的评价。绩效考核为组织员工和员工之间的沟通互动创造了一个平台，并创造了良好的交流机会，推进了不同层级人员的绩效交流。借助绩效考评，员工可以更快地察觉自身工作的缺陷，更加精准地找到自己的问题所在，并对此进行合理的调整和改进。同时，绩效考核是对组织优异管理经验进行总结归纳的结果。借助绩效考评，组织管理者可以明白：只要为员工提供足够优秀的资源，创造足够优异的发展机会、上升平台，员工便会全力以赴展现自己的能力，以此作为回报。员工也能够理解，绩效考核可以更清楚地指明自己未来的发展方向，有利于自身的成长。 作为人资管理的重要根据。绩效考评结果是人资部为人员调整薪资、职位等要务的关键根据。同时，人资部还可以依据考核，重新优化分配和安排员工，淘汰不合格的员工，提拔优秀的员工，做到优胜劣汰，能者居之。
给考核者创造提升自我的契机。要保证绩效考核足够客观、公正、真实，考核者需要全面掌握被考核者工作的情况。也就是说，考核者需要亲自进入基层，以便了解被考核者的工作情況，建立较高的威信。另外，考核者要想把考核工作做到位，还需接受对应的教育培训，这个培训的过程也是考核者提高自我的过程。
通过人力资源中的绩效考核，企业可以进一步增强自身竞争优势、加强自身竞争力。
三、绩效考核方法分析
1、KPI考核法分析
关键业绩指标法又称为KPI（Key PerformanceIndicators），即组织宏观战略目标决策经历系列细化分解之后形成的可行的战术目标，一般而言，它可以对宏观战略实施情况进行较好地检测。在经营过程中，企业会跟随外部及内部改变，设置适合的战略目标，所以在不同的时期，管理者会侧重于不同的方面，这些变化必须引起员工的重视，也就是说，管理者需要利用绩效指标的调整吸引员工的注意，使员工重视企业当时的发展重心。KPI是对组织战略施行情况进行评价的重要指标，其主要目标在于构建一种可以把组织战略转变成内部行为及活动的机制，从而持续强化企业竞争及盈利能力，成为组织战略施行的关键工具。
有效的关键绩效指标的确定需要遵循的原则是SMART原则，SMART代表以下含义：Specific（具体的），指KPI指标的制定需要细化、正中目标而且能够随着内外部条件的变化及时调整； Measurable（可测量的），即KPI指标的描述是量化的或者分解成具体的行为的，并且所需的数据或信息是可达成的；Attainable（可实现的），指的是在员工付出努力的条件下、在合理的时间范围内，KPI是可以实现的；Realistic（现实的），即KPI是可证明的，而不是假设的；Time-bounded（有时限的），即KPI有使用时间限制，关注效率。用关键绩效指标作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更容易衡量。企业从中提取出重要性和关键性的指标，再以事前、事中和事后三个维度，来全面跟踪、监管和反馈组织或员工个人的绩效情况。
制定KPI指标时，要特别注重从整体性、可测性、可控性、增值性和关联性等方面作为指标选择的依据，具体的指标步骤有五项：
第一，明确企业级关键绩效指标（KPI）。以企业战略目标为方向，通过梳理分解出企业的重点工作业务，随之通过这些重点工作领域根据平衡记分卡的设计思路设计出KPI体系，找到企业关键绩效指标（KPI），成为企业级KPI。
第二，分解部门级KPI。各个部门从业务价值树获知企业级KPI的内容，从而做出部门的决策结果，评价战略措施和规划，明确企业具有关键战略价值驱动的因素，扎到和部门有关的目标内容，从而构建起部门KPI，进而对指标评价体系进行构建。
第三，分解个人KPI。在对部门KPI明确基础上做出深入分解，各部门的所有员工都明确各自岗位的绩效考核指标。企业在SMART法作用下得到员工的关键绩效考核指标。此外，这一指标可以分解出四种不同的类型指标，即：成本指标、数量指标、时限指标和质量指标。
第四，制定评价标准。通常情况下，借助评价或衡量工作中设置的指标，来明确工作的大致方向，其标准反映了各个指标所需要的具体水平，通常能够分成基本标准、平均标准和先进标准三个不同水平。
第五，评审关键绩效指标。评审最重要的目的在于从客观性、整体性、科学性、实用性和可行性等方面明确这些关键绩效指标。
2、BSC考核法分析
卡普兰及诺顿共同研究发明了平衡记分卡，这是他们对几十家企业的业绩评估系统进行全面分析和研究的结果。该方式不但将财务指标评测业绩的局面得以打破，还在原先的基础上，融入了客户、内部经营管理、发展与学习三大未来驱动因素，站在四个维度对企业业绩进行评估，成功使企业的长短期目标、内外部变动之间均衡。所以，该方式获得了全球众多企业的认可和使用，据统计，大约8成的全球五百强企业都在使用该方式评估企业业绩。
平衡计分卡是一个经营性评测系统和战略管理系统，它可以对企业长期战略进行规划，借助衡量重点实现良好的流程管理。
3、MBO考核法分析
目标管理法（Management By Objective，MBO）是一种现代管理方法，在经典管理理论中，目标管理是以目标为驱动，充分发挥人的作用，并将其转化为相应的成果，从而使个人业绩实现达到最佳效果，由此一系列的操作所形成的管理方法。目标管理的另一种叫法就是“成果管理”，比较常见的说法为“责任制”，指的是企业内职工积极参与，由上至下齐心协力，有条不紊的达成工作计划，同时是有效的“自我控制”所形成的一种管理方法。 “企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此，MBO考核法的核心是制订目标，管理者通过分解目标、制定目标，并以此对下级实施管理，其中所制定的目标是相对全面的，同时在时间上也有一定的限制，并且在进行评价时也可以更加容易。组织内的最高管理者在明确了组织长期发展目标的条件下，要将目标进行相应的分解，将组织目标分解为若干个基于个人的小目标，并交由这些个体来完成，管理者则根据个体完成的情况，对下级进行相应的奖惩与评价。该方法在执行时有三个阶段：
第一阶段为目标的设置。其可细分为四个步骤：（1）高层管理预定目标，此目标即可自上而下又可自下而上，但不管采取的方式是哪一种，其中都存在一个共同的特点，那就是需要共同进行商议再做出决定，同时组织中的领导还要相应展开SWOT分析，并以此对企业优劣势有清醒的认识。（2）对组织结构进行重新审议，使其中的职责分工更加明确。在实施目标管理时，对于每个目标都是需要明确其责任主体，这样才能够在追责时责任到人。（3）对下级目标予以明确，在组织规划、目标等均已经明确的条件下，在下级相应设置分目标。（4）上下级针对各个项目目标的实现情况予以跟进，并明确与奖惩有关的事宜。 第二阶段为实现目标过程的管理。领导在这一阶段先要实施定期检查，通过双方之间的接触情况获得相应的信息，并对这些信息通过相应的渠道获得反馈，而后向下级就实施的进度情况进行通报，从而使下级之间能够形成有效的协调，从中找到存在的问题，并寻求解决这些问题的方法和途径。
第三階段为测定与评价所取得的成果。在到达预先确定的期限时，下级首先要做的工作就是开展自我评估，并提交相应的书面报告给上级，然后领导与员工之间就考核实施的总体完成情况进行不断的沟通、纠偏、确认，并给予相应的惩罚和奖励，并就下一阶段的计划和目标进行商讨，在意见统一后明确并制定目标，从而步入到一个新的循环中。
对于目标管理而言，其所具有的优势集中表现在下述几个方面：（1）针对在组织内部的比较容易进行量度与分解的目标予以明确，在此方面能够收获良好的效果。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工；（3）目标管理能够增强员工的自觉性，使员工在工作中拥有更高的积极性与能动性，将员工的创造力和想象力充分的展现出来。（4）在反馈与沟通环节，能够强化工作、意见等方面的沟通，使彼此之前能够有更加深入的了解，使其中的人际关系能够得到更加有效的改善。
4、360度考核法分析
360绩效考核法也被称作“全方位考核法”，由Inter公司率先提出。这种方法指的是对能够对某人绩效输出结果产生影响的因素进行调动，从而对该人形成相对更为全面的评价，从不同的角度获得相对更加均衡的评价结果，其中所涉及的评价范围主要涉及人际关系、沟通技巧、领导能力、协调能力等，如图2-3所示。
360度考核法在进行应用的过程中，参与评价的群体相对更加多元，因而所得到的考评结果所具有的客观性也更高，能够使得个人偏见有所减少，有效降低其中的评分误差，并努力使考评结果的准确性得到提升，而且，考评后的多角度信息反馈能够帮助个体调整自我的日常行为习惯，个体的自我意识得以加强，从而提高自我管理效率。不过360度考评也存在一些不足，譬如做一次360度考评，需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，在前期准备、中期实施、后期反馈的各个环节都需要进行缜密的组织策划。为此，企业可针对自身的规模大小、整体管理水平、人员综合素质、考核内容等实际情况进行整体评判后再酌情使用。
5、主基二元法分析
主基二元绩效模型产生了主基二元考核法。这一方法的具体应用需要将重点工作和重要指标在考核时进行最大化的量化处理；而非重点工作则以定性甄别的非量化手段进行考察。由此能够使员工既兼顾重点工作又能对非重点工作保持关注，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率，不会造成工作失误。
主基二元法的考核模型致力于将绩效考核分解成两个方面。第一方面以“主要绩效”为主，员工不仅要提高自身能力，凸显自身绩效考核的成绩；员工表现越好，得到的绩效分数越高。第二方面是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这方面既相互独立又相互督促。“主要绩效”目的是彰显员工和团队所取得的管理绩效和创造能力，作为评判员工是否优秀，能否对其进行价值倾斜的参考根据；“基础绩效”则彰显了员工工作成绩和绩效目标之间的相似度，作为企业发放绩效奖金的重要依据。
【关键词】 人力资源 绩效考核 体系优化
中国人力资源研究专家胡华成谈到的以小米为代表的互联网企业时提到了人力资源管理的新特点：第一是“去中心化”、第二是“去权威管理”、第三是“去职位化”、第四是“去企业忠诚”、第五是“去绩效考核”，这其中的每一个特点都是对人力资源创新管理提出了新的要求。以第五个特点为例，对组织而言，绩效管理是其得以生存和发展的重要推动力，是组织岗位得以存在的理由，而绩效是创造组织价值的根源，是进行人员激励的基础，企业“去绩效考核”并不等于放弃绩效管理，而是要激发员工对工作的热爱以及企业文化赋予的时代使命感。
一、绩效和绩效考核的含义
绩效，即组织、个体及团队基于某种环境、资源，达成某项任务的程度，它是表现和反馈实现目标的效率与程度的重要载体；一般而言，绩效包括两种类型：第一是个体绩效，第二是组织绩效。眼下，关于绩效概念界定的观点主要有：（1）绩效属于结果的一种，是组织或人员工作所达到的效果，是作业成绩的记载。（2）绩效属于行为的一种，是人类开展的具体的行为表现，而且是能观察得到的。它只包括与组织目标有关的行动抑或是行为，可通过个体的熟练度（也就是贡献水准）进行衡量和评测。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。（3）绩效既是行为，也是结果，而行为是实现结果的一个重要条件。笔者更加认可观点（3），纵观绩效管控的实践可知，理应使用广义解释，即观点（3）的解释。行为主要依靠从事组织某项工作的人来体现，依靠人进行实践。行为不但是促成结果的重要渠道，它本身也是结果的一种，是个体为达成任务而消耗的体力及脑力劳动的结果，可和结果分离评判”。在考评企业员工绩效的过程中，不仅需要顾及员工做出的行为，还有顾及行为产生的结果。所以，绩效管理是设计、监管和控制企业总体绩效的原则、方式及体系的组合。根据企业战略目标的指导，给予组织运作要求及流程要求，借助绩效管理道具和技术，利用绩效管理实行人员激励举措，评测企业及部门的经营情况及结果，考评部门员工的具体业绩，尽快找出企业、员工个体目标绩效和实际绩效的差距，持续增强个体素质及绩效，以尽快达成企业既定目标。
绩效管理主要可划分成以下四个步骤：（1）制定绩效计划，包括制定出工作承诺、绩效需要达成的目标与绩效考核标准等内容；（2）在绩效具体实施的过程中的绩效面谈沟通；（3）绩效考核信息的收集；（4）绩效考核与绩效反馈，它既包含了对相关当事人的反馈，为下一部绩效计划的制定提供参考，也涵蓋了其他人资子系统，比如员工教育培训、员工聘用等，为其提供反馈信息和数据。这是一个循环改进的过程，使得企业绩效得以持续提高。当然绩效管理也可以套用管理学中的通用模型质量管理环PDCA（计划、执行、检查、纠正）四个环节的不断循环，管理员工的行为、提高员工的工作效率、指导员工目标达成的方向，从而使达到企业整体工作效率提高的过程。
绩效考核（performance examine）是企业实施绩效管理的重要步骤之一，即考核人员依据既定工作目标及标准，借用合理的考核方法，评价员工完成自身工作及任务情况、履责情况以及发展状况，并把评价结果传达给员工的历程。
在绩效管理当中，绩效考核发挥着不容忽略的作用，具体为：
实现目标：从实质来讲，绩效考核属于过程管理的一种，它对企业既定的中期、长期目标进行分解和细化，形成各种年、季、月度指标，促使员工更好地达成任务和工作，实现企业既定的战略目标。
问题的发掘：绩效考核可以认为是一个PDCA的循环过程，循环的流程包括设计计划、执行计划、检查以及处理等。具体来讲，绩效管理主要包括以下步骤：设置绩效目标、满足绩效要求、优化绩效实施等等，实际上，这是一个持续发现问题、予以改正问题的历程。
推动成长：归根结底，绩效考评的目的不是事先简单地利益分配，其深层目的在于推动组织和员工的协同发展。利用考核及时找出问题、予以改正，减少预期和实际差异，实现互利共生。
激励员工：把员工的招聘、晋升、调薪等和绩效考核结合起来，建立合理的激励制度，可以推动企业的稳健发展。与此同时，还能够对员工进行心理激励。
二、绩效考核的主要功能
在众多的人资管理行为和活动中，绩效考核是非常关键的内容之一，具有极为关键的功能。经分析和总结，绩效考核的主要功能为：
有效激发员工工作热情。利用绩效考评，员工可以更加清晰地界定自身工作目标，了解自己的工作业绩情况，分析和了解自身工作的长处和短板。人资部会以绩效考核结果为主要依据之一，对员工进行奖励或惩罚、调整员工薪资等，由此激发员工工作热情、为员工指明努力的方向。
为组织不同层级人员的绩效交流提供便利。归根结底，绩效考评的本质为：企业成员以自己或他人的工作为对象所实施的评价。绩效考核为组织员工和员工之间的沟通互动创造了一个平台，并创造了良好的交流机会，推进了不同层级人员的绩效交流。借助绩效考评，员工可以更快地察觉自身工作的缺陷，更加精准地找到自己的问题所在，并对此进行合理的调整和改进。同时，绩效考核是对组织优异管理经验进行总结归纳的结果。借助绩效考评，组织管理者可以明白：只要为员工提供足够优秀的资源，创造足够优异的发展机会、上升平台，员工便会全力以赴展现自己的能力，以此作为回报。员工也能够理解，绩效考核可以更清楚地指明自己未来的发展方向，有利于自身的成长。 作为人资管理的重要根据。绩效考评结果是人资部为人员调整薪资、职位等要务的关键根据。同时，人资部还可以依据考核，重新优化分配和安排员工，淘汰不合格的员工，提拔优秀的员工，做到优胜劣汰，能者居之。
给考核者创造提升自我的契机。要保证绩效考核足够客观、公正、真实，考核者需要全面掌握被考核者工作的情况。也就是说，考核者需要亲自进入基层，以便了解被考核者的工作情況，建立较高的威信。另外，考核者要想把考核工作做到位，还需接受对应的教育培训，这个培训的过程也是考核者提高自我的过程。
通过人力资源中的绩效考核，企业可以进一步增强自身竞争优势、加强自身竞争力。
三、绩效考核方法分析
1、KPI考核法分析
关键业绩指标法又称为KPI（Key PerformanceIndicators），即组织宏观战略目标决策经历系列细化分解之后形成的可行的战术目标，一般而言，它可以对宏观战略实施情况进行较好地检测。在经营过程中，企业会跟随外部及内部改变，设置适合的战略目标，所以在不同的时期，管理者会侧重于不同的方面，这些变化必须引起员工的重视，也就是说，管理者需要利用绩效指标的调整吸引员工的注意，使员工重视企业当时的发展重心。KPI是对组织战略施行情况进行评价的重要指标，其主要目标在于构建一种可以把组织战略转变成内部行为及活动的机制，从而持续强化企业竞争及盈利能力，成为组织战略施行的关键工具。
有效的关键绩效指标的确定需要遵循的原则是SMART原则，SMART代表以下含义：Specific（具体的），指KPI指标的制定需要细化、正中目标而且能够随着内外部条件的变化及时调整； Measurable（可测量的），即KPI指标的描述是量化的或者分解成具体的行为的，并且所需的数据或信息是可达成的；Attainable（可实现的），指的是在员工付出努力的条件下、在合理的时间范围内，KPI是可以实现的；Realistic（现实的），即KPI是可证明的，而不是假设的；Time-bounded（有时限的），即KPI有使用时间限制，关注效率。用关键绩效指标作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更容易衡量。企业从中提取出重要性和关键性的指标，再以事前、事中和事后三个维度，来全面跟踪、监管和反馈组织或员工个人的绩效情况。
制定KPI指标时，要特别注重从整体性、可测性、可控性、增值性和关联性等方面作为指标选择的依据，具体的指标步骤有五项：
第一，明确企业级关键绩效指标（KPI）。以企业战略目标为方向，通过梳理分解出企业的重点工作业务，随之通过这些重点工作领域根据平衡记分卡的设计思路设计出KPI体系，找到企业关键绩效指标（KPI），成为企业级KPI。
第二，分解部门级KPI。各个部门从业务价值树获知企业级KPI的内容，从而做出部门的决策结果，评价战略措施和规划，明确企业具有关键战略价值驱动的因素，扎到和部门有关的目标内容，从而构建起部门KPI，进而对指标评价体系进行构建。
第三，分解个人KPI。在对部门KPI明确基础上做出深入分解，各部门的所有员工都明确各自岗位的绩效考核指标。企业在SMART法作用下得到员工的关键绩效考核指标。此外，这一指标可以分解出四种不同的类型指标，即：成本指标、数量指标、时限指标和质量指标。
第四，制定评价标准。通常情况下，借助评价或衡量工作中设置的指标，来明确工作的大致方向，其标准反映了各个指标所需要的具体水平，通常能够分成基本标准、平均标准和先进标准三个不同水平。
第五，评审关键绩效指标。评审最重要的目的在于从客观性、整体性、科学性、实用性和可行性等方面明确这些关键绩效指标。
2、BSC考核法分析
卡普兰及诺顿共同研究发明了平衡记分卡，这是他们对几十家企业的业绩评估系统进行全面分析和研究的结果。该方式不但将财务指标评测业绩的局面得以打破，还在原先的基础上，融入了客户、内部经营管理、发展与学习三大未来驱动因素，站在四个维度对企业业绩进行评估，成功使企业的长短期目标、内外部变动之间均衡。所以，该方式获得了全球众多企业的认可和使用，据统计，大约8成的全球五百强企业都在使用该方式评估企业业绩。
平衡计分卡是一个经营性评测系统和战略管理系统，它可以对企业长期战略进行规划，借助衡量重点实现良好的流程管理。
3、MBO考核法分析
目标管理法（Management By Objective，MBO）是一种现代管理方法，在经典管理理论中，目标管理是以目标为驱动，充分发挥人的作用，并将其转化为相应的成果，从而使个人业绩实现达到最佳效果，由此一系列的操作所形成的管理方法。目标管理的另一种叫法就是“成果管理”，比较常见的说法为“责任制”，指的是企业内职工积极参与，由上至下齐心协力，有条不紊的达成工作计划，同时是有效的“自我控制”所形成的一种管理方法。 “企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此，MBO考核法的核心是制订目标，管理者通过分解目标、制定目标，并以此对下级实施管理，其中所制定的目标是相对全面的，同时在时间上也有一定的限制，并且在进行评价时也可以更加容易。组织内的最高管理者在明确了组织长期发展目标的条件下，要将目标进行相应的分解，将组织目标分解为若干个基于个人的小目标，并交由这些个体来完成，管理者则根据个体完成的情况，对下级进行相应的奖惩与评价。该方法在执行时有三个阶段：
第一阶段为目标的设置。其可细分为四个步骤：（1）高层管理预定目标，此目标即可自上而下又可自下而上，但不管采取的方式是哪一种，其中都存在一个共同的特点，那就是需要共同进行商议再做出决定，同时组织中的领导还要相应展开SWOT分析，并以此对企业优劣势有清醒的认识。（2）对组织结构进行重新审议，使其中的职责分工更加明确。在实施目标管理时，对于每个目标都是需要明确其责任主体，这样才能够在追责时责任到人。（3）对下级目标予以明确，在组织规划、目标等均已经明确的条件下，在下级相应设置分目标。（4）上下级针对各个项目目标的实现情况予以跟进，并明确与奖惩有关的事宜。 第二阶段为实现目标过程的管理。领导在这一阶段先要实施定期检查，通过双方之间的接触情况获得相应的信息，并对这些信息通过相应的渠道获得反馈，而后向下级就实施的进度情况进行通报，从而使下级之间能够形成有效的协调，从中找到存在的问题，并寻求解决这些问题的方法和途径。
第三階段为测定与评价所取得的成果。在到达预先确定的期限时，下级首先要做的工作就是开展自我评估，并提交相应的书面报告给上级，然后领导与员工之间就考核实施的总体完成情况进行不断的沟通、纠偏、确认，并给予相应的惩罚和奖励，并就下一阶段的计划和目标进行商讨，在意见统一后明确并制定目标，从而步入到一个新的循环中。
对于目标管理而言，其所具有的优势集中表现在下述几个方面：（1）针对在组织内部的比较容易进行量度与分解的目标予以明确，在此方面能够收获良好的效果。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工；（3）目标管理能够增强员工的自觉性，使员工在工作中拥有更高的积极性与能动性，将员工的创造力和想象力充分的展现出来。（4）在反馈与沟通环节，能够强化工作、意见等方面的沟通，使彼此之前能够有更加深入的了解，使其中的人际关系能够得到更加有效的改善。
4、360度考核法分析
360绩效考核法也被称作“全方位考核法”，由Inter公司率先提出。这种方法指的是对能够对某人绩效输出结果产生影响的因素进行调动，从而对该人形成相对更为全面的评价，从不同的角度获得相对更加均衡的评价结果，其中所涉及的评价范围主要涉及人际关系、沟通技巧、领导能力、协调能力等，如图2-3所示。
360度考核法在进行应用的过程中，参与评价的群体相对更加多元，因而所得到的考评结果所具有的客观性也更高，能够使得个人偏见有所减少，有效降低其中的评分误差，并努力使考评结果的准确性得到提升，而且，考评后的多角度信息反馈能够帮助个体调整自我的日常行为习惯，个体的自我意识得以加强，从而提高自我管理效率。不过360度考评也存在一些不足，譬如做一次360度考评，需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，在前期准备、中期实施、后期反馈的各个环节都需要进行缜密的组织策划。为此，企业可针对自身的规模大小、整体管理水平、人员综合素质、考核内容等实际情况进行整体评判后再酌情使用。
5、主基二元法分析
主基二元绩效模型产生了主基二元考核法。这一方法的具体应用需要将重点工作和重要指标在考核时进行最大化的量化处理；而非重点工作则以定性甄别的非量化手段进行考察。由此能够使员工既兼顾重点工作又能对非重点工作保持关注，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率，不会造成工作失误。
主基二元法的考核模型致力于将绩效考核分解成两个方面。第一方面以“主要绩效”为主，员工不仅要提高自身能力，凸显自身绩效考核的成绩；员工表现越好，得到的绩效分数越高。第二方面是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这方面既相互独立又相互督促。“主要绩效”目的是彰显员工和团队所取得的管理绩效和创造能力，作为评判员工是否优秀，能否对其进行价值倾斜的参考根据；“基础绩效”则彰显了员工工作成绩和绩效目标之间的相似度，作为企业发放绩效奖金的重要依据。