在2006年12月一次评选最差领导人中，戴尔公司董事会主席迈克尔•戴尔榜上有名。这家曾经以独特的销售模式傲视PC业的公司，在过去的一年却业绩不佳，更重要的是戴尔正面临客户满意度下滑的危机。
　　同戴尔一样处于危机的还有英特尔。2006年9月5日，业绩低迷的英特尔发布了经营重组计划。他们计划将2007年的产品成本和营业经费削减20亿美元，2008年进一步削减30亿美元。英特尔被客户指责过于骄傲，英特尔内部也承认，自己忽略了客户。
　　多年来，英特尔身边看似不起眼的追赶者AMD，将“以客户为中心”融入到自己的骨髓和血液里。AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁郭可尊在接受《英才》采访时表示，在今天信息化的过程中，有很多的问题是因为只是从技术上推动，没有很好地倾听客户的需求。
　　她举例说，2003年AMD推出64位技术是AMD从产业挑战者向产业领导者转化的一个关键点。当时很多PC厂商认为32位足够了，不需要64位。但现在可以看到，64位技术推动了PC向数字化应用、多媒体应用的发展，这是一个划时代的转变。
　　


　　但光是技术的革新并不一定能赢得客户。如果客户为了要这个新技术必须把旧技术扔掉，资源的浪费是巨大的。郭可尊说，为了解决这个问题，AMD走了整整20年。最终32位可以兼容64位，这样就不需要像搬家似的，把旧的东西全部舍弃掉，也就不需要花很多的钱。
　　2006年，全球排名第一的PC厂商戴尔宣布与AMD合作，打破原本英特尔与戴尔之间排他性的合作。
　　事实上，AMD在赢得戴尔这个客户之前，公司总部就一直有一个“DELL组”来开展工作。“今天跟我们做生意的人，是我们的合作伙伴，今天没有跟我们做生意的人，也是我们的伙伴。”
　　正是因为AMD的这个理念，即使戴尔和AMD没有业务关系，经常的沟通也使得戴尔对AMD有相当的了解。
　　对于AMD中国来说，郭可尊以女性领导者特有的耐心与亲和，把包括联想、方正、清华同方等在内的国内主流PC厂商悉数拉入AMD的阵营，同样打破了英特尔一统天下的局面。
　　在AMD80%的美国市场以外的销售中，25%是来自于中国市场。中国区也正在成为AMD全球一颗关键棋子。这一点从AMD全球CEO海克特•鲁毅智的笑容上就可以看出。
　　同样，“客户亲近度”是思科中国区总裁林正刚一直强调的，“这并不是说你有没有和客户喝酒、打球，而是看你有没有听懂客户的要求。”
　　“客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代，我们能做的惟一的事就是面对挑战，并将它打倒在地。”IBM现任全球CEO彭明盛的这句话可以代表几乎所有企业领袖的心态，问题是真正实践起来，要难上许多倍。